從2016年至今，在馬云提出的“五個(gè)新”里，只有新零售真正落地成為一種方向性的啟示，真正撬動(dòng)了整個(gè)商業(yè)市場。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，洪流將至，無人可以全身而退。

作為南昌本土曾經(jīng)最大的連鎖便利店——百大眾興，這些年也沒少“折騰”，從兩年開380多家門店，到一夕間將所有門店轉(zhuǎn)讓，到轉(zhuǎn)型O2O運(yùn)行一天一元網(wǎng)，百大眾興在南昌便利店行業(yè)中一直不斷嘗試“吃螃蟹”。面對(duì)店面租金和人力成本不斷上漲的現(xiàn)實(shí)壓力，百大眾興也在尋找傳統(tǒng)便利店破除困局的新方向。

而we-go無人便利店的開業(yè)及招商再一次將百大眾興和它的創(chuàng)始人劉蘭芳推向了風(fēng)口浪尖。

便利店“智能熱”

12月23日，南昌園中源酒店，we-go智能無人店2.0上線并全國招商大會(huì)啟動(dòng)儀式在這里召開。we-go智能無人店聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事何淳勇欣喜地告訴記者，本次招商成績斐然，加盟簽約總金額突破1000萬元。we-go創(chuàng)始人、百大眾興董事長劉蘭芳更是把這場大會(huì)定義為“中國新零售第一槍”。

說起無人店，大家自然想起馬云的“淘咖啡”。其實(shí)we-go首家智能無人店比馬云的淘咖啡還早誕生40天。2017年6月，在南昌市高新區(qū)，由管委會(huì)提供的三年免租的一創(chuàng)業(yè)園區(qū)內(nèi)，25平方米的、we-go無人便利店悄然開業(yè)。刷臉進(jìn)出、自助選購、掃碼付款，簡單、自由、可靠，這是we-go智能無人店帶給消費(fèi)者最直接的體驗(yàn)。

據(jù)何淳勇介紹，we-go首家智能無人店最初只是一間“實(shí)驗(yàn)室”，顧客用支付寶或微信支付，公司結(jié)算也方便，一般都是秒到。門店開業(yè)兩個(gè)多月，總體上既沒盈利，也沒虧損。

記者1月9日來到該門店時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)店內(nèi)已空無一物，大門緊閉。何淳勇稱，隨著we-go智能無人店的影響擴(kuò)大，我們希望緊挨公司的這家門店成為能更好展示公司的旗艦店，因而對(duì)門店進(jìn)行重新裝修，技術(shù)也從1.0升級(jí)為2.0。

其實(shí)，從2017年以來，“無人店”已成為多方關(guān)注的焦點(diǎn)。

據(jù)了解，“無人店”可實(shí)現(xiàn)真正意義上的無人值守，24小時(shí)無疲憊營業(yè)，顧客可自主完成整個(gè)購物和支付過程，無人零售，是下一個(gè)風(fēng)口，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為2018年是無人超市的“爆發(fā)元年”。除了阿里、京東、蘇寧這樣的電商大亨，國內(nèi)多家知名傳統(tǒng)企業(yè)也要進(jìn)入該領(lǐng)域。今年6月，娃哈哈宣布3年開10萬家無人店，乳業(yè)巨頭伊利也計(jì)劃在2000多個(gè)社區(qū)內(nèi)推廣和深蘭科技合作推出的無人便利微店。無人零售也獲得了資本市場的高度關(guān)注，新型零售企業(yè)“F5未來商店”和“繽果盒子”的無人店先后完成天使融資，正計(jì)劃開啟新一輪擴(kuò)張。

在南昌，“無人店”也已不再讓市民感到陌生。除了百大眾興的we-go智能無人店、智夢圓的DreamGO智能便利店，還有相繼進(jìn)駐各大寫字樓的無人貨架，天虹的“虹領(lǐng)巾”APP也已試水智能支付。2017年12月31日，煌上煌第一家無人商店在南昌萬達(dá)茂開業(yè)，更是加速了傳統(tǒng)零售企業(yè)向智能化轉(zhuǎn)型的腳步。

何淳勇給記者算了筆賬，經(jīng)營一家50平方米的傳統(tǒng)便利店，店員月薪3500元，按照同一時(shí)段需要一個(gè)收銀員、一個(gè)導(dǎo)購員配備，要做到24小時(shí)營業(yè)，需支付三班倒的6名店員總月薪為21000元。這樣算來，單考慮人力成本一項(xiàng)，一家“無人便利店”一年就可節(jié)省人力成本25.2萬元。

