2010年以來，達(dá)美樂比薩股價(jià)從2美元漲至180美元，跑贏亞馬遜、蘋果、Facebook和谷歌。

達(dá)美樂可能是一家值得所有公司學(xué)習(xí)的對象。它曾是美食界的笑話，但現(xiàn)在，達(dá)美樂不但稱王比薩界，銷量去年首度超過必勝客；還笑傲華爾街，是CNBC薦股師的心頭好。在極其傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)里，達(dá)美樂的股價(jià)十幾年來卻能穩(wěn)定上漲，漲幅甚至讓亞馬遜、蘋果、Facebook和谷歌這些科技龍頭相形見絀。達(dá)美樂究竟是如何做到這一切的呢？本文將為你深度揭秘。

任何創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)都可以從世界上最大的披薩連鎖店的增長中學(xué)到一些關(guān)于產(chǎn)品和營銷的經(jīng)驗(yàn)。達(dá)美樂披薩的故事是一段英雄之旅。這是一個(gè)關(guān)于重塑、革新的故事。達(dá)美樂公司進(jìn)行了一場180度的公司改革，通過實(shí)事求是地面對自己的問題，從而將自己批評者變成了自己的超級粉絲。他們冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，徹底重新打造了他們的核心產(chǎn)品：披薩。

與此同時(shí)，這家公司一直對自己能為客戶帶來的實(shí)際價(jià)值具有敏銳的洞察力。他們知道客戶喜歡自己，因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品為客戶帶來了便利，而且近年來他們使用技術(shù)在便利性和可靠性上加倍投入，正是這兩個(gè)特性定義了公司品牌的核心。

達(dá)美樂這種自我認(rèn)知以及采取行動的勇氣已經(jīng)為公司帶來了非常可觀回報(bào)。自2010年以來，達(dá)美樂的股價(jià)已從2美元漲至180美元，漲了整整90倍，這個(gè)增速已經(jīng)超過了Facebook、谷歌、亞馬遜和蘋果的增速。

達(dá)美樂在社交媒體上獲得了大量的用戶反饋，這些用戶從普通用戶慢慢變成了達(dá)美樂品牌的忠實(shí)擁護(hù)者。

在餐飲這個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)中，達(dá)美樂披薩從一個(gè)擁有一個(gè)糟糕核心產(chǎn)品的表現(xiàn)不佳的公司轉(zhuǎn)變成了一個(gè)擁有完美的品牌意識、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的令人鼓舞的行業(yè)典范。最讓人感到意外的是，達(dá)美樂取得如今不菲成績的方法就是像創(chuàng)業(yè)公司一樣去思考。讓我們來仔細(xì)看看達(dá)美樂具體是怎么做的：

（1）在早期，達(dá)美樂披薩不斷擴(kuò)張自己的公司并提高品牌知名度，并鞏固了他們在快速、廉價(jià)、方便地披薩配送方面的聲譽(yù)。

（2）達(dá)美樂披薩會認(rèn)真傾聽和處理客戶的反饋意見，并根據(jù)客戶的負(fù)面反饋將披薩的食譜進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。

（3）達(dá)美樂公司持續(xù)不斷重新想象訂購披薩的方式，并利用所有可用的技術(shù)在訂購和配送披薩的便利性上加倍投入。

下面讓我們來順著時(shí)間線，一起認(rèn)識一下堪稱奇跡的達(dá)美樂。

1960年-2007年：便利性作為一個(gè)品牌

在蘋果發(fā)布了iPhone的50年前，在Salesforce將軟件帶到云端的40年錢，在Tim Berners-Lee發(fā)明萬維網(wǎng)的30年前，兩兄弟創(chuàng)辦了一家披薩公司，這家公司將成為美國商業(yè)和技術(shù)的革新者，也是美國最受歡迎的品牌之一。

從不斷增長的業(yè)務(wù)到遭到公眾的羞辱，到最后成為股市的最愛，所有這些都起源于我們今天在商業(yè)中使用的一些最佳實(shí)踐。達(dá)美樂之所以打造了一家長盛不衰的公司，是因?yàn)樗麄兞私庾约旱暮诵膬r(jià)值，同時(shí)知道市場需要的是什么。

現(xiàn)在，差不多60年過去了，他們依然在以瘋狂的速度增長著。他們的創(chuàng)新步伐讓其他餐飲品牌甚至是科技公司都感到羞愧。

盡管達(dá)美樂的配送保證、營銷活動甚至是披薩本身都經(jīng)歷了徹底的改變，但他們的核心理念卻始終沒有變過。

1960年，當(dāng)Tom和Jim接手一家古老的披薩店，并開始發(fā)展自己的披薩生意時(shí)，他們從基本的商業(yè)手冊中學(xué)到了最重要的知識。Tom和Jim對比薩業(yè)和競爭對手做了大量的研究。在他們特許經(jīng)營和擴(kuò)張的過程中，他們仔細(xì)思考了背后的運(yùn)營方式。他們通過只用一種產(chǎn)品——披薩——來進(jìn)入一個(gè)新市場，后續(xù)再通過添加奶酪面包和Cinna Stix等新品來擴(kuò)展到披薩生態(tài)系統(tǒng)中。

在2017年，達(dá)美樂開始測試自動駕駛披薩配送車

但最重要的是，他們有非常好的自我認(rèn)知，他們會圍繞他們知道對市場最重要的東西去打造他們的品牌和向外傳遞信息。達(dá)美樂的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)明白，達(dá)美樂不僅僅是一家披薩公司，它還是一家披薩外賣公司。對于那些訂購披薩的人來說，便利性和可靠性總是很重要的，而這些正是達(dá)美樂在早期的品牌營銷中倍加重視的核心價(jià)值內(nèi)容。

