互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭從來沒有消停過……伴隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的深入發(fā)展，

在收獲海量用戶和流量之后，大家都需要尋求更高段位的發(fā)展，

以及更縱深的商業(yè)模式探索與業(yè)務邊界延伸，以實現(xiàn)更大規(guī)模的收入與盈利。

■文/本刊記者 陳俊伶

本是同根生，相煎何太急?3月，騰訊都有深度介入的美團與滴滴掐了起來。

美團進攻滴滴的網(wǎng)約車主業(yè)，滴滴打入美團的外賣腹地，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭從過去的小打小鬧演變成正面對抗。巨頭之間的對抗，哪里才是真正的勝負手?跨界競爭是否能幫助雙方業(yè)務更進一步?

從吃什么到怎么去

美團進入出行領域市場并不意外，王興一直都想將美團打造成本地生活消費O2O一站式平臺。意外的是，對多線并進的美團再開出行業(yè)務，很多人持樂觀態(tài)度。大家看好主要集中在三方面：

在目標上，出行能夠補齊美團的出行板塊，實現(xiàn)各消費場景的銜接。

美團的業(yè)務主要集中在吃喝玩樂的服務上，如餐飲、酒旅、電影、KTV休閑娛樂等領域，而這些都與出行緊密相關。為用戶提供更豐富的出行選擇，不僅可以彌補美團在生活消費中的一個短板，還能為用戶提供一站式解決方案。

試想一下，你約好朋友聚會，當你在點評上選中一家餐廳，在App里叫個車去餐館;用餐結束后，你再用優(yōu)惠買單結算;然后再團購兩張電影票，和朋友看完電影再叫個車回家，寫下點評的同時順便給司機一個好評。這樣的流程是不是既順暢又合理?

加之有數(shù)據(jù)顯示，美團點評的 2.5 億日活用戶中，30%的用戶都有出行需求，如果能將這30%的用戶轉化成美團打車的用戶，既能增強用戶黏性，又能在網(wǎng)約車市場占得一席之地，何樂而不為?

在用戶層上，美團在收編摩拜之后，通過美團、大眾點評、美團外賣、摩拜4個App，擁有了上億的用戶資源，可以較為輕松實現(xiàn)給美團打車業(yè)導流。

在行業(yè)訴求上，自2016年8月滴滴與Uber中國合并之后，在網(wǎng)約車市場，滴滴大有一家獨大的意味。即使市場上還有神州專車、首汽約車等其他網(wǎng)約車平臺，但都沒辦法與滴滴抗衡。這種幾近壟斷的競爭優(yōu)勢，讓滴滴一方面大幅提高對司機的傭金提成比例，另一方面提高乘客的乘車價格，減少補貼，使得供需雙方頗為不滿?？此茝姶蟮牡蔚纹鋵嵤袌霾⒉焕喂?。

圍“魏”是否能救“趙”?

如果說美團切入出行是蓄謀已久，那滴滴入局外賣倒顯得有點形勢所逼。面對美團的攻勢，滴滴不得不“圍魏救趙”，通過進軍外賣領域來牽制美團。雖然雙方都進入了彼此的核心業(yè)務領域，但從資源匹配的角度來看，滴滴進入外賣領域要比美團切入網(wǎng)約車所面臨的挑戰(zhàn)多得多。

首先，相比于網(wǎng)約車，外賣業(yè)務具有更高的業(yè)務復雜度與行業(yè)壁壘。

網(wǎng)約車只需要連接司機和用戶，完成接人與送人這兩個履約環(huán)節(jié)，業(yè)務流程較短，復雜度也不高，而且大多是在小區(qū)外的主干路完成服務，對地圖的精細程度要求不高。

而外賣則不同，它需要連接商戶、騎手、用戶三方資源，而且履約過程相當復雜。滴滴切入外賣，需要建立一支龐大的線下地推團隊，去開發(fā)更多的商家資源;搭建海量的騎手團隊，去負責配送;研發(fā)出具有較高精度的小區(qū)內部導航和室內定位技術以及高精度的算法，去預估配送時長，規(guī)劃配送的最優(yōu)路徑。從騎行、取餐到交付，業(yè)務流程冗長且程序復雜，中間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響履約。

其次，當遭遇用戶訂單突增等極端場景時，外賣業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)要遠大于網(wǎng)約車業(yè)務。

用戶訂單突增時，網(wǎng)約車平臺可以通過抑制需求和運力調度來解決，減小對沒有打到車的用戶的影響。但在就餐高峰時段，如果沒有合理的調度，突然陡增的外賣訂單會對用戶造成巨大影響。一方面，正在履約過程的用戶會因為延遲的配送影響體驗并產生抱怨;另一方面，正要點餐的用戶可能會因為商家長時間沒有配送而放棄訂單。

除了抑制需求和運力調度之外，外賣平臺還需要有配送系統(tǒng)多個模塊的實時聯(lián)動，綜合考慮商家配送范圍的動態(tài)變化，以及合理承諾預計送達時間與調度策略自適應調整等。對于滴滴現(xiàn)有的核心資源與業(yè)務模式而言，要實現(xiàn)這些都太難。

