在公司股價上漲的推動下，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯于7月27日一度超越比爾·蓋茨成為世界新晉首富。

雖然這一紀(jì)錄保持的時間不長，但貝佐斯率領(lǐng)著亞馬遜從1995年的一家線上書城至今，僅22年時間，市值已超5000億美元，擁有云服務(wù)全球市場最大市占率，甚至成為第一家獲得奧斯卡的互聯(lián)網(wǎng)公司，并且可能成為全球最大零售商......亞馬遜的業(yè)務(wù)似乎沒有邊界，貝佐斯在下一盤什么棋？

零售業(yè)從業(yè)者、Stedi聯(lián)合創(chuàng)始人Zack Kantar在深入研究后認(rèn)為，亞馬遜是這個世界上最令人驚嘆，卻又鮮為人所理解的公司之一。

零售業(yè)似乎有一個共識，那就是亞馬遜猛獸般的成長，已經(jīng)危害到傳統(tǒng)零售業(yè)，使其發(fā)展遭遇瓶頸。

于是，人們開始討論“亞馬遜的優(yōu)勢是否可持續(xù)”，“諸如沃爾瑪這樣的大傳統(tǒng)零售商的電商化是否有可能沖擊亞馬遜“，等等。

對沃爾瑪來說，復(fù)制亞馬遜的不少項目確實是可行的，比如：

亞馬遜2日達(dá)，甚至1小時達(dá)的會員服務(wù)（Amazon Prime）；

亞馬遜第三方商家入駐服務(wù)（Amazon Marketplace）；

亞馬遜開先河的無人機(jī)配送（Amazon Prime Air）；

亞馬遜實體零售店，免現(xiàn)金結(jié)算（Amazon Go）。

沃爾瑪很有可能在幾年內(nèi)就能掌握這些技術(shù)。再加上沃爾瑪已經(jīng)擁有的150多個分撥中心，其總面積比亞馬遜的物流配送中心還大。盡管它們只是通過6000多輛卡車，為沃爾瑪旗下的11500多家門店補(bǔ)貨、進(jìn)貨使用。

另一方面，即便亞馬遜正在搭建“最后一英里”配送服務(wù)（包括無人機(jī)、配送機(jī)器人、Amazon Flex提貨等），市場上仍有大量“第三方”創(chuàng)業(yè)公司能夠給沃爾瑪提供相關(guān)技術(shù)。

即便如此，我仍然認(rèn)為亞馬遜會在接下來的10年繼續(xù)引領(lǐng)增長，沒有任何一家零售商能阻止它前進(jìn)的腳步。

因為亞馬遜是世界上防御能力最強(qiáng)大的公司，而人們甚至還沒有摸到它所支配領(lǐng)域的邊界，這才是它真正超越對手的地方。

亞馬遜的殺手锏

面對零售行業(yè)不斷涌入的挑戰(zhàn)者，貝佐斯真正的大殺器并不是所謂的創(chuàng)新文化或者個人視野，而是亞馬遜每一部分業(yè)務(wù)都是在“以服務(wù)為導(dǎo)向”的基礎(chǔ)上建立的。

并且，每一部分業(yè)務(wù)都成為一個獨(dú)立平臺，暴露在外部市場競爭之下，由此它們被激發(fā)出新的活力。

傳統(tǒng)大公司總會面臨這樣的難題——為了節(jié)省成本，公司放棄外包轉(zhuǎn)而內(nèi)包，或者直接把供應(yīng)商或客戶公司給并購了。結(jié)果，內(nèi)部供應(yīng)商忙于滿足內(nèi)部客戶的需求，企業(yè)的利潤空間也隨之縮減。

我此前在汽車行業(yè)多年，看過太多這樣的例子：汽車制造廠商總在好年景并購供應(yīng)商，等到成本躥升時趕緊剝離相關(guān)資產(chǎn)。

一旦缺少外部競爭，機(jī)構(gòu)就變得臃腫低效。更可怕的是，每當(dāng)公司試圖通過引入外部競爭，比如競標(biāo)，或是開始仔細(xì)控制成本時，機(jī)構(gòu)的官僚主義就變得更加嚴(yán)重。