有了這些堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐，達(dá)美樂披薩帝國的崛起速度極其的快。以下是達(dá)美樂早期的發(fā)展過程，以及達(dá)美樂是如何在最初的50年里將便利性打造成一個(gè)品牌的。

1960年：在經(jīng)歷了數(shù)年為攢錢上大學(xué)而打零工的生活之后，23歲的Tom和他的兄弟Jim搬回了他的家鄉(xiāng)密西根州的Ann Arbor。兩人聽說當(dāng)?shù)匾患颐麨镈omiNick的披薩店正在轉(zhuǎn)讓出售。Tom從郵局信用合作社借了一筆900美元的貸款，用這筆錢買下了這家比薩店。Tom和Jim兩兄弟都沒做過生意，也沒烤過比薩。但兄弟倆很興奮地嘗試著經(jīng)營和擴(kuò)大比薩的業(yè)務(wù)。開業(yè)幾個(gè)月后，Jim退出，Tom開始自己經(jīng)營這家比薩店。

在最初的幾年里，Tom做出了一些非常明智的商業(yè)決策，使披薩店規(guī)模還很小的時(shí)候就能發(fā)展壯大。例如，他非常重視披薩配送的速度，因?yàn)榕_店里一次性能容納的客人非常有限。Tom所做的另外一個(gè)聰明舉措就是精簡了菜單，因?yàn)樗庾R到，專注于披薩能夠讓管理更加簡單，也能帶來更好的銷量和收入。很快，披薩店的利潤就從每周99美元增長到每周750美元。

1965年-1967年：Tom的披薩店的店名多年來一直都是DomiNick。五年前出售DomiNick's的老板想要保留自己的店名，于是1965年，Tom的比薩店更名為Domino's，也就是今天的達(dá)美樂，并在黃頁上為Domino放了一個(gè)廣告，并在1965年將這個(gè)名字注冊了下來。同樣在這一年，達(dá)美樂開始了特許經(jīng)營，走上了擴(kuò)張之路。這在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)罕見的，但Tom決心要擴(kuò)張自己的披薩業(yè)務(wù)。

特許經(jīng)營的條款（達(dá)美樂會從銷售額中收取2.5%作為提成，2%用于支付廣告開支，1%用于bookkeeping）是為了激勵(lì)特許經(jīng)營和擴(kuò)張，而不是為了將自己的利潤最大化。Tom在他的自傳中說：“按照今天的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)提成比例對特許經(jīng)營者來說太有利了，這么做當(dāng)時(shí)是能夠服務(wù)于我們的目的的。

1973年：Tom始終把快速配送和服務(wù)質(zhì)量作為重中之重。

在經(jīng)營披薩店的頭十年時(shí)間里，Tom一直在努力簡化和改進(jìn)配送，包括減少披薩食譜中的原料，從而讓烹飪時(shí)間更快，并設(shè)計(jì)出能在配送過程中為披薩保溫的配送盒。不過這肯定會犧牲口感——新鮮是最高級的美味。但在配送時(shí)間上的最大改進(jìn)之一來自特許經(jīng)營。達(dá)美樂發(fā)現(xiàn)了一個(gè)提高配送效率的方法——讓所有的消費(fèi)者附近都有一家達(dá)美樂。

特許經(jīng)營的鋪開是達(dá)美樂取得的最大進(jìn)展，達(dá)美樂甚至開了一家比薩技校，來訓(xùn)練有意開設(shè)特許經(jīng)營店的人們，這對公司的增長非常重要，因?yàn)樗艽_保公司品牌和運(yùn)營能做到始終如一。

同時(shí)，達(dá)美樂還推出了第一代的配送保證——“配送時(shí)間超半小時(shí)即半價(jià)”（a half hour or a half dollar off）。這個(gè)Slogan受到了很多媒體的關(guān)注，幫助客戶開始將達(dá)美樂品牌與快速、便捷的配送聯(lián)系起來。

1978年：在20世紀(jì)70年代末，除了特許經(jīng)營之外，達(dá)美樂還通過其它方式繼續(xù)推動公司業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)張，達(dá)美樂還并購了其他地區(qū)的幾家披薩公司。這使得他們能夠很快地將自己的披薩業(yè)務(wù)擴(kuò)張到更多區(qū)域。例如，他們收購了Pizza Co, Inc. ，從而在堪薩斯州、亞利桑那州和內(nèi)斯加州獲得了23家新的披薩門店。

1979年：達(dá)美樂繼續(xù)快速收購和擴(kuò)張，并購了俄亥俄州的Pizza Enterprises, Inc. ，從而在俄亥俄州和德克薩斯州增加了50家披薩門店。

1979年，達(dá)美樂擁有的披薩店面數(shù)量已經(jīng)達(dá)到287家，并宣布了擴(kuò)張國際市場的計(jì)劃。因?yàn)樗麄儼l(fā)展得如此之快，所以他們不得不采用一些重要的營運(yùn)衡量指標(biāo)來確保質(zhì)量、培訓(xùn)、品牌和財(cái)務(wù)狀況都能得到有效控制。例如，Tom聘請Doug Dawson擔(dān)任市場營銷副總裁，聘請John McDevitt 擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問。他們幫助Tom創(chuàng)建了將錢借給特許經(jīng)營人的新的會計(jì)方法和系統(tǒng)。

為了有效控制公司的運(yùn)營業(yè)務(wù)，TOm還將全國范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)按照區(qū)域進(jìn)行劃分，每個(gè)區(qū)域都有一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。Tom表示，這一決定為我們公司業(yè)務(wù)快速而有序地增長提供了有效支撐。

同年，達(dá)美樂之前“配送時(shí)間超過30分鐘即半價(jià)”的口號在這一年更進(jìn)一層，變成了“配送時(shí)間超過30分鐘即免單”。這是在競爭日益激烈的披薩市場中鞏固自己地位的又一重大舉措。

