小而美不是護城河

這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會面臨這樣的窘境：如果BAT開始做和你同樣的事，你該怎么辦?

創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認為，只要擁有一定的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品特點，就會在市場競爭中筑起一道護城河，做著自己小而美的生意。但在法則中，一旦巨頭入局參與某個行業(yè)的競爭，留給其他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要么加固護城河，如果兩不沾，就會陷入困境。

曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng)新的單片式售賣破局而入，繞開中高端市場，開啟了面膜平價化和快消化時代。2009年，美即逐步占領面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績增長迅速，一度占據(jù)面膜市場份額的四分之一，年銷售10億元。

如此耀眼的成績，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但好景不長，美即很快在一干新品牌的圍剿之下迷失，影響力和銷售業(yè)績“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷售回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個重要原因在于，美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒有清晰的產(chǎn)品定位。加上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海一片的面膜市場中節(jié)節(jié)敗退。

運動相機GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司，GoPro市場最高曾達到150億美元，但卻只依靠核心技術，抓取偏極客用戶的小眾市場，而沒有去豐富產(chǎn)品品類迎合大眾需求。只專注在一個細分產(chǎn)品，讓GoPro能夠覆蓋的市場極為狹小。當擁有豐富產(chǎn)品線、布局智能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時，GoPro唯一能討價還價的就只剩下就只有品牌價值了。

對于擁有技術優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司來說，有一種風險是難以防御的——當小玩家并憑借微創(chuàng)新獲得成功，就會激發(fā)起處于食物鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強大的資本力量打死你。

實際上，收購細分領域極具價值的品牌，已然成為巨頭們擴大市場規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線，實現(xiàn)規(guī)模化，才是加固護城河的正確方式。

大塊頭的話語權

在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常能聽見一個詞——做大做強。是的，做大才能做強。在相對穩(wěn)定、完善的行業(yè)里，比如基本消費品、初級工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩(wěn)定的，商業(yè)模式與核心技術單一，且增長平穩(wěn)。這種環(huán)境中，那些擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，通常能較早占據(jù)市場領先地位，并把競爭優(yōu)勢持續(xù)保持下去。

作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個價值超過10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪氏成功的重要因素，正如前任總裁保羅·邁克爾斯所說，“公司規(guī)模大了，才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng)造價值。”

為此，瑪氏堅定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略，發(fā)展自己可以獲得規(guī)模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類與品牌，并通過擴展產(chǎn)品領域來創(chuàng)造價值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場，考慮業(yè)務的橫向擴展，以品類的多樣化實現(xiàn)整體規(guī)?；?、

瑪氏堪稱規(guī)?；l(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭，還在包括寵物食品、口香糖等其他5個細分行業(yè)占據(jù)領先地位，年收入達到350億美元。

規(guī)模同樣能夠提供保護。在某些狹窄的細分市場，企業(yè)如果通過規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)市場領先定位，后來者很難達到與其進行同維度競爭的規(guī)模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據(jù)了細分市場的份額優(yōu)勢，競爭對手很難超越。道理很簡單，這些企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎技術變化有限、規(guī)模優(yōu)勢明顯等原因，造成了市場準入門檻較高，因此競爭動態(tài)相對穩(wěn)定，容易形成行業(yè)寡頭?？梢韵胂?，如果市場上出現(xiàn)了一個號稱打造“美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司，即便在功能設計上優(yōu)于YKK，但幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實質(zhì)競爭，

即使處在全球性的競爭時代之中，大魚吃小魚依然是商業(yè)的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢，擁有市場定價能力。同理，當行業(yè)新一波技術進步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時候，具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進行規(guī)?；瘧?，實現(xiàn)價值倍增，

體量×速度決定終端競爭力

規(guī)模不是萬能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢并不一定能完全轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，也不一定會帶來更高的利潤回報率。當效率無法匹配規(guī)模效應時，企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢就會減低，甚至成為巨大的負擔。

那些在市場上保持領先的大企業(yè)，總是會思考一個問題——擁有規(guī)模能力之后，在不斷變化的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)需要怎樣的應變速度與效率支撐?

美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強化防刮玻璃，不僅為蘋果手機提供屏幕材料，也為其他幾十個品牌，超過20億部設備提供屏幕材料。但在智能手機流行之前，康寧并沒有預知設手機商何時生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標準。但公司靈活的組織結(jié)構和跨部門合作機制，可以快速調(diào)整角色和資源配置，圍繞新的市場開展行動。比如，康寧公司將研發(fā)部門與業(yè)務部門緊密聯(lián)系在一起，逐漸專項任務小組，解決創(chuàng)新及市場營銷方面的新挑戰(zhàn)。

百事公司雖然規(guī)模巨大，產(chǎn)品線豐富，但依然要應對顧客行為的變化和新興市場快速變化的環(huán)境。因此，百事采取了快速而經(jīng)濟的適應策略，在新產(chǎn)品或服務投向全球之前，先在某一個國家進行試驗。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包方式確定薯片的新口味，并首先在英國進行新品投放，取得不錯市場反應之后再投放到美國市場。

時裝零售品牌Zara是服裝行業(yè)快速反應的典范，它采取了兩項主要措施：第一，它縮短了供應鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本?？s短的供應鏈將產(chǎn)品從設計工作室到零售店的時間減少到半個月。第二，Zara只會小批量生產(chǎn)某種風格的服裝，哪一種款式突然開始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這一流行趨勢達到峰值之前送至門店。這種方法的效果非常明顯，Zara的減價商品只占庫存的20%左右，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。Zara的這種快速反應模式帶來的競爭優(yōu)勢，已成為當下國內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。

速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應更大化，也讓企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略更具競爭力。規(guī)模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量，更是體量之上的高效。這要求企業(yè)要更快執(zhí)行現(xiàn)有任務，也要求企業(yè)學會如何快速、高效地適應新環(huán)境，完成新任務。