德爾惠、喜得龍、金萊克……它們的消亡與安踏、李寧的蒸蒸日上，都是中國體育用品行業(yè)發(fā)展歷程中不容忽視的一段歷史。它們的故事就是一座城市的注腳。

■文/懶熊體育

在中國眾多產(chǎn)業(yè)集群中，晉江稱得上是與體育聯(lián)系最緊密的區(qū)域。2016年，晉江體育制造業(yè)總產(chǎn)值達到1472.33億元，占全部工業(yè)產(chǎn)值34.07%。

30年前，晉江還是福建東南沿海的小漁村，后來蛻變?yōu)?ldquo;中國鞋都”，誕生了上百個體育用品品牌。但歲月激蕩，許多紅極一時的名字如今幾近消亡。德爾惠、喜得龍、金萊克……它們是如何被時代的潮水沖走的?

制鞋生意風生水起

晉江鞋業(yè)的故事起源于一條河。這個位于陳埭鎮(zhèn)鞋都路旁的烏邊港，外來人習慣叫它“黑河”。

烏邊港的北面是溪邊村，同村的丁明亮和丁思強分別創(chuàng)建了德爾惠和美克。丁國雄的喬丹總部也在這里。村里還有一棟著名的三興鞋業(yè)大廈，那是特步的前身。

河的南岸，岸兜村的丁世忠在這里起步，安踏工業(yè)大廈是村里最顯眼的建筑物。再往南去是江頭村，丁伍號家族的三六一度大樓就在那兒。

烏邊港就像晉江體育用品的母親河，1987年，孕育的大潮漲起。

17歲的丁世忠背著600雙鞋子北上闖蕩;17歲的丁水波在河邊搭起了棚子并創(chuàng)辦三興制鞋廠;花廳口村的林水盤已經(jīng)在鞋廠當了2年學徒;丁明亮為經(jīng)營了4年的鞋廠命名“德爾惠”。

1987年的晉江是幸運的。就在前一年，著名社會學家費孝通提出了“晉江模式”——一種“以市場調(diào)節(jié)為主，以外向型經(jīng)濟為主，以股份合作制為主，多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展”。這意味著在晉江產(chǎn)生的新經(jīng)濟模式得到了官方認可。

而晉江人依靠東南沿海的地理優(yōu)勢，在陳埭形成一個兜售港貨的集市，制造業(yè)的火苗逐漸被點燃。制作門檻低、需求量巨大的旅游鞋成為他們瞄準的下一個目標。

從產(chǎn)品到品牌的跨越

隨著生意規(guī)模變大，越來越多企業(yè)家意識到，需要給自己的產(chǎn)品賦予一個更響亮的名號，以此在市場上和其他產(chǎn)品呈現(xiàn)差異。

1989年，體操王子李寧開先河，在廣東成立同名品牌，并注冊了中英文的李寧商標。隨后10多年里，李寧在中國體育用品市場一騎絕塵，一直是晉江體育用品羨慕、崇拜甚至模仿的對象。

同時段，丁明亮在晉江注冊了第一個德爾惠商標，安踏也在那一年橫空出世。

1992年，晉江撤縣設(shè)市。當了多年學徒的林水盤成立了自己的鞋廠九州奔克，而丁水波的三興已經(jīng)進入了俄羅斯市場。

林水盤的姐夫丁志德稍顯落后，直到1997年，才為自己經(jīng)營了6年的鞋廠注冊了第一個商標——金萊克。

2000年以后，中國申奧成功、加入WTO、男足出線進入世界杯……接踵而至的好消息拉開了21世紀的序幕，晉江也迎來了一個歷史性跨越——首次躍入全國百強縣“前十”。

新的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展格局初步成形，晉江體育用品行業(yè)出現(xiàn)了分水嶺——繼續(xù)從事代加工還是大力發(fā)展自主品牌，成為擺在許多鞋廠老板面前的難題。

當時，安踏以80萬元請剛剛獲得男子乒乓球世界冠軍的孔令輝代言，并在CCTV-5播放公司廣告片。這是晉江體育用品業(yè)進入品牌時代后的首次重磅營銷。安踏一炮而紅，贏得了品牌知名度和渠道上的先機，也刺激了不少同鄉(xiāng)。

緊接著，丁志德在2000年為金萊克選擇了女子乒乓球世界冠軍王楠，并拿下“中國第六屆大學生運動會專用運動鞋”的贊助權(quán)益。

已經(jīng)成為外銷大王的丁水波苦于代加工利潤的微薄，把目光轉(zhuǎn)向了正在崛起的本土市場，三興也隨之改名為特步。而林水盤做出相似的決定，棄用九州奔克，注冊了一個更喜慶的名字——喜得龍，又請來時任中國乒乓球隊教練的蔡振華代言并在CCTV-5播放廣告。