亞馬遜試圖逃脫這樣的“大公司詛咒”，于是才有了亞馬遜的云計算服務(wù)平臺（Amazon Web Services，AWS）。

由于當(dāng)時亞馬遜正處在空前的規(guī)模擴(kuò)張中——2000年初高速發(fā)展，而企業(yè)級SaaS還未成熟——亞馬遜不得不創(chuàng)建自己的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

把自己的基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施變成一個外部產(chǎn)品簡直是一個財務(wù)上的天才之作——亞馬遜得到了意料之外的巨大收益，2016年AWS業(yè)務(wù)全年營收122億美金，運(yùn)營利潤31億美元。

但相比于亞馬遜從中得到的組織進(jìn)化（外界常常忽略這一點(diǎn)），收入的豐厚僅僅是一個腳注：通過將公司的某一部分機(jī)能擴(kuò)展成獨(dú)立平臺，以此對抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問題。

AWS落地的這10多年來，亞馬遜一直逐步將公司內(nèi)部使用的工具重新架構(gòu)成外部可消費(fèi)的服務(wù)。

最近，AWS推出了Amazon Connect，這是一個自助式的、基于云端的客服中心平臺，它是在亞馬遜自己的客服體系基礎(chǔ)上搭建的。亞馬遜又一次得到了豐厚的“額外收入”，但真正價值其實是對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的磨礪。

所以，即使Amazon Connect是一次失敗的商業(yè)嘗試，亞馬遜也能以此驗證出，該內(nèi)部業(yè)務(wù)是否已顯著地落后于市場上其他競爭對手。

亞馬遜用這種內(nèi)部工具商業(yè)化、外部化的方式，來替代浪費(fèi)時間又官僚主義的內(nèi)部調(diào)研、審計等流程；同時，形成了一個可能產(chǎn)生現(xiàn)金流的反饋閉環(huán)模式，如果失敗，也能夠迅速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的各種問題。

有種說法是，一個人所賺的錢基本接近于你為這個世界所創(chuàng)造的價值，那么，亞馬遜相當(dāng)于在十幾個此前不可見的領(lǐng)域里量化出了自己的價值。

難以復(fù)制的FBA

如果說AWS只是案例之一，那么最讓人驚嘆的是這個策略已經(jīng)滲入了亞馬遜的每個層面，這一策略是現(xiàn)代公司歷史上最了不起的努力之一。

亞馬遜已經(jīng)把整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的每一個角落和縫隙都與外部連接，而我認(rèn)為幾乎不可復(fù)制的正是這條長長的外部服務(wù)鏈。

最廣為人知的案例是亞馬遜的物流配送業(yè)務(wù)（Fulfillment By Amazon, FBA）。通過FBA服務(wù)，亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜當(dāng)?shù)氐膫}儲中心，客戶一旦下單，亞馬遜負(fù)責(zé)貨物配送，甚至還包括退貨及客戶服務(wù)，價格也極具競爭力。

現(xiàn)在，F(xiàn)BA不僅對于亞馬遜平臺上出售的貨物負(fù)責(zé)，賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務(wù)，將“非亞馬遜訂單”配送至買家手中。

這對于亞馬遜而言，利益也是巨大的：

1.更好利用閑置的倉儲配送能力；

2.增加運(yùn)送量，從UPS、FedEx等物流供應(yīng)商拿到更優(yōu)價格；

3.直接從FBA服務(wù)獲利；2017財年第一季度，亞馬遜從所有第三方賣家服務(wù)中獲取的收入高達(dá)64億美元，占到總營收的25%。

這樣做更深層的好處依然是，通過將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)開放給外部市場，不斷地提升戰(zhàn)斗力。

畢竟，倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個勞動力密集的領(lǐng)域，一不小心就會出現(xiàn)人力冗余問題。

我認(rèn)為FBA服務(wù)很難出現(xiàn)其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。

亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起，又能精準(zhǔn)高效的找出用戶下單的貨品，這一套方法背后的技術(shù)和組織復(fù)雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的，那你想學(xué)亞馬遜這套就更難了。

這套系統(tǒng)能夠?qū)⒇浳镒詣硬鸱?、分配到最佳倉儲中心，并規(guī)劃出最優(yōu)入庫路線——分配原則基于倉儲容量、客戶地域分布的歷史數(shù)據(jù)等等，這可是個相當(dāng)浩大的工程。

FBA于2006年推出，也就意味著亞馬遜在這上面已經(jīng)下了11年的功夫。我認(rèn)為，對FBA的巨大投資正是亞馬遜過去10年始終無法盈利的一個最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不在此盈利。