這種營銷策略對于贏得顧客是非常有效的，因?yàn)楸ＷC快速送達(dá)或免單這種模式是一種雙贏。但是另一方面，這個(gè)舉措并沒有像他們預(yù)期的那樣對品牌產(chǎn)生積極的影響。盡管客戶確實(shí)將達(dá)美樂與快速配送聯(lián)系在了一起，但批評觀點(diǎn)認(rèn)為這個(gè)舉措是對公共安全的漠視，因?yàn)檫@個(gè)規(guī)定鼓勵(lì)配送司機(jī)以最快的速度配送。

1985年：Advertising Age曾這樣寫道：“達(dá)美樂是餐飲行業(yè)里增長最快的賺錢機(jī)器之一。” 就在幾年前，他們還在加拿大溫尼伯市開了第一家披薩店，這也是達(dá)美樂在美國境外的第一加披薩店，從而開始了國際擴(kuò)張的步伐。

為了保持競爭力，他們需要在這個(gè)時(shí)候快速擴(kuò)張，達(dá)美樂當(dāng)時(shí)面臨來自必勝客披薩的競爭，必勝客披薩擁有4000家披薩門店，而達(dá)美樂只有2300加披薩門店。酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。為此，達(dá)美樂 1985年的廣告支出比前一年增加了249%。

他們推出了一項(xiàng)新的廣告宣傳活動，以強(qiáng)調(diào)便利和輕松：“一個(gè)電話搞定一切”（One Call Does It All）。僅僅兩年后，達(dá)美樂的門店擴(kuò)張到3605家，累計(jì)銷售高達(dá)14.4億美元。

1993年：在達(dá)美樂的司機(jī)造成20多起交通事故致死事件之后，達(dá)美樂的“配送時(shí)間超過30分鐘即免單”的承諾正式終結(jié)。但便利配送仍然是該公司品牌的核心，但具體的配送承諾卻被取消了。

1999年：這一年，Tom辭去了公司董事長兼首席執(zhí)行官的職務(wù)， David A. Brandon開始接管這個(gè)職務(wù)。Tom為公司業(yè)務(wù)打造了非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但Brandon準(zhǔn)備繼續(xù)擴(kuò)張，同時(shí)非常關(guān)注盈虧一覽結(jié)算線。眾所周知，他無情地關(guān)閉了很多表現(xiàn)不佳的門店，同時(shí)又積極地增加了很多新的特許專營店。在兩年時(shí)間內(nèi)，Brandon增加了758家新門店。

達(dá)美樂也在海外開設(shè)的披薩店也達(dá)到2000家。Brandon是一名市場營銷專家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，在專注于僅僅提供一種披薩將近40年后，達(dá)美樂開始新增新產(chǎn)品。

2001年：作為Brandon擴(kuò)大和增加收入來源的努力的一部分，達(dá)美樂增加了兩種新產(chǎn)品：奶酪面包和Cinna Stix。披薩外賣的競爭仍然很激烈，提供新產(chǎn)品是達(dá)美樂的另一種獲得競爭優(yōu)勢的方式。顧客們肯定對增加的新品非常歡迎，因?yàn)楫?dāng)年累計(jì)銷售額同比增長6.8%，達(dá)到37.8億美元。

2003年：達(dá)美樂不斷地在菜單中添加新品，包括Dots甜點(diǎn)和費(fèi)城奶酪牛排披薩。當(dāng)時(shí)的市場營銷副總裁Ken Calwell表示：“這是對達(dá)美樂披薩菜單的一個(gè)完美補(bǔ)充。”

2004年：2004年年初，達(dá)美樂的債務(wù)為9.4320億美元。在經(jīng)過長達(dá)40年的私有經(jīng)營后，達(dá)美樂決定進(jìn)行IPO，并計(jì)劃利用從IPO中募集的資金來償還部分債務(wù)。對于在一個(gè)競爭激烈的行業(yè)中的老牌公司來說，這個(gè)上市時(shí)機(jī)顯得有些奇怪，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫都已經(jīng)破滅3年了，一家傳統(tǒng)行業(yè)的公司卻在新時(shí)代里姍姍來遲。所以，達(dá)美樂IPO只募集了3.375億美元（2410萬股），比上市前預(yù)計(jì)的區(qū)間下限還要低。

2007年：到2007年，僅在美國，達(dá)美樂公司的營收就達(dá)到了22億美元，全球營收為54億美元。但達(dá)美樂依然面臨激烈的競爭，達(dá)美樂和必勝客依然在非常激烈地爭奪全球市場份額。為了在競爭中領(lǐng)先一步，達(dá)美樂公司引入了在線訂購，并在幾個(gè)月后引入了移動端訂購。

這是一個(gè)非常重大的舉措，因?yàn)檫_(dá)美樂是披薩外賣行業(yè)的第一家提供移動訂購服務(wù)的公司，這徹底改變了人們對外賣訂購和配送的認(rèn)知。人們可以從他們正在使用的移動設(shè)備中來定外賣，甚至不需要和另一個(gè)人溝通就能直接下訂單。

今天，在線和移動訂餐已經(jīng)成了我們的慣常做法。但是，達(dá)美樂是第一家在不需要打電話的情況下就能實(shí)現(xiàn)從手機(jī)訂餐的公司。他們很快就將這個(gè)功能進(jìn)一步深入。他們通過開發(fā)一些新功能來在訂餐流程中添加游戲化元素，比如一個(gè)虛擬的披薩制作器，讓用戶在屏幕上自行選擇披薩配料。他們還開發(fā)了幫助訂餐者追蹤披薩配送進(jìn)度的披薩追蹤器。