兩年后，丁伍號為頗受爭議的別克更名，選擇了更具國際化色彩的名字——361°。

一時間，晉江誕生了上百個體育品牌。新生行業(yè)總是充滿機遇，每一個品牌的起跑線相距并不遙遠，也意味每個人都有機會脫穎而出。

上市折戟：輿論旋渦與錯失良機

2004年值得銘記，當晉江品牌仍在為代言人、CCTV-5的廣告時段、渠道商爭奪不休時，李寧率先進入資本市場，再次確立了自己的霸主地位。

2007年，安踏也如愿以償成為晉江體育品牌中的第一股，上市當天收盤市值達到187億港幣。丁世忠憑借50億元的資產(chǎn)，排在“《福布斯》2007年中國富豪榜”第117位。

德爾惠則請來李光斗，更改了品牌英文名，由體操冠軍肖欽擔當代言……一系列動作后，德爾惠的上市大計旋即啟動。

原本美好的故事在這里卻突現(xiàn)轉(zhuǎn)折點。

2007年，德爾惠正盤算著在港股上市，但負責財務整理的“福州金財富公司”被公安部門控制。公司老板終因私刻公章被判有期徒刑3年，這個判決直到3年后才塵埃落定。并未涉案的德爾惠卻有口難辯，一時間負面輿論甚囂塵上，只能終止IPO。

代理商借此向德爾惠施壓，不少親友也開始和丁明亮劃清界限，各家銀行討要債款。為了抓緊還貸，德爾惠在全國舉行了一次名為“超級盛宴”的大力度促銷，迅速回款超過5 000萬元。但因促銷拉下的價格，使德爾惠的消費者忠誠度與品牌美譽度受到了不小打擊。更重要的是，公司錯過了2007年的上市良機，只得一拖再拖。

麻煩不止于此。從2003年起，德爾惠的產(chǎn)品仍以滑板鞋、跑鞋為主，服裝占比很小。德爾惠前員工趙毅回憶，2005年，銷售部門曾向丁明亮提出“小店變大店”，鼓勵客戶在省會及主要城市開旗艦店，由總部給予貨架、燈具、裝修方面的支持，在產(chǎn)品中加入更多服裝。但丁明亮認為這筆投入應該由代理商支付，而非總部承擔。

后來，德爾惠廣州總代理2006年的回款同比2005年并沒有增加，依然維持在3 000萬元。對于那3 000萬元的營業(yè)額，德爾惠總部補貼只有幾十萬元——當時行業(yè)平均補貼應占回款的10%左右。

在本該籠絡好代理商并大舉擴張的時期，德爾惠開始面臨代理商流失。2007年，23個代理商中的17個集體“造反”，只剩6個代理商的德爾惠開始構(gòu)建直營體系。“門店渠道混亂，渠道老總天天混日子，想著怎么運錢。”德爾惠前員工汪家康回憶。

對金萊克而言，2007年同樣充滿遺憾。

2007年，金萊克啟動了第一次上市計劃，卻被隨即而來的金融危機打亂了陣腳。實際上，2008年至2012年的4年里，正是金萊克的發(fā)展高峰，年均復合增長率在23%~25%，且整體資金運作良性。金萊克員工李一克坦承：“我們2007年、2008年沒上市是最可惜的，現(xiàn)在都很后悔。雖然2008年有金融危機，但是也就持續(xù)了半年，半年后又反彈了。”

喜得龍的第一次上市也不太順利。2008年6月，喜得龍在香港正式招股，但一個月后宣布終止全球發(fā)售，上市步伐將暫時停滯，體育用品類個股估值受壓，發(fā)售并未得到足額認購成為一大原因。

奧運刺激：擴張與黑洞

時間到了2008年，家門口的奧運會像一陣充滿誘惑的暖風，吹得整個中國體育用品業(yè)沉醉不已。

阿迪達斯不惜以12億元拿下中國奧委會合作伙伴的贊助權(quán)益。以李寧、安踏為首的中國體育品牌更是加大量產(chǎn)，大肆擴張渠道占領(lǐng)市場，并瘋狂投放廣告。

2009年，李寧最終以近84億元的營收在中國市場超越阿迪達斯，成為僅次于耐克的第二大品牌。緊追不舍的安踏也做了當時不太起眼，卻在如今被證明頗具眼光的決定——收購意大利休閑運動品牌FILA的中國商標權(quán)及業(yè)務。