這場競爭已經(jīng)開始。從表面上看，美團略占優(yōu)勢，但一路打過來的滴滴也不是善茬。這個量級的公司業(yè)務競爭，也許會帶來對產業(yè)效率的進一步提升。而誰先解決對方未曾完成的市場痛點，誰就能切下對方的第一塊奶酪。

點評

用戶需求和線下資源才是競爭根本

張華光，清華大學商業(yè)模式研究工作室執(zhí)行主任、同炬資本創(chuàng)始人

一石擊起千層浪，本以為大局已定，滴滴正忙于收獲戰(zhàn)果，不料迎來攪局者美團。美團與滴滴這場戰(zhàn)役結果究竟如何，需從多個角度來看。

第一，從用戶需求角度，逐漸被滴滴遺忘的用戶，正在走向新的競爭者。自從滴滴完成了與快的、優(yōu)步中國的大融合，似乎就忘記了用戶和車主。面對乘客和司機的連連抱怨，滴滴也沒有作出反思。本身的補貼政策和所謂“基于大數(shù)據(jù)”管理系統(tǒng)規(guī)則的不透明，更是讓各種輿論質疑滴滴收割用戶、壓榨司機。

企業(yè)經(jīng)營追求利潤未來無可厚非，但如果基于壟斷地位，或是因為缺乏競爭，變得唯利是圖，就喪失了基業(yè)常青的根本。評價一個商業(yè)模式要看同樣的社會資源，在哪一個企業(yè)的整體運作下，可以創(chuàng)造更高的價值，而資源就會自發(fā)地向它傾斜和聚焦。如果企業(yè)固守既得利益，很容易從創(chuàng)新者的角色，變成守舊的被顛覆者。所以與其聚焦競爭，不如關注用戶。

第二，跳出美團與滴滴之爭，企業(yè)更應該思考線上企業(yè)與線下場景深度融合的競爭趨勢。

純線上的商業(yè)模式，除了已經(jīng)完成用戶社交關系遷移的微信，或是沉淀了大量用戶數(shù)據(jù)的應用，其他絕大部分對用戶的黏性都非常差。這也是為什么阿里巴巴的淘寶和天貓已經(jīng)創(chuàng)造了萬億元市值，仍然擔心被京東顛覆的原因，更是美團可以以簡單粗暴的補貼再次殺入網(wǎng)約車市場的信心所在。

新一代的互聯(lián)網(wǎng)獨角獸，越來越多地融入了線下地推的力量和手法，互聯(lián)網(wǎng)、手機App早就只是一個提高效率、與用戶及時互動的工具。借助資本優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、品牌傳播優(yōu)勢、線上流量優(yōu)勢，迅速搶占線下資源才是互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在該做的，也是下一步互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的壁壘所在。

比如，滴滴早該利用資本優(yōu)勢、政府關系優(yōu)勢，保持補貼政策對傳統(tǒng)出租車企業(yè)的壓力，借此去收編各地的出租車公司(重點是經(jīng)營牌照)，從而獲得地面部隊支撐，以及傳統(tǒng)出租車公司對司機管理方面的優(yōu)勢資源。從而用自己的技術去改造傳統(tǒng)出租車企業(yè)的經(jīng)營方式，提升全社會效率。線下企業(yè)存在這么久，自然有其價值與積累，誰能率先融合，誰就能搶占先機。

雙雄背后的比拼

馬婭妮，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所高級咨

為了爭奪BAT之后的“次級流量入口”，美團與滴滴之戰(zhàn)是必然的。誰勝誰負可以從三個方面的比拼來看。

首先，商業(yè)模式的場景比拼。打車是連接出行、消費場景之間的“中介需求”，而非“終極需求”。真正的“終極需求”是打車到達目的地要完成的事情。所以，滴滴在打車市場雖占據(jù)霸主地位，但依然屬于弱場景。而美團的業(yè)務模塊豐富且大多為“終極需求”，屬于強場景。在不同強場景之間套進去一個打車、在自己的服務版圖里增加一個模塊，進行場景連接非常適合。

就打車業(yè)務而言，司機與乘客之間并沒有忠誠度，消費者是使用Uber還是滴滴可能在于價格、營銷等。一旦競爭對手給予更好的報價，司機和乘客都可能離開，護城河并不深。

其次，組織模式的代際區(qū)別?；ヂ?lián)網(wǎng)時代決定企業(yè)命運的，除了商業(yè)模式，組織模式的優(yōu)劣才是真正的“勝負手”。

由于滴滴的業(yè)務發(fā)展相對單一，使得他們選擇了傳統(tǒng)的科層制。采用大區(qū)的方式進行全國劃片，進行財務管控、人力管控和戰(zhàn)略管控，這種模式對于城市負責人權力下放的程度有限。所以，滴滴各模塊、各區(qū)域的負責人實際上是職業(yè)經(jīng)理人，這屬于一種“推動型組織”，權力天然在后臺。