這使得訂外賣的流程變得更加透明和方便，所以像Seamless、Postmates這樣的公司都被達(dá)美樂的做法吸引了，并開始效仿達(dá)美樂的做法。

隨著達(dá)美樂進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，它迅速將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。但它之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄冊谧畛醯?0年里建立了如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。通過給出配送承諾和所開展的系列營銷活動，他們圍繞便利和可靠建立起了強(qiáng)大的品牌。但是，盡管達(dá)美樂實(shí)現(xiàn)了快速增長和在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，依然有一個(gè)很大的問題擺在他們面前：他們的披薩。

2008年-2012年：對原來難吃的披薩進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)

“失敗告訴你如何做正確的事。”——Tom Monaghan

從1960年到21世紀(jì)初，Domino的增長最令人印象深刻地方在于，它們雖然成為世界上最大的披薩連鎖店之一，但做出的卻是全世界最難吃的披薩。

達(dá)美樂在快速、便利地配送披薩方面堪稱大師，甚至可以讓你一路追蹤披薩的配送進(jìn)度。唯一的問題是，當(dāng)披薩送到顧客家之后，人們并不想吃它。作為一家企業(yè)，達(dá)美樂是創(chuàng)新的、是足智多謀。但他們的核心產(chǎn)品卻很糟糕，每個(gè)人都知道這一點(diǎn)。

顧客不斷抱怨披薩的味道。很多人表示達(dá)美樂披薩吃起來就像紙板，微波爐的比薩好多了。

出色的市場營銷和便利性能夠持續(xù)的時(shí)間是有限的。如果人們不喜歡他們的核心產(chǎn)品，那么達(dá)美樂最終會崩盤。隨著顧客抱怨的聲音越來越大，這一點(diǎn)變得更加明顯。達(dá)美樂公司進(jìn)行了消費(fèi)者測試，發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都知道達(dá)美樂不好吃。人們甚至?xí)驗(yàn)檫@個(gè)比薩來自達(dá)美樂而率先給這個(gè)披薩打上“最難吃”的標(biāo)簽。

隨后，達(dá)美樂做出了一個(gè)他們有史以來最好的商業(yè)舉措之一。他們決定通過徹底改造他們的披薩食譜來回應(yīng)顧客的差評。

這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的舉動：一家披薩公司承認(rèn)自己做的披薩非常糟糕。然后，他們試圖在眾目睽睽之下改進(jìn)披薩。公司里的每個(gè)人都非常緊張，但大多數(shù)人認(rèn)為這是個(gè)好主意。如果不冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)去制作出人們真正喜愛的披薩，就不會有今天這個(gè)注重創(chuàng)新、科技為先的超級品牌了。

這一切都始于最艱難的部分：承認(rèn)自己的弱點(diǎn)。

2008年：達(dá)美樂繼續(xù)創(chuàng)新，并通過提供披薩追蹤器和披薩制作器能功能來讓自己變得更加方便和透明。他們關(guān)注的點(diǎn)不對，他們改進(jìn)了其它一切東西，但就是沒有改進(jìn)自己最需要改進(jìn)的東西：披薩本身。

“這是一家完全圍繞快速而可靠的配送來打造自己品牌的公司。我們一直在討論配送，半小時(shí)甚至更少的配送，但它就是沒用。我們意識到，世界上每一個(gè)想要吃到夠快夠方便的比薩的人，都已經(jīng)是我們的客戶了，但那些想要好吃的比薩的人，沒有一個(gè)來這里。”——Patrick Doyle

達(dá)美樂的股價(jià)在2008年11月20日跌至2.83美元的紀(jì)錄新低。顧客們在社交媒體上評論說，達(dá)美樂披薩是他們吃過的最難吃的披薩，完全沒有味道，甚至醬汁嘗起來也像番茄醬。

在后來的一場關(guān)于轉(zhuǎn)型的宣傳活動中，達(dá)美樂的營銷總監(jiān)Karen Kaiser閱讀了顧客對達(dá)美樂披薩的評論

細(xì)究口感糟糕的原因，達(dá)美樂為了降低成本、實(shí)現(xiàn)快速送達(dá)，比薩中的配料多數(shù)是冷凍、罐裝或是預(yù)制食品。這的確減少了備貨的時(shí)間，但惡評和股價(jià)卻在赤裸裸地證明，難吃的產(chǎn)品不會得到市場的青睞。

2009年-2010年：達(dá)美樂利用顧客的差評來徹底重造他們的披薩。這一重大轉(zhuǎn)變與 Patrick Doyle 2010年出任公司首席執(zhí)行官的時(shí)間恰好吻合。這是非常重要的，因?yàn)樗I(lǐng)了公司轉(zhuǎn)型，并推動制作客戶真正喜歡的披薩。

這需要采取激進(jìn)的行動和措施。達(dá)美樂的頂級廚師們開始重新設(shè)計(jì)披薩的整個(gè)食譜，重新設(shè)計(jì)圖紙，重新設(shè)計(jì)不同的元素，比如披薩面餅、醬汁和奶酪。廚師們調(diào)配了十多種面餅，十五種醬料和幾十種奶酪，并嘗試了各種組合。

最后，一個(gè)嶄新的菜譜正式出爐。

（首席披薩廚師Roxanne Swamba解釋了達(dá)美樂全新披薩醬的配方，草本植物多了40%）

Domino的管理層團(tuán)隊(duì)有很多的恐懼，也抱有很大的希望，就像創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人一樣。這是一個(gè)重大的決定，將對整個(gè)公司的上下游產(chǎn)生重要的影響。正如公司CEO Patrick Doyle所說的那樣，失敗帶來的痛苦是獲勝帶來的喜悅的兩倍，所以人們往往會保持謹(jǐn)慎。但是，盡管存在這些巨大的風(fēng)險(xiǎn)，他們還是決定一試，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都認(rèn)為這是正確的舉動。