同年，361°和匹克在香港上市;喜得龍在納斯達克借殼上市。

“去納斯達克上市對喜得龍是好事，很多訂貨資源，多元投資思考，銀行借貸也容易。20年的奮斗有了證券化的資產(chǎn)。”曾為喜得龍服務的業(yè)內(nèi)人士于飛說。

上市融得7億元后，喜得龍開始了急速擴張的腳步，轉(zhuǎn)變最大的是渠道。林水盤一聲令下，許多大市場全部改成直營制，包括江蘇、福建、湖南這些重要的堡壘。

但開直營店的費用非常高，當時一家店鋪的投入在60萬元~100萬元。直營的弊端還在于總部把控不嚴，往往造成巨額虧損，喜得龍就在這個問題上狠狠地栽了跟頭。

正常情況下，已開業(yè)店鋪的流水可以為后續(xù)店鋪提供部分資金支持。但作為以運動鞋起家的品牌，喜得龍鞋類營收占比一度下降到只剩三成，甚至要靠打折才能出售。占營收主力的服裝又在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)未能及時跟上，無法準時出貨。這個惡性循環(huán)最終導致資金鏈斷裂。

“20多億元(的銷售額)，外欠款就高得驚人。”當時，喜得龍的店效低于行業(yè)平均的60萬元，數(shù)億元的訂貨量又意味著喜得龍必須每天都開出幾家新店。由于開店之前缺乏相應的市場調(diào)查和團隊建設(shè)，這些新開的店就大多成為無效店。

在大肆的無效擴張下，上市融得的資金很快被揮霍殆盡。“上市對喜得龍沒有價值，拿的錢不多，1億元不夠他(林水盤)兩年燒掉，燒紙一樣燒掉。”黃成不斷嘆氣。

隨著喜得龍成功上市，林水盤的姐夫丁志德也開始了金萊克上市第二次計劃。

2009年11月底，時任金萊克營銷總監(jiān)的姚輝在接受騰訊財經(jīng)采訪時表示，金萊克計劃在未來的3至5年內(nèi)上市，首選地點為美國納斯達克，其次為香港。

按照時間進度，金萊克有望在2012年上市，卻又在那時遭遇庫存危機，上市再度擱淺。此后，金萊克的業(yè)績一路下滑，最終上市也不了了之。

青萍之末：擴張弊病加重

2012年，以李寧全年虧損近18億元為標志，體育品牌們的擴張后遺癥逐漸加重，更加瘋狂的打折、促銷，不計成本的大甩賣，成為他們最直接的應對辦法。

李一克對當時情況的形容是：“2012年行業(yè)爆倉，我們晉江生產(chǎn)的鞋，不再生產(chǎn)了，都夠整個行業(yè)賣3年。”

同在危機中的德爾惠亟待資本市場的援助?？紤]到香港股市的融資能力有限，同時在國內(nèi)體育用品第一股的誘惑下，德爾惠開始了漫長的IPO之路。

但為德爾惠服務的券商并未在招股說明書中提及2007年那場“風波”，導致重大事項漏報。德爾惠不得已更換了券商，加之排隊IPO的企業(yè)數(shù)量劇增，證監(jiān)會的審核也日趨嚴格，只能在隊伍中一等再等。

后來，德爾惠選擇放棄運動風格，直接轉(zhuǎn)型為“快時尚”品牌，并在2013年7月將品牌標志更換為藍色“Deerway”，甚至還請來了一位快銷行業(yè)的供應鏈管理人員。

喜得龍也搭上了這波時尚休閑潮流的末班車，啟用以“XDLONG”字母為核心的品牌新藍標，主推“美式時尚休閑”。

體育品牌往快時尚轉(zhuǎn)型，在理論上看似無懈可擊。但到了實際執(zhí)行層面，快時尚對供應鏈有著極其嚴苛的要求，沒有行業(yè)的深厚積淀，就無法掌控這朵帶刺的玫瑰。美特斯邦威后來的轟然倒塌就是一個例證。

ZARA、H&M、美特斯邦威等一眾時尚快銷品牌在中國市場異軍突起，也對體育用品行業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊。

最終，特步開始從時尚運動回歸專業(yè)運動，恰好接下了金萊克留下的跑步市場空白。安踏和361°好在都只是以產(chǎn)品線和子品牌的方式淺嘗輒止，并未對企業(yè)本身造成實質(zhì)性傷害。但金萊克、喜得龍、德爾惠采用了更激進的直接轉(zhuǎn)型，導致品牌定位失策和業(yè)績斷崖式下滑。

