從創(chuàng)業(yè)咖啡到咖啡創(chuàng)業(yè)，這款舶來品在中國的創(chuàng)業(yè)大時代里，反復(fù)扮演著重要的角色。乘著新零售的東風(fēng)，創(chuàng)業(yè)者從供應(yīng)鏈角度來講咖啡新故事，能否擊中市場痛點，做出下一個“星巴克”？

■文/本刊記者 吳夢涵

中關(guān)村的創(chuàng)業(yè)咖啡已經(jīng)涼了許久，帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸咖啡(以下簡稱瑞幸)又火了。這家公司在3個月內(nèi)，進(jìn)入了13個城市，開了200多家店。

為什么又是咖啡？創(chuàng)業(yè)的湖水，被這個舶來品反復(fù)激起漣漪。

瑞幸的快

李軍第一次點瑞幸外賣咖啡，是源于朋友的介紹，首次點單免費，再介紹給別人也能獲得一杯。

瑞幸基于熟人社交，通過第一杯免費的策略進(jìn)行流量裂變，很快火了。截至4月17日，蘋果App Store食物及飲品App免費排行榜上，瑞幸咖啡排第一，超過餓了么和美團。

瑞幸的“快”似乎是這家公司的基因：接單后，制作咖啡速度快、配送速度快、用戶增長速度快。其創(chuàng)始人錢治亞此前公開表示，目標(biāo)是4月底在全國開500家店，這些店包括旗艦店、Relax店、中央廚房以及商場快店。

瑞幸的大手筆與高速成長有其特殊性。

比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司幸運，錢治亞在創(chuàng)業(yè)前，曾是神州優(yōu)車的董事和COO，創(chuàng)業(yè)后得到前東家的很多幫助。瑞幸的辦公地點就在神州優(yōu)車總部，后者的董事長兼CEO陸正耀不僅做了瑞幸咖啡的天使投資人，還多次為她組織飯局、介紹各路朋友。這在行業(yè)里并不多見。

賬上的10億元讓瑞幸一起步就可以請湯唯和張震代言，在營銷戰(zhàn)中擴大影響力，并啟用順豐快遞作為咖啡的最后一公里配送體系。

咖啡的經(jīng)營方式經(jīng)過原始便利店到門店再到無人售貨機的渠道進(jìn)化，剛好碰上新零售概念，瑞幸的發(fā)展伴隨著天時地利人和。

高開高走的瑞幸，已經(jīng)引起市場關(guān)注。錢治亞表示目前已有投資人主動來詢問投資情況，A輪融資計劃或?qū)⒂?月啟動。

高速能否持續(xù)?

瑞幸的快在互聯(lián)網(wǎng)時代，其實并不少見。資本的推動雖然讓初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)步神速，但埋下的隱患也有很多。

錢治亞深諳“賠錢賺吆喝”的玩法，與滴滴出行當(dāng)年靠著補貼快速跑馬圈地，神州優(yōu)車燒錢換流量一脈相承。不過資本鋪出來的市場，用戶黏性并不強。

出行是日常需求，咖啡不是。

產(chǎn)品便宜期過后，瑞幸必然進(jìn)入瓶頸期。初嘗甜頭的李軍只是萬千消費者畫像的一種，在用完所有優(yōu)惠券后，他卸載了App，連幾十兆大小他都嫌占了手機的內(nèi)存。

近兩年，咖啡作為快消領(lǐng)域迅猛增長的“新兵”，在國內(nèi)以15%~20%的銷售額快速擴張。

麥當(dāng)勞、肯德基的廉價快餐咖啡攻勢迅猛，遍布大街小巷的小眾精品咖啡正在爭奪被星巴克培養(yǎng)出來的第一批咖啡愛好者。就連外賣市場，也被中國創(chuàng)業(yè)者搶占了先機。