節(jié)省人力成本這一優(yōu)勢使得“無人便利店”的發(fā)展趨勢被看好。據(jù)艾媒咨詢預(yù)測，未來五年無人零售商店將會(huì)迎來發(fā)展紅利期，到2022年市場交易額將超過1.8萬億元。

不過，“‘無人便利店’并非一個(gè)員工都不需要。”何淳勇也強(qiáng)調(diào)說，開一家“無人便利店”，每天都得擺貨補(bǔ)貨，至少需要一名調(diào)貨員隨時(shí)調(diào)劑余缺，一名技術(shù)員提供后臺(tái)技術(shù)支持。能力強(qiáng)的調(diào)貨員和技術(shù)員，兩個(gè)人可運(yùn)營5至10家店。“這樣的員工一般都要經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)，而服務(wù)行業(yè)流動(dòng)性很大，這些培養(yǎng)成本往往較高。”

無奈的轉(zhuǎn)型

其實(shí)，對(duì)于百大眾興來說，轉(zhuǎn)型做“無人便利店”，除了積極探索智能零售模式的初衷之外，更多是一種不得已的嘗試。

2006年，公司僅僅是代理一些百貨產(chǎn)品，然后提供給社區(qū)的小超市(這種小超市一般都是由夫妻共同經(jīng)營，因而被業(yè)內(nèi)稱為“夫妻店”)。在經(jīng)營幾年后，劉蘭芳意識(shí)到，這種模式并不利于公司的發(fā)展，“公司只代理產(chǎn)品，也就意味著永遠(yuǎn)處于被選擇的位置，產(chǎn)品生產(chǎn)廠家隨時(shí)可以更換代理，如果繼續(xù)下去發(fā)展會(huì)受到制約。”

而當(dāng)時(shí)南昌市大大小小的“夫妻店”也存在類似的困惑。因?yàn)檫@些“夫妻店”基本都是實(shí)行分散采購的進(jìn)貨形式，價(jià)格上沒有自主權(quán)，產(chǎn)品配送也存在各種問題。

為了找到方法解決公司與這個(gè)行業(yè)存在的弊端，劉蘭芳帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)開始在全國各地考察。在這個(gè)過程中，他們發(fā)現(xiàn)，受淘寶等電商沖擊，全國諸多大型商超的業(yè)績紛紛下滑，與之相反的是，北上廣深等一二線城市的小型連鎖便利店卻在逆市而上。

結(jié)合南昌市場情況，劉蘭芳認(rèn)為，便利連鎖必將是這個(gè)行業(yè)未來的趨勢。于是，經(jīng)過精心籌備，2014年，百大眾興啟動(dòng)連鎖便利店項(xiàng)目，從代理產(chǎn)品向連鎖便利店轉(zhuǎn)型，開始急速擴(kuò)張之旅。短短兩個(gè)月時(shí)間，就在南昌開設(shè)了150多家門店。“統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一配送”的模式也吸引許多“夫妻店”加入，連鎖便利店的數(shù)量在接下來的兩年內(nèi)也是不斷增加，到2016年3月最高峰時(shí)，百大眾興已有380多家門店，遍布南昌的街頭巷尾。

彼時(shí)，百大眾興還在八一大道琴島之夜劇場舉辦了一場聲勢浩大的推廣活動(dòng)，劉蘭芳在活動(dòng)上發(fā)布了公司未來實(shí)體店的建設(shè)版圖，“公司預(yù)計(jì)3年內(nèi)在全省覆蓋10000家門店，真正做到省、市、縣、鄉(xiāng)的全面結(jié)合，成為南昌市社區(qū)便利店建設(shè)企業(yè)中的領(lǐng)頭羊和排頭兵。”

然而，10000家門店的目標(biāo)還沒實(shí)現(xiàn)，問題卻來了。隨著連鎖便利店的數(shù)量越來越多，公司的盈利卻在不斷下降。關(guān)鍵在店租成本和人力成本高升上。

面對(duì)業(yè)績乏力的現(xiàn)狀，劉蘭芳快刀斬亂麻，把公司旗下的100多家直營店全部轉(zhuǎn)讓給門店員工。300多家百大眾興門店一夕之間全都成為了加盟店，公司只負(fù)責(zé)為這些門店提供貨品。曾經(jīng)盛極一時(shí)的本土最大的連鎖便利商超也由此引來業(yè)界的紛紛議論：百大眾興是否已經(jīng)成為空頭公司。