2014年，喜得龍營收僅為8.45億元，利潤下跌至0.7億元。而轉(zhuǎn)型并不成功的德爾惠禍不單行。2014年7月，在IPO漫漫長路上耗費2年多的德爾惠終于按捺不住，向證監(jiān)會提交了終止審查申請，止步國內(nèi)資本市場，轉(zhuǎn)而計劃到香港上市。作為IPO募投項目的廈門觀音山大樓，也在終止IPO后被出售。

在長達7年的等待期里，德爾惠付出了巨大的代價。相關(guān)財務費用已是一筆巨款，代理商越來越慢的回款更讓公司不堪重負。股災人禍、謠言噩耗，終于把一個品牌拖到精疲力竭。

跌落云端：生存還是毀滅?

2015年，元氣大傷的德爾惠遭遇關(guān)店潮?！渡綎|商報》曾在當時走訪了德爾惠在濟南的幾家門店，發(fā)現(xiàn)市區(qū)多數(shù)門店在打折清倉后徹底關(guān)閉。

品牌中心解散后，德爾惠被整體交給凱天體育打理。在凱天體育的辦公地，一間小小的會客室里，沙發(fā)、茶幾雜亂地擺放，一旁的大紙箱上印著大大的藍色“S”，和斯凱奇(Skechers)的logo高度相似，幾乎難辨真假。

負責人劉金龍介紹，除了運營德爾惠，凱天也生產(chǎn)銷售另外兩個運動品牌——紐巴倫和賽凱奇，分別是美國運動鞋品牌New Balance和斯凱奇的山寨版。

德爾惠品牌還將繼續(xù)調(diào)整，“今年(門店)要控制到500家左右，把一些不盈利的店鋪都關(guān)掉。”劉金龍交叉著雙手，用低沉的語氣緩緩說道。

把品牌交出去，對站到幕后的丁明亮來說，在某種意義上也是一種解脫。

尚能主宰自己命運的金萊克還算幸運。相比2012年巔峰時的4 000家門店，目前金萊克算上三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一些專柜，剩下不到1 000家。曾經(jīng)啟用的十幾條跑鞋生產(chǎn)線，也只留下了幾條。

一邊是體育品牌的大洗牌，另一邊，山寨品牌卻在此消彼長間伺機大熱。

抓住法律漏洞，打國際品牌名字與logo的擦邊球，山寨品牌讓低線市場的消費者無從辨認。其次，當渠道變得更集中，即從街邊店、百貨向購物中心轉(zhuǎn)移時，山寨品牌也獲得了更多機會。

金萊克員工李一克說：“在中國市場，山寨紐巴倫進入的商場比正宗的New Balance還要多。”

“仿鞋總量可能會比這些家(指晉江的體育品牌)還高，我的產(chǎn)品做得還不錯，價格又便宜，沒有中間環(huán)節(jié)，加點利潤就能賣，那個沖擊力是巨大的。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示。

30多年時間里，曾經(jīng)的3 000多家制鞋廠變成如今十來家有規(guī)模的品牌，不少公司就此隕落，行業(yè)里的老員工也紛紛改行。

現(xiàn)在做滴滴司機的陳師傅回憶說：“以前晉江家家戶戶都做鞋，自產(chǎn)自銷。我以前鞋子賣到中東、東南亞，最多一年賣100多個柜。2008年金融危機，鞋廠倒閉得差不多了，我后來做塑料，也不順。”

剛剛被劃入雄安新區(qū)的河北三臺是許多晉江老師傅們的下一站，那里聚集了上千家鞋廠。“北方鞋都”正在冉冉升起，頗似30年前的晉江。

無論如何，晉江模式從顯露雛形到瀝盡黃沙的30多年，本身就是一個長期探索和試錯的過程。不管是德爾惠、喜得龍、金萊克，還是那些未能為人所知的品牌，它們消亡的歷程與安踏、李寧、特步、361°這些當下中國體育用品行業(yè)的代表公司的成長一樣，都是中國體育用品行業(yè)發(fā)展歷程中不容忽視的一段歷史。

本文有修改和刪減，原文來源于懶熊體育(lanxiongsports)

應采訪者要求，文中李一克、劉金龍、汪家康、趙毅、于飛、黃成均為化名，實習生趙劍緣對本文亦有貢獻。

商業(yè)模式觀察

市場向左，晉江向右

■文/林岳，品牌戰(zhàn)略專家

晉江眾多體育運動品牌度過了風風火火的30年，或許未曾想到今天面臨的局面。水能載舟，亦能覆舟，如果說，中國迅速發(fā)展的經(jīng)濟以及全民健身的風潮催化了這一切，那么迅速變化的經(jīng)濟和消費潮流，同樣可以把一眾晉江品牌“打回原形”。