基于多區(qū)域、多業(yè)態(tài)發(fā)展的路徑，美團走的是“平臺型組織”。從2016年10月至今，美團力推“城市合伙人”計劃，涉及1 200個縣市。代理的范圍包括餐廳團購、推廣、支付等業(yè)務，收入模式采用“團購毛利分成+考核獎金+其他產品收入”。這實際上是把團購的直營城市轉為代理城市，打造平臺型組織。這是一種典型的“拉動型組織”，圍繞用戶為中心，三權(財權、人權、事權)天然在前臺，后臺只提供資源支持。

最后，企業(yè)家的戰(zhàn)斗實力。經(jīng)過多次互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)斗經(jīng)歷，王興也算是身經(jīng)百戰(zhàn);而美團也像一個天生好斗的戰(zhàn)士，骨子里就充滿了戰(zhàn)斗的基因。從“美團外賣”“貓眼電影”“美團酒店”，再到“美團打車”，美團也早已習慣挑選垂直的土壤，掀起戰(zhàn)爭。

程維雖也是經(jīng)過戰(zhàn)爭的人，但支撐他戰(zhàn)勝的原因，很大程度源于手里持有的牌?？梢哉f讓他在網(wǎng)約車市場勝出的原因并不是所謂的技巧，而是燒錢的果敢。這種大戰(zhàn)，比拼的是背后資本的實力。而優(yōu)質的企業(yè)更看重的是人效指標，燒錢、人海戰(zhàn)術等粗放式的打法，必然帶來低人效，甚至比傳統(tǒng)的線下商業(yè)模式人效還差。這浪費的不僅僅是人工成本，更會讓企業(yè)失去發(fā)展的根本動力。

相比美團王興一路廝殺的戰(zhàn)斗經(jīng)歷，滴滴的程維則是資本助推的結果。從企業(yè)家的戰(zhàn)斗實力上來看，王興更具優(yōu)勢。

勝負，時間是關鍵

于剛，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)觀察者

滴滴和美團的這場戰(zhàn)役，其成敗的關鍵就在于時間。是打閃電戰(zhàn)還是打持久戰(zhàn)，將會對彼此的勝負有著決定性的影響。

1.比資本，滴滴估值近美團的兩倍。任何互聯(lián)網(wǎng)之爭說到底都是資本的博弈，估值過百億元的Uber在中國僅燒了一年半就再無法堅持。如果要打持久戰(zhàn)，估值僅300多億元的美團絕不是估值600億元的滴滴的對手。

除了估值本身，在支出上，已開始盈利的滴滴也較美團更有優(yōu)勢。眾所周知，滴滴是目前互聯(lián)網(wǎng)領域估值最高的未上市企業(yè)，現(xiàn)金儲備充足，花錢的渠道也一直集中在交通領域。但反觀近年不斷買買買的美團，從酒店到網(wǎng)約車，每一項新領域都需要砸重金去培養(yǎng)用戶習慣，因此時間對美團尤為可貴。

2.論技術，滴滴也更勝一籌。雖然跨界讓人驚喜，但跨界背后更需要技術上的實力。無論是外賣還是網(wǎng)約車，對于線路調度以及時間的把控都極為重要。滴滴的技術優(yōu)勢在于線路成熟，功能豐富。網(wǎng)約車服務時間長，接口眾多，除了單一路線，還包括拼車等，對平臺功能是一大考驗。滴滴過去幾年都浸淫在高強度的平臺系統(tǒng)中，技術顯然更加純熟。

3.談服務，用戶與員工同樣重要。目前，受制于國家對網(wǎng)約車的嚴格管控，像Uber剛進中國時一樣網(wǎng)約車司機猛增的盛況幾乎不可能再現(xiàn)。如何從對方的陣營搶到更多司機，則成為關鍵。

去年年底，在網(wǎng)約車領域已占有90%絕對份額優(yōu)勢的滴滴宣布為司機提供保險等服務，安了一把軍心。但對司機而言，任何保險都比不上真金白銀來得更有說服力。尤其在美團宣布對每日在線時長達10小時的司機提供500元補貼之后，一個月1.5萬元的經(jīng)濟獎勵無疑是巨大的誘惑。

假設網(wǎng)約車司機由于利好都去了美團，屆時用戶在滴滴面臨“無車可打”的困境時，自然也會轉投美團的陣營。況且部分城市低至一分錢的超低打車價格，足夠彌補美團調度與服務的不足。

所以，最終能夠決定這場大戰(zhàn)勝負的依舊是時間。打長期戰(zhàn)，滴滴只需將美團耗死，就能贏下戰(zhàn)役。但假如美團能夠在短期內迅速搶占市場，并引入投資，拿到燒錢的資本后再慢慢完善自己的技術，這場戰(zhàn)役的變數(shù)將會更大。

在面對競爭越來越大的今天，也許滴滴和美團從未想過完全搶占對方的市場，他們或許只想在對方的地盤中殺出一片天地。畢竟，4萬億元的中國餐飲市場中，外賣市場目前僅有2 000萬元。6 000多億元的網(wǎng)約車市估值中，現(xiàn)有的網(wǎng)約車規(guī)模也不過十分之一。將彼此的盤子做大，才能更好地分一杯羹。