2012年，連咖啡以主打星巴克的外賣配送起家。積累了第一批用戶后，從2015 年開始，連咖啡轉(zhuǎn)型自營咖啡品牌Coffee Box，研發(fā)了各種新奇口味的咖啡。它通過進(jìn)駐美團等方式解決物流，逐漸占據(jù)市場份額。如今，連咖啡已經(jīng)在北上廣深核心商圈拓展100多家站點，宣傳已全面實現(xiàn)盈利。3月12日，它獲得了1.58億元的融資加持，加速市場布局。

以瑞幸為代表的咖啡新零售模式似乎在成為一個新的熱點，不過用資本燒出來的聲勢能否在中國持續(xù)下去，還有待市場與時間檢驗。

點評

新零售救不了“苦”咖啡

■文/徐傳達(dá)，小飯桌新媒體記者

連咖啡專注咖啡外送，通過在白領(lǐng)密集區(qū)建立前置倉，服務(wù)周邊一公里消費者;瑞幸咖啡通過開店的方式來開展門店周邊的外送服務(wù)。自助咖啡機則通過將機器置于特定精準(zhǔn)場景中，消費者掃碼現(xiàn)場制作，減少了時間成本。

這樣的新零售方式，確實帶來了區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡店的兩個優(yōu)勢：篩選出咖啡依賴型用戶、沉淀用戶數(shù)據(jù)，用來指導(dǎo)店面選址、補貨或?qū)蚱渌脚_等。

不過，新零售并非靈丹妙藥。連咖啡和瑞幸咖啡瘋狂補貼，究竟最后留存如何、能否像當(dāng)年打車市場一樣燒出用戶習(xí)慣，這一切都或未可知。一個更核心的問題是：無論連咖啡、瑞幸，還是自助咖啡機，都還在一二線城市，并沒有下沉到三線以下城市，咖啡的消費群體并沒有顯著增加?，F(xiàn)在的市場爭奪不過是對現(xiàn)有核心消費者的流量收割，這也是目前咖啡行業(yè)的主要困境。

那么它們的出路在何方?

首先是開發(fā)相關(guān)衍生品、增加渠道增量分發(fā)。用戶有了更多的進(jìn)店或點擊App購買產(chǎn)品的理由，客單價和消費頻次就會上升。這就好比書店做起了講座，小說拍成了電影。

其次是與其他業(yè)態(tài)結(jié)合。這其中，與餐飲/便利店業(yè)態(tài)的結(jié)合最常見，在肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店，7-11、全家等便利店，宜家、居然之家等家具商城里，都能看到咖啡的身影。再比如，書店開起了咖啡角，自助咖啡機進(jìn)駐商場、電影院等。

最后，進(jìn)入快消品賽道。即飲咖啡價格低廉、方便攜帶、口味穩(wěn)定，增速和市場份額都在爆發(fā)。同樣，由于成本更低、沒有咖啡廳最重的房租成本，毛利空間不錯，這個渠道或許還有些機會。

命門還在最后一公里

■文/何異，商業(yè)模式觀察家

外賣延伸了門店的規(guī)模效應(yīng)。星巴克的門店輻射范圍不過是一棟樓，或是一個小商場，但外賣咖啡可以輻射到方圓三公里。

如何打動附近三公里的用戶，成為外賣咖啡首先要解決的問題。首單免費的套路，能夠為新店開業(yè)積攢不少人氣，也獲得了一個被用戶體驗的機會。體驗好不好，其實就兩個問題，咖啡好不好喝、配送服務(wù)好不好用。

在咖啡味道方面，其實商家擔(dān)心得不多。用戶對于咖啡的辨識度能有多高呢?從可口可樂和百事可樂的盲測案例中就能看出來。

這也側(cè)面說明，外賣咖啡并不會花心思在原料篩選環(huán)節(jié)的比拼、供應(yīng)鏈打造等后端工作，幾乎每家都是一樣的操作。

咖啡外賣主要還是在配送服務(wù)好不好。為了送達(dá)準(zhǔn)時，美團外賣、餓了么等配送員工趕不上電梯爬樓梯的事件，在外賣配送服務(wù)要求越來越標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境下，已經(jīng)很平常。