2012年：當(dāng)達(dá)美樂在重新設(shè)計(jì)他們的披薩食譜時(shí)，他們同時(shí)還在開發(fā)另外一個(gè)重要的產(chǎn)品。2012年，他們在菜單上添加了一種全新風(fēng)格的披薩：烤盤披薩。他們在重新設(shè)計(jì)食譜上已經(jīng)花了三年時(shí)間。每個(gè)披薩必須是手工拉伸的。新披薩與達(dá)美樂決定將更多精力放到披薩本身上的決策是一致的。

在最初的披薩上，達(dá)美樂提供了許多配料選項(xiàng)，但這是他們第一次推出一種全新的披薩。這可能是因?yàn)閬碜员貏倏偷膲毫Φ慕Y(jié)果，因?yàn)楸貏倏鸵呀?jīng)提供烤盤披薩了。達(dá)美樂的這一舉措無疑是成功的，因?yàn)樾峦瞥龅目颈P披薩成為很多顧客的最愛，并俘獲了很多忠實(shí)粉絲。

下面這組數(shù)字也顯示了他們做出的重大的產(chǎn)品改變帶來的成功。在2012年第四季度，達(dá)美樂的營收增長了7.5%，凈利潤同比增長了21.6%。

達(dá)美樂重新設(shè)計(jì)的披薩絕對是成功的。人們喜歡新的披薩食譜和新的披薩風(fēng)格。公眾對達(dá)美樂的整體看法也發(fā)生了變化。在此之前，在公眾看來，從達(dá)美樂訂披薩意味著能盡快吃上披薩，但需要犧牲口味為代價(jià)。如今，從達(dá)美樂訂披薩不僅意味著你能快速吃上披薩，而且還能吃上好吃的披薩?？紤]到消費(fèi)者在幾年前就把他們的披薩視為硬紙板，這是一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變。

菜譜的改變還給公司帶來了另外一個(gè)非常重要的變化。公眾發(fā)現(xiàn)到達(dá)美樂公司是關(guān)心顧客的需求的?，F(xiàn)在，達(dá)美樂不僅僅是眾多披薩公司中的一個(gè)普通的公司，他們還是一家非常有創(chuàng)意的公司，為了讓顧客滿意，他們愿意付出額外的努力。他們有個(gè)性，有愛心。

有兩個(gè)非常重要的因素導(dǎo)致了公眾觀念的改變：達(dá)美樂重新審視了自己難吃的披薩，他們通過數(shù)字渠道與他們的顧客就改進(jìn)披薩進(jìn)行溝通。在他們所有的新營銷活動中，他們都坦承自己的披薩是多么難吃，并想辦法改進(jìn)披薩的口味，這是他們的核心。他們通過這種方式贏回了客戶的信任。通過承認(rèn)自己原有的披薩是多么難吃，達(dá)美樂有了新的機(jī)會讓自己變得更有趣和更有創(chuàng)意。在一項(xiàng)營銷活動中，他們創(chuàng)建了超個(gè)性化的廣告，引導(dǎo)特定的個(gè)人嘗試他們的新披薩。

通過數(shù)字渠道與顧客就徹底重塑披薩進(jìn)行溝通是關(guān)鍵。例如，達(dá)美樂在自己的Twitter主頁上放置了一個(gè)實(shí)時(shí)的、未經(jīng)過濾的Twitter信息流來展示顧客對披薩的看法，并將其稱為“思考烤箱”。數(shù)字平臺是一種讓自己變得更加透明和更易接近的方式。

回想起來，達(dá)美樂決定重新設(shè)計(jì)披薩的決定似乎是顯而易見的，但在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。彭博社認(rèn)為達(dá)美樂的做法是前無古人，因?yàn)樗隽艘患浅＠щy、且大多數(shù)公司甚至都沒有想過要做的事情：他們公開承認(rèn)自己的核心產(chǎn)品很糟糕，并公開重塑這款產(chǎn)品。

2012年至今：引領(lǐng)披薩外賣的未來

“訂外賣最簡單的方法是什么？當(dāng)你不需要做任何事情的時(shí)候。”——達(dá)美樂首席數(shù)字官Dennis Maloney

在對配方進(jìn)行重新改造之后，Domino開始能夠提供人們真正想吃的披薩。現(xiàn)在他們可以把注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向外賣配送了。

外賣配送一直是達(dá)美樂披薩業(yè)務(wù)和品牌的核心。他們在最開始的時(shí)候就將自己定位為一家披薩外賣公司。這就是他們將便利性和可靠性植入品牌中的方式。他們對這一點(diǎn)很有自知之明，這也是他們的一大優(yōu)勢。

但他們的另一個(gè)巨大優(yōu)勢是適應(yīng)能力。他們根據(jù)顧客的差評重新設(shè)計(jì)了披薩配方。他們的下一個(gè)重大舉措是調(diào)整他們的訂單和配送服務(wù)，以適應(yīng)不斷變化的技術(shù)和UI環(huán)境。

對于達(dá)美樂而言，這并不是一個(gè)新概念。縱觀它的整個(gè)發(fā)展歷史，達(dá)美樂總是專注于優(yōu)化訂單和配送。近年來的不同之處在于他們的創(chuàng)新方式：他們更專注于以最充分和最具創(chuàng)造性的方式利用現(xiàn)有的技術(shù)。為了實(shí)現(xiàn)增長，這是一個(gè)很好的加大投入的點(diǎn)，因?yàn)榫€上訂單能帶來更好的利潤，產(chǎn)品搭配組合也更好。