扔下負(fù)重的劉蘭芳卻并未在意這些質(zhì)疑，而是將重心放在了新的領(lǐng)域——“無人便利店”。

“直營店轉(zhuǎn)讓后，我們發(fā)現(xiàn)新的問題又產(chǎn)生了。原來是我們提供什么貨物便利店就賣什么貨物，現(xiàn)在卻變成了便利店想賣什么就跟我們要什么，沒有的他們就直接從其他地方拿貨，這就給公司的后臺(tái)倉儲(chǔ)、貨運(yùn)造成了壓力。無奈之下，我們只好尋找新的突破點(diǎn)。”劉蘭芳告訴記者。

技術(shù)是關(guān)鍵

近年來隨著國人收入水平的提高和消費(fèi)品味的提升，消費(fèi)決策由價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化、用戶體驗(yàn)導(dǎo)向，這對(duì)于企業(yè)的影響在于，經(jīng)營策略需要從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)型為以消費(fèi)者為核心，即不再是單純的賣貨給消費(fèi)者，而是致力于服務(wù)用戶消費(fèi)生命周期。

由此，傳統(tǒng)企業(yè)如何破除轉(zhuǎn)型困局更好地步入新時(shí)代，成為了一個(gè)共同的課題。

而百大眾興的轉(zhuǎn)型之路走得也異常艱辛，為了成功轉(zhuǎn)型，公司先后組建了三支研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而前兩支均無果而終，前前后后研發(fā)投資竟達(dá)4千多萬元，公司在轉(zhuǎn)型期間直接和間接的付出了6千多萬元代價(jià)。“早在2015年，公司就啟動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新戰(zhàn)略，成立了江西百大眾興網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，首先試水了O2O模式，推出了‘一天一元網(wǎng)’，但在電商理念和技術(shù)上乏善可陳。隨后才開始轉(zhuǎn)到研發(fā)智能無人店。”劉蘭芳說。

Dream GO售貨店負(fù)責(zé)人李永生就這樣與劉蘭芳結(jié)識(shí)了。彼時(shí)，劉蘭芳正在尋找技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而李永生一直就在進(jìn)行智能技術(shù)的研發(fā)，兩人一拍即合，劉蘭芳讓李永生全權(quán)負(fù)責(zé)無人便利店研發(fā)和建立事宜。然而，在we-go無人便利店開業(yè)不到兩個(gè)月，兩人卻因?yàn)橄敕ㄏ嚆６值罁P(yáng)鑣。李永生重新成立了一家江西智夢圓電子商務(wù)有限公司，并于2017年10月在南昌市經(jīng)開區(qū)開設(shè)了首家DreamGO(夢想購)多模態(tài)生物識(shí)別無人智能售貨店。

關(guān)于雙方的這段合作，劉蘭芳和李永生卻有著各自的說法。劉蘭芳告訴記者，彼時(shí)，李永生是百大眾興所聘請(qǐng)的員工，無人便利店的技術(shù)是公司自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)研究出來的，專利屬于公司。而李永生卻對(duì)外表示，自己與百大眾興是屬于合作關(guān)系，無人便利店的技術(shù)專利權(quán)歸他所有，DreamGO在今年1月14日新開的門店已經(jīng)采用3代技術(shù)，而百大眾興還在沿用原來1代的技術(shù)。

不過，雖然各執(zhí)一詞，但無論是we-go，還是DreamGO，要想發(fā)展并推廣出去，技術(shù)的不斷更新既是關(guān)鍵也是難題。

業(yè)內(nèi)人士表示，為了替代人工服務(wù)，“無人便利店”對(duì)于后臺(tái)系統(tǒng)和科技設(shè)備的日常運(yùn)營維護(hù)要求很高。特別是店內(nèi)沒有人員值守，無形中就給心術(shù)不正之人偷盜、損毀貨品的想法以機(jī)會(huì)，這就要求智能系統(tǒng)能夠防微杜漸，根據(jù)情況的變化不斷更新技術(shù)。“不過，這部分成本在運(yùn)營初期會(huì)比較高，隨著后期規(guī)?；?jīng)營會(huì)有所降低。”上述業(yè)內(nèi)人士說。

目前，we-go智能便利店的招商活動(dòng)已告一段落，關(guān)于外界對(duì)招商金額不切實(shí)際、百大眾興是在玩噱頭圈錢的諸多說法，劉蘭芳一笑置之，“近段時(shí)間公司的重心放在消化首場招商大會(huì)的成果上，把已經(jīng)加盟代理的門店先開出來，同時(shí)把貨物倉儲(chǔ)、物流構(gòu)架起來，為后期門店的開設(shè)鋪路