即使送餐延遲，消費者就會想到店家接單太多，產(chǎn)能不足導(dǎo)致配送員都擠在門口等自己的單子。

這樣一來，外賣平臺并不會被嫌棄。所以，和外賣平臺合作的連咖啡等品牌，隨著規(guī)模的發(fā)展，產(chǎn)能方面是否跟得上，成為用戶選擇的關(guān)鍵。當(dāng)然，外賣平臺超過10%的提成，也是它們需要考慮的。

諸如瑞幸，與順豐同城等第三方快遞公司合作的而品牌呢?首先，6元/單的配送費將會讓商家損失足夠多的用戶。首單免費可以嘗嘗，用完沒卸載，很有可能是想分享給朋友后再獲得一杯免費咖啡。但是，一款只能點外賣咖啡的App，與一款團購、電影、打車、外賣集于一體的App相比，更不容易存活在中國人的手機里。

順豐的服務(wù)質(zhì)量可以保證嗎?在普通的快件寄送中，順豐的服務(wù)質(zhì)量是最好的。但外賣的時間精確到了分鐘，順豐配送員會那么準(zhǔn)時嗎?實際送貨人與App頁面提供的送貨信息不符、到送達(dá)時間后私自確認(rèn)送達(dá)，這些都是在知乎、微博等論壇上為眾人所詬病的。

外賣平臺提成高、快遞同城物流服務(wù)難把握、自營物流的成本就更高了。最后一公里的挑戰(zhàn)，對于外賣咖啡來說將是主要戰(zhàn)場。在眾多品牌中，誰能在用戶最能直觀感受到的配送服務(wù)上搶占心智，誰就會在市場的淘汰中留下。

咖啡新零售的春天還沒有來

■文/小艾，快消市場部商業(yè)現(xiàn)象觀察者

luckin coffee和連咖啡在2018年的新動作，都是看中了近千億元的咖啡市場?？墒侵袊Х仁袌龅拇禾斓絹砹藛?我覺得還遠(yuǎn)。

可以看看飲料巨頭可口可樂在中國即飲咖啡市場的表現(xiàn)。可口可樂的喬雅咖啡上市近4年，這個在全球范圍內(nèi)屬于可口可樂10億美元價值的品牌，在韓國和日本市占率第一，在中國聽說過的人寥寥，即使飲料業(yè)內(nèi)人士都很少關(guān)注這個品牌。

在中國，一個飲料品類的品牌認(rèn)知度做得是否成熟，基本上是這個品類是否有引用習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。

也就是說，中國人喝咖啡的習(xí)慣并未養(yǎng)成。星巴克在中國的17年，主要養(yǎng)成了中國人走進(jìn)咖啡館的習(xí)慣，至于在咖啡館里是喝咖啡還是喝咖啡味的飲料，其實不重要。

同時，中國人喝咖啡的場景也很有限，咖啡連接著比較強的社交屬性，而這一部分場景也正在被奶茶無情地攻占。想象一下，當(dāng)你和朋友逛街、吃飯、看電影的時候，手上更有可能是一杯喜茶還是一杯星巴克咖啡?奶茶的口味延展性更寬、功能性弱(咖啡因的顧慮)、飲用樂趣更多(珍珠、奶蓋等)，是更好的聚會飲品，在喜茶排隊的過程中聊天也成了社交的一部分。

咖啡的另一個場景是辦公樓，工作和會議的提神和休息時刻。這也是luckin coffee和連咖啡們的著力點。可是身邊的年輕白領(lǐng)朋友坦言，“星巴克的價格是不會天天喝的，luckin coffee和連咖啡，哪個活動多買哪個。” 這樣的答案說明了現(xiàn)磨咖啡的“高端咖啡師選豆”的賣點，尚不一定能構(gòu)成價格的合理支撐，消費頻率起不來，規(guī)模就起不來。