對最新技術(shù)的關(guān)注，如自動駕駛汽車、零點(diǎn)擊訂購和無人機(jī)配送服務(wù)，讓達(dá)美樂能夠進(jìn)一步在配送流程上進(jìn)行創(chuàng)新。他們在配送流程上取得的進(jìn)步不僅能夠讓顧客能從更多的設(shè)備上訂餐，還能讓顧客通過更少的操作就能完成訂單。

（今天，達(dá)美樂有11種不同的訂餐方式）

通過這種方式，達(dá)美樂可以使用最新的技術(shù)來規(guī)模化創(chuàng)新他們的訂單和配送流程。在一個(gè)創(chuàng)新緩慢的行業(yè)里，他們可以想象一個(gè)還不存在的未來。他們是一家碰巧制作和配送披薩的真正意義上的科技公司。下面讓我們了解達(dá)美樂是如何引領(lǐng)披薩外賣的未來的：

2014年：達(dá)美樂一直在將他們的訂餐系統(tǒng)帶到他們知道客戶已經(jīng)在使用的平臺上。所以達(dá)美樂在2014年發(fā)布了一款iPad應(yīng)用就不難理解了。不過，最能展示他們對用戶體驗(yàn)的重視的應(yīng)該是3D制作披薩的功能。

這是一種用來訂披薩的全新的創(chuàng)新方式。它能讓顧客知道他們訂的披薩最終會是什么樣子。同年晚些時(shí)候，達(dá)美樂還推出了Dom，這是一個(gè)能夠幫助顧客訂披薩的類似siri的語音助手。與語音助手交流的經(jīng)歷就像和真實(shí)的人交流一樣，例如，一個(gè)顧客可以對語音助手說：“我想要訂一個(gè)大號的意大利辣香腸披薩。” 但是這種交互是自動化的，體驗(yàn)變得更簡單、更可擴(kuò)展。

在數(shù)字訂餐體驗(yàn)上做的這些改進(jìn)對當(dāng)時(shí)的達(dá)美樂來說是至關(guān)重要的，因?yàn)閿?shù)字訂單占了該公司在美國市場銷售額的40%。通過在這上面投入足夠多的資源，達(dá)美樂非常認(rèn)真地對待這些創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)的改進(jìn)。到2014年，達(dá)美樂總部最大的部門是IT部門。

2015年：現(xiàn)在，達(dá)美樂非常重視他們的“Anywhere”活動，即從任何地方或任何設(shè)備上都能訂披薩的便利。首先，達(dá)美樂是第一家支持通過智能手表訂餐的大型連鎖餐廳，讓顧客可以在Pebble和Android Wear智能手表上下單，并向顧客承諾，他們可以點(diǎn)擊腕表三次就能訂購披薩。

同年，達(dá)美樂還推出了他們著名的“發(fā)推訂餐”系統(tǒng)。顧客可以在推特上給達(dá)美樂的官方賬號發(fā)一個(gè)比薩的emoji表情，達(dá)美樂就能把訂單送來。不得不說，這是一個(gè)很奇怪的下單方式，甚至比打個(gè)電話還要麻煩。但媒體和市場都很買賬，還能在推特上推廣品牌。2015年，線上訂單超過了線下訂單，超過一半的線上訂單來自移動端。

2016年：對于達(dá)美樂來說，讓訂餐變得更方便意味著讓更多地方的顧客都可以使用上自己的訂餐服務(wù)，同時(shí)這也意味著簡化顧客的下單操作步驟。這一發(fā)展趨勢的最淋漓盡致的體現(xiàn)是他們通過一款新應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)“零點(diǎn)擊”訂餐的功能。在用戶啟動該應(yīng)用的10秒鐘后，達(dá)美樂會自動下一個(gè)批薩訂單。

一位高管解釋了這家公司是如何想象客戶使用這款應(yīng)用的場景的：“如果顧客在家里和孩子們在一起騰不開手，或是在工作或回家的路上，他們可以簡單地說5個(gè)字，這時(shí)他們最愛的披薩就會送過來。零點(diǎn)擊訂餐是前所未有的一種訂餐方式，甚至可能是不必要的。但是達(dá)美樂使用這種全新的配送方式來傳達(dá)他們便利的品牌形象。與此同時(shí)，那一年，達(dá)美樂還開始支持通過Apple TV和Amazon Echo來訂餐。達(dá)美樂的創(chuàng)新都是圍繞訂披薩是如何適合顧客的生活方式展開的。正如公司的首席數(shù)字官 Dennis Maloney所說的那樣：“他們幾乎是一家銷售披薩的電子商務(wù)公司。”

2017年：最近，達(dá)美樂引入了另一個(gè)訂餐平臺：Facebook Messenger。

達(dá)美樂2017年的一些其它想法則顯得更為激進(jìn)。在密歇根州安阿伯市，達(dá)美樂公司也開始測試無人駕駛披薩外賣車。他們與福特合作打造了一種汽車，這種汽車能自己開到訂餐顧客家門口，汽車?yán)镉幸粋€(gè)內(nèi)置的烤箱來保持比薩的溫度，并提供一個(gè)鍵盤，用戶可以在鍵盤上輸入密碼來解鎖。

這在一開始看起來是一個(gè)很奇怪的想法，但后來被證明是很聰明的一個(gè)舉動。自動駕駛汽車是科技行業(yè)的熱門話題，而達(dá)美樂公司找到了一種利用它的方法，如今達(dá)美樂的披薩外賣競爭對手們正在努力追趕中。今年早些時(shí)候，必勝客宣布與豐田在自動駕駛卡車上建立合作關(guān)系。但是和其它很多披薩外賣中所做的創(chuàng)新一樣，達(dá)美樂在這方面是有優(yōu)勢的，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)這么做的。