為什么迅速變化的環(huán)境有如此大的力量?為什么品牌們幾十年的積累，卻抵擋不住變化的沖擊?晉江運動品牌的發(fā)展，歸結(jié)起來，其實有兩個原因：

其一，晉江的體育運動品牌大部分抓住了“打廣告，得天下”的時代背景。

曾幾何時，晉江的產(chǎn)品被稱之為國產(chǎn)小洋貨，這是晉江人借助僑鄉(xiāng)的地利、人和，仿照港臺和海外產(chǎn)品“依葫蘆畫瓢”，借著買方市場的迅速發(fā)展，以及追星一族的潮流，迅速地靠明星代言、做廣告打開局面。它們還一度包攬央視體育頻道的廣告時段，使得 CCTV-5被戲稱為“晉江頻道”。

其二，晉江有著成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，為眾多品牌的迅速發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。從鞋的配件、鞋楦、鞋底、鞋跟、鞋襯、輕泡、煉膠、吹塑到包裝盒，都有專業(yè)廠家和作坊。晉江形成了精細化分工、自主配套、一條龍生產(chǎn)協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈，是名副其實的“中國鞋城”。

但是這些看似很好的套路和條件，在當今為何走不通了呢?實際上，中國運動產(chǎn)品的市場空間是巨大的，目前仍遠遠沒達到飽和。但是一日千里的變化，卻不能忽視。

1.消費升級

中國經(jīng)濟和生活水平發(fā)展后，產(chǎn)生了許多重視生活質(zhì)量的中等收入群體，他們愿意多花錢來獲得讓自己愉悅的產(chǎn)品和服務體驗。另一方面，在社交和網(wǎng)紅經(jīng)濟的大環(huán)境里，大眾也愿意通過多花錢來炫耀自己、刷存在感。所以我們耳熟能詳?shù)?ldquo;電子商務、大數(shù)據(jù)和個性化定制”正在極大地影響企業(yè)的運作方式，這就是我們常聽到的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

作為運動品牌，未來一定屬于快時尚的范疇。而快時尚品牌，必定需要具備快速響應市場、快速與消費者互動的能力。Nike和New Balance在很早時，就已經(jīng)有了個性化定制的服務，消費者可以通過官網(wǎng)自行搭配鞋子的顏色和面料。與此同時，這些國際品牌也不斷地在下沉自己的渠道、調(diào)整自己的產(chǎn)品檔次和布局。對消費者而言，多花一點錢就可以從安踏變成New Balance，與“總統(tǒng)慢跑鞋”搭上邊，這種“華麗轉(zhuǎn)身”的感覺無疑對于晉江品牌來說是很大的沖擊。

通俗來講，消費升級意味著消費者不需要你的產(chǎn)品賣得便宜，而是需要符合他們的精神和物質(zhì)需求。

2.制造業(yè)升級

正是因為消費升級，整個制造業(yè)的模式也需要升級。這是一個以買方市場為主導的趨勢，消費者的行為模式、行為習慣、行為喜好，決定了制造業(yè)的運營模式。

消費者不相信“物美價廉”，消費者寧愿跑到日本買馬桶蓋，也不愿意在家門口的雜貨鋪購買。這就說明，運動品牌的制造模式需要以市場為導向來進行再造。從消費者需求，到消費行為的分析，再到重復購買、售后服務等，互聯(lián)網(wǎng)的思維自始至終都需要依附在企業(yè)的運營細胞里。

在未來，大肆開店不一定能獲得很好的回報，產(chǎn)品線也不是越寬越好，庫存控制要看市場反饋，渠道合作會有嚴格的甄選和考核機制。李寧近年的扭虧為盈，也是得益于對大數(shù)據(jù)的重視，通過對消費者行為的研究，大膽做減法，加強跑步用品的研發(fā)，關(guān)閉銷售情況差的門店。

從這個角度來看，制造業(yè)升級其實就是把互聯(lián)網(wǎng)思維植入到傳統(tǒng)運營模式里面，但這方面對于傳統(tǒng)的企業(yè)家來講，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。

可以看到，晉江運動品牌的衰落，大部分原因都無非是：門店盈利能力差、門店投入產(chǎn)出比低、代理商合作不順暢、資金鏈斷裂、外資和山寨品牌的沖擊。但歸根結(jié)底，還是需要練好內(nèi)功，與時俱進地去調(diào)整戰(zhàn)略，方能立于不敗之地。

[編輯 吳夢涵 E-mail：sjplwmh@163.com]