據(jù)luckin coffee的數(shù)據(jù)，中國大陸每年人均咖啡飲用量僅為4~5杯，北京上海廣州等大城市也僅為20杯。同樣的數(shù)據(jù)在韓國是360杯，在澳大利亞是450杯以上。這數(shù)字間的差距就說明咖啡的春天還遠(yuǎn)。

不過，培育消費者習(xí)慣這件高成本但未必高回報的事情，luckin coffee愿意來做，是這個品類的福音。

換一個角度來看咖啡新零售

■文/劉洋，長沙星尚餐飲管理有限公司總經(jīng)理

資本和錢治亞等創(chuàng)業(yè)者，盯上的是咖啡行業(yè)的潛力：

1.咖啡是合法上癮性飲品，消費習(xí)慣一旦形成，就不容易改變，用戶黏性高。

咖啡之所以不能和奶茶一樣成為國內(nèi)現(xiàn)象級的飲品，很大的原因是早期大部分咖啡行業(yè)從業(yè)者有意無意地將文化屬性加入到咖啡中，忽視了它作為飲品的屬性，從而失去了讓更多人將咖啡變成消費習(xí)慣的機會。

瑞幸有意通過補貼打折的方式，變相去掉咖啡溢價部分，讓咖啡回歸其飲品屬性，讓更多消費者有機會養(yǎng)成飲用咖啡的習(xí)慣，并提高品牌認(rèn)知。這種做法與滴滴出行或者摩拜單車早期的做法并沒有太大差異。

2.咖啡的原材料相對簡單，供應(yīng)鏈和財務(wù)數(shù)據(jù)容易管理和控制。

瑞幸通過與少數(shù)幾個咖啡設(shè)備廠商、咖啡豆工廠、糖漿品牌和乳制品工廠的合作，便完成了其大部分飲品的規(guī)劃設(shè)計，同時利用自建App點單，實現(xiàn)對銷售數(shù)據(jù)甚至可能對庫存情況的實時跟進(jìn)和分析，合理分配員工、物料和市場營銷資源。

清晰的供應(yīng)鏈和財務(wù)數(shù)據(jù)，也能幫助投資人更好地分析投資風(fēng)險和回報率，這恰恰是其他餐飲類企業(yè)最難做好的環(huán)節(jié)。

3.咖啡制作標(biāo)準(zhǔn)化的可行性高。

在中國，很多全自動咖啡機出品的咖啡已經(jīng)慢慢接近由優(yōu)秀咖啡師用半自動咖啡機做出的咖啡水準(zhǔn)。

瑞幸直接選用穩(wěn)定性和控制性更好的某兩個進(jìn)口品牌全自動咖啡機，能保證其出品的標(biāo)準(zhǔn)化，降低對制作人員的技能要求，從而減少員工的培訓(xùn)周期和產(chǎn)品的制作差異。出品標(biāo)準(zhǔn)可控的產(chǎn)品，可大大加快門店復(fù)制的速度。這也是它快速擴張的基礎(chǔ)。

4.咖啡的制作設(shè)備價格和關(guān)鍵物料成本高企，資本或成為門檻。

一般國內(nèi)奶茶店的設(shè)備投入往往不超過10萬元，相比之下，咖啡店所需的咖啡制作設(shè)備價格往往超過10萬元甚至20萬元，這變相提升了咖啡行業(yè)的“門檻”。

瑞幸利用資本優(yōu)勢，單式采購關(guān)鍵設(shè)備，已經(jīng)大大降低了設(shè)備采購的價格。同時瑞幸通過送咖啡的活動，提高了單店銷量，從而能把咖啡豆和牛奶的采購價格進(jìn)一步降低。規(guī)模化的優(yōu)勢讓瑞幸有機會形成價格門檻。

它巧妙地將咖啡業(yè)從“技術(shù)”密集型轉(zhuǎn)變成資本密集型，當(dāng)“一年內(nèi)開店500家”的目標(biāo)實現(xiàn)后，瑞幸將會獲得與投資人對賭帶來的更大的資本優(yōu)勢。接下來，它將面臨供應(yīng)鏈與開店速度同步，運營等方面更大的考驗。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]