這種優(yōu)勢從數(shù)字中就可以提現(xiàn)。最近，從全球零售額數(shù)據(jù)來看，達(dá)美樂已經(jīng)超過必勝客和棒約翰比薩成為全球最大的披薩連鎖店。數(shù)據(jù)顯示，達(dá)美樂2017年的全球銷售額為122億美元，利潤為2.779億美元。

取得令人難以置信的成績的唯一方法就是以不同的方式做事。

“餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法一直是源源不斷地引進(jìn)新產(chǎn)品，其中大部分產(chǎn)品都不會改變你的典型客戶體驗(yàn)。技術(shù)上的創(chuàng)新無法快速為你帶來回報(bào)，但是要想在市場上保持領(lǐng)先地位，這是必須要做的工作。”——Patrick Doyle

Patrick Doyle 知道，語音訂餐和發(fā)推訂餐等這類奇怪的創(chuàng)新是有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，這也不是餐飲類公司的典型創(chuàng)新方式。但對于達(dá)美樂來說，這么做對于提升客戶體驗(yàn)并打造一家基業(yè)長青的公司是至關(guān)重要的。他們打造的不是一個(gè)曇花一現(xiàn)的公司，而是一個(gè)帝國。

達(dá)美樂披薩的未來將走向何方？

對于達(dá)美樂來說，現(xiàn)實(shí)比小說好。他們已經(jīng)證明了他們在產(chǎn)品、客戶溝通、市場營銷和配送方面的想法是具有前瞻性的。

想象一下達(dá)美樂這個(gè)披薩帝國未來將走向何方是一件很有趣的事情。

（1）虛擬現(xiàn)實(shí)制作披薩。當(dāng)達(dá)美樂發(fā)布用于3D定制披薩的iPad應(yīng)用的時(shí)候，這給食品行業(yè)帶來巨大的影響，在2014年，蘋果銷售了數(shù)千萬臺iPad，市場也對平板電腦的界面非常著迷。達(dá)美樂的做法是利用當(dāng)時(shí)技術(shù)和市場需求的最好方式。如今，技術(shù)和市場需求正在發(fā)生變化。公眾的注意力正在轉(zhuǎn)向虛擬現(xiàn)實(shí)，這可能會成為達(dá)美樂以新的方式吸引用戶的另一個(gè)真正成功的平臺。在接下來的幾年里，達(dá)美樂可以在他們的訂購體驗(yàn)中引入一個(gè)虛擬現(xiàn)實(shí)制作披薩的功能。為了讓這一體驗(yàn)變得更有趣，達(dá)美樂甚至可以推出一個(gè)能夠讓朋友之間進(jìn)行虛擬現(xiàn)實(shí)制作披薩的競賽。這將幫助他們在社交平臺上進(jìn)一步整合。對于Domino來說，這可能是一個(gè)奇怪而危險(xiǎn)的舉動，但如果他們能成功，那將是他們脫穎而出并保持行業(yè)領(lǐng)先地位的另一種方式。

（2）讓披薩飛。不要認(rèn)為有什么是達(dá)美樂不能做的。對于達(dá)美樂來說，無人機(jī)配送實(shí)際上并不是一個(gè)全新的概念。2016年，達(dá)美樂公司首次向新西蘭的一對夫婦提供了無人機(jī)配送披薩服務(wù)。

2013年，他們還在英國進(jìn)行了遙控微型直升機(jī)配送披薩的試驗(yàn)。

盡管產(chǎn)品原型已經(jīng)有了，但達(dá)美樂還不能真正的規(guī)?；M(jìn)行無人機(jī)配送。盡管他們也一直在試驗(yàn)自動駕駛汽車，但無人機(jī)配送將會徹底改變游戲規(guī)則。這是一種全新的配送方式，也無需面對司機(jī)、交通等方面的問題了。如果達(dá)美樂能夠與亞馬遜這樣的公司合作來擴(kuò)大無人機(jī)配送規(guī)模（亞馬遜也有類似的計(jì)劃），那么他們將擁有世界上最高效、最具前瞻性的配送系統(tǒng)之一。

（3）心理學(xué)驅(qū)動市場營銷。現(xiàn)在，達(dá)美樂的營銷都是圍繞方便和速度展開的。但是，他們有很多機(jī)會通過其他的心理誘因來吸引不同的受眾參與營銷活動。例如，必勝客推出了一項(xiàng)自1984年以來一直在運(yùn)行的旨在激勵(lì)孩子閱讀的營銷項(xiàng)目，孩子只要閱讀一定數(shù)量的書籍，就能獲得免費(fèi)的披薩，這種營銷活動在年輕人群中建立了積極的品牌聯(lián)想和忠誠度。達(dá)美樂可以圍繞像質(zhì)量或營養(yǎng)這樣的心理觸發(fā)器來開展?fàn)I銷活動，從而幫助建立比便利更深入的積極品牌聯(lián)想。

在接下來的幾年里，我認(rèn)為我們將能夠繼續(xù)看到達(dá)美樂將最新的技術(shù)為己所用，創(chuàng)造出深思熟慮的營銷方式，將他們的核心價(jià)值置于品牌形象的最前沿。

從達(dá)美樂學(xué)到的3點(diǎn)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)

達(dá)美樂的品牌建設(shè)、產(chǎn)品失敗、產(chǎn)品重塑以及現(xiàn)在的技術(shù)創(chuàng)新的故事不應(yīng)該僅僅因?yàn)樗麄兪且患遗_公司而被孤立看待。他們的很多經(jīng)驗(yàn)不僅適用于食品企業(yè)，也適用于任何行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司。

下面是我們能從達(dá)美樂身上學(xué)到的三點(diǎn)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：

（1）擁有清醒的自我認(rèn)知

達(dá)美樂從開始到現(xiàn)在一直對自己的品牌有清醒的自我認(rèn)知。這幫助他們建立了自己的品牌，這有助于他們集中精力并在不同的發(fā)展階段始終做到腳踏實(shí)地。