最開始的時候，F(xiàn)BA的錯誤率也曾非常高。我知道有不少賣家因為亞馬遜在倉配過程中丟失貨物，獲得了上萬美元的賠款。且不論巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)，有哪個零售商愿意長期承受如此巨大的庫存損失？

在我看來，不出5年，亞馬遜就會進(jìn)軍小包配送業(yè)務(wù)，這意味著跟UPS、FedEx、美國郵政正面PK。

亞馬遜已經(jīng)開始運(yùn)營旗下40架貨機(jī)、數(shù)千貨車所組成的戰(zhàn)隊，他們還建立了數(shù)十個分揀中心，以減少對現(xiàn)有小包承運(yùn)方的依賴。而那些享受過亞馬遜既有服務(wù)的客戶，很容易就能轉(zhuǎn)化為他們新產(chǎn)品的用戶。

在此，亞馬遜作為一個企業(yè)服務(wù)提供商，其超越其他競爭對手的一個關(guān)鍵優(yōu)勢是，他們不得不使用自己的產(chǎn)品。這一點(diǎn)是UPS、FedEx、Rackspace（世界前三云計算中心之一）無法與之相比的。

因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運(yùn)力安排，UPS飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶責(zé)怪零售商，零售商轉(zhuǎn)頭就開始罵UPS。而當(dāng)亞馬遜成為了快遞服務(wù)提供者，他們對訂單有著天然的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務(wù)水平。

從誕生那一刻起，這些功能性業(yè)務(wù)就不僅僅是給亞馬遜內(nèi)部使用，所以才能發(fā)展起來。很多傳統(tǒng)大公司在做技術(shù)設(shè)施搭建的時候，因為考慮的只是自身短期需求——以至于外部看不懂，無法用，更無法改進(jìn)。

“拜客戶教”

亞馬遜內(nèi)部一個重要的共識是——即便某些業(yè)務(wù)或功能無法商業(yè)化、外部化，亞馬遜也會想辦法讓它為外部客戶創(chuàng)造更大的價值。

貝佐斯把亞馬遜定位成“世界上最以客戶為中心的公司”，將“客戶崇拜”意識貫徹徹底。亞馬遜有三類神圣的客戶：電商消費(fèi)者（Amazon.com），開發(fā)者（AWS），以及第三方賣家（Amazon Marketplace/FBA）。

他曾說過，“不應(yīng)該害怕我們的競爭對手，而要害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。”

他更為著名的一段話是：

人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？這個問題很有趣，也很普通。從來沒有人問我：“未來10年，什么不會變？”但我可以告訴你，第二個問題其實才是更重要的——因為你的商業(yè)策略要建構(gòu)在一定時期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……

在零售業(yè)。我們知道客戶想要低價，這一點(diǎn)未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。

就算再過10年，也不可能有一個客戶跳出來對我說：貝佐斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。

品類豐富、低價、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰(zhàn)爭的核心利器。

通過亞馬遜的第三方平臺，賣家能以非?？斓乃俣壬霞軘?shù)百萬的熱門商品，而亞馬遜供應(yīng)商團(tuán)隊發(fā)掘出新產(chǎn)品的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。亞馬遜建起了一個高頻交易平臺，能夠保證其價格的競爭力，而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。

快速配送背后則是高效運(yùn)營和配送成本極低，這兩點(diǎn)的達(dá)成正是因為亞馬遜開放其FBA給外部客戶。應(yīng)該沒有人比亞馬遜更理解《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）這本書，他們引入了一個系統(tǒng)性的解決方案，是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立于不敗之地。

我的觀點(diǎn)是，亞馬遜無法超越。亞馬遜花了10年時間完善FBA，即便沃爾瑪能夠縮短到5年，亞馬遜到時候又會是怎樣呢？

亞馬遜一手遮天確實難以被超越，不過我認(rèn)為像Chewy.com這樣的垂直細(xì)分領(lǐng)域零售商仍有巨大機(jī)會。

在我看來，亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷，不過鑒于目前亞馬遜只占了零售市場一個很小的份額，或者我們消費(fèi)實體產(chǎn)品的方式未來有可能發(fā)生變化，我認(rèn)為那一天不會很快到來，但亞馬遜依然有可能吃掉整個零售世界。