達(dá)美樂已經(jīng)明確定義了三個(gè)重要的東西：它們對客戶的核心價(jià)值定位（方便），它們的規(guī)?；瘮U(kuò)張和經(jīng)營方式（特許經(jīng)營），以及它們最重要的增長驅(qū)動力（數(shù)字化訂餐）。有了這些支柱，達(dá)美樂就能夠在坎坷艱難的時(shí)期不斷進(jìn)化和迭代。

對于其他公司來說，達(dá)美樂對公司的觀念和他們的自我認(rèn)知是一個(gè)非常有用的參考模板。試著問你的團(tuán)隊(duì)以下幾個(gè)問題：

你對客戶的核心價(jià)值是什么？（這些是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特殊差異化功能）

如何規(guī)模化擴(kuò)張來增強(qiáng)這種核心價(jià)值？（如何規(guī)?；瘮U(kuò)張你的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)來管理和加快業(yè)務(wù)增長）

你最大的增長機(jī)會在哪里？（基于現(xiàn)有的技術(shù)和市場需求，你應(yīng)該把未來的增長重點(diǎn)放在哪里）

只要明確了這幾點(diǎn)，就能為你公司的增長、迭代、失敗和反彈奠定強(qiáng)大的基礎(chǔ)。

（2）用技術(shù)來例證你是什么，你堅(jiān)信的是什么

20年前，沒有幾個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖能夠預(yù)測到一家披薩公司會轉(zhuǎn)型成為一家科技公司。但在過去幾年里，向科技公司轉(zhuǎn)型正是讓Domino在競爭激烈的市場中獲得競爭優(yōu)勢的重要原因。

任何這樣的大動作都需要經(jīng)過深思熟慮后才能決定。達(dá)美樂轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳萍紕?chuàng)新的做法之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兪冀K沒有離開自己的本行。他們所有的創(chuàng)新都與他們的核心價(jià)值——披薩外賣——緊密相關(guān)的，所以這些創(chuàng)新只會讓達(dá)美樂在他們已經(jīng)嘗試做的事情上獲得更大的成功。

對于任何其它行業(yè)的科技創(chuàng)業(yè)公司來說，這都是一個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)。今天，每家公司都是一家科技公司。不管你的客戶的企業(yè)客戶還是個(gè)人用戶，你都需要使用正確的技術(shù)手段來吸引他們。要想超越競爭對手，意味著你需要考慮利用其他人還沒有想到的全新的技術(shù)、溝通平臺和分銷渠道。

公司可以審視自己在科技領(lǐng)域的獨(dú)特創(chuàng)新，并確保每一個(gè)創(chuàng)新都能推動公司的核心使命的實(shí)現(xiàn)。一種技術(shù)的使用是否有助于提升公司的核心指標(biāo)？

接下來，公司可以把這個(gè)問題拋在腦后，考慮是否有使用技術(shù)的全新方法來例證他們是誰，以及他們的使命是什么。這種技術(shù)為自己帶來的前所未有的優(yōu)勢是什么呢？以這種方式思考可以幫助公司在尋找新的增長方式的同時(shí)保持專注。

（3）用負(fù)面反饋來激勵(lì)你，而不是壓垮你

對達(dá)美樂來說，承認(rèn)他們的披薩很糟糕是非常困難的。但承認(rèn)這一點(diǎn)能夠幫助他們走的更遠(yuǎn)。Patrick Doyle曾經(jīng)說過：“你要么讓負(fù)面反饋壓垮你，要么利用負(fù)面反饋來激發(fā)你的斗志，從而做出更好的披薩。我們選擇了后者。”

聽負(fù)面反饋是非常難受的一件事，尤其是有關(guān)公司核心問題的負(fù)面反饋。但是有了這些反饋，你就可以選擇如何回應(yīng)這些反饋。利用批評的聲音來推動改進(jìn)是很重要的。如果不這樣做的話，你只會與市場越來越脫節(jié)。

在你的公司早期就建立一種收集和消化負(fù)面反饋的方法機(jī)制是很有用的，這樣你就可以將這個(gè)機(jī)制烙印進(jìn)公司的DNA中。你可以這么做：

搜集：從用戶調(diào)查中征求反饋意見，并記錄反饋給客戶服務(wù)代表。

學(xué)習(xí)：標(biāo)記負(fù)面反饋，并安排專門的會議，由管理團(tuán)隊(duì)成員對反饋進(jìn)行評估。

反應(yīng)：制定一個(gè)行動計(jì)劃，針對負(fù)面反饋采取行動。這可能是對顧客賬戶進(jìn)行更改，也可能是對公司核心產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。

要記住，每家公司都有掙扎和失敗。只有聰明的人才能意識到這一點(diǎn)并為此采取積極的行動。達(dá)美樂最近的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司在如何克服障礙并將前瞻性思維應(yīng)用到核心價(jià)值中的典型案例。

主編點(diǎn)評：

西式快餐在中國成功的，都是對自己品牌進(jìn)行了大規(guī)模的改造。

必勝客到中國弄成了高裝修高檔次小資范的西餐廳，一向的窮酸樣根本沒讓國內(nèi)顧客看見，而達(dá)美樂似乎還是在傳承著自己“披薩好吃、價(jià)格合理、送貨快”的特點(diǎn)，這樣看起來最正確的銷售原則，在中國這個(gè)市場是吃不開的，要好吃便宜送貨快你比不了國內(nèi)的小吃。

關(guān)于送貨快，達(dá)美樂國外送貨快是因?yàn)榈昝娑喔采w廣，在國內(nèi)投入不夠沒法達(dá)到同樣效果，很多人想訂送貨但是不在范圍內(nèi)，一來二去就不理你了。