前言

電影《至暗時(shí)刻》沒(méi)有激烈的劇情，丘吉爾的雪茄、助手的打字機(jī)和議會(huì)上暗潮涌動(dòng)的制衡，共同呈現(xiàn)了丘吉爾在當(dāng)選首相1個(gè)月里的煎熬和堅(jiān)持。你只有再把這部電影與諾蘭的《敦刻爾克》連起來(lái)看，才會(huì)對(duì)當(dāng)時(shí)英國(guó)乃至同盟國(guó)經(jīng)歷的關(guān)鍵時(shí)刻有更深刻的認(rèn)識(shí)。

那些至關(guān)重要的時(shí)刻，在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有被罩上歷史的光環(huán)，人們往往只有在回放的時(shí)候才會(huì)心生感慨。而關(guān)鍵時(shí)刻被標(biāo)記的意義，就在于回看時(shí)的總結(jié)。

世界總是混沌的，因此總結(jié)有意義。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，總結(jié)的價(jià)值不亞于探索未知。既要去總結(jié)那些在關(guān)鍵時(shí)刻順利渡劫的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，也要去體會(huì)錯(cuò)過(guò)關(guān)鍵時(shí)刻在別處開(kāi)花，甚至重回賽道的企業(yè)的心路歷程。

——在這個(gè)過(guò)程中找到競(jìng)爭(zhēng)和生存的方法，至關(guān)重要。

真的有一戰(zhàn)定乾坤嗎?

做時(shí)間的朋友

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，什么是關(guān)鍵時(shí)刻?

我們可以拿被視作教父級(jí)人物的王石來(lái)打比方。你可能覺(jué)得“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”是他的關(guān)鍵時(shí)刻，彼時(shí)萬(wàn)科既要面對(duì)闖入者寶能系的蠶食，又要應(yīng)對(duì)第一大股東華潤(rùn)的刀口，腹背受敵。這場(chǎng)紛爭(zhēng)持續(xù)兩年之久，最后以深圳地鐵收購(gòu)華潤(rùn)和恒大手中的萬(wàn)科股份，實(shí)現(xiàn)29.38%的持股終局。紛爭(zhēng)結(jié)束之后，王石也辭去萬(wàn)科董事長(zhǎng)一職。

但在王石本人看來(lái)，他的“至暗時(shí)刻”并非寶萬(wàn)之爭(zhēng)，而是2008年汶川大地震時(shí)自己的不當(dāng)言辭讓萬(wàn)科收到輿論的指責(zé)。他說(shuō)那時(shí)已經(jīng)57歲的自己“像個(gè)青澀的蘋(píng)果”，言論不成熟，對(duì)危機(jī)公關(guān)的處置也不成熟。

我們也可以用“首富”王健林舉例。他曾感慨“2017年對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)是非常難忘的一年”，海外投資政策調(diào)整讓不斷偏重國(guó)際化戰(zhàn)略的萬(wàn)達(dá)風(fēng)聲鶴唳。他不得不以438.44億元的價(jià)格將萬(wàn)達(dá)集團(tuán)十三個(gè)文旅項(xiàng)目91%的股權(quán)出售給融創(chuàng)，又以199.06億元的價(jià)格賣(mài)出萬(wàn)達(dá)77間酒店，以填補(bǔ)海外擴(kuò)張鑿下的坑。

但在外界看來(lái)，2018年才是萬(wàn)達(dá)的關(guān)鍵時(shí)刻。最近萬(wàn)達(dá)集團(tuán)高級(jí)副總裁尹海和萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)副總裁陳平同時(shí)離職，讓王健林在擴(kuò)張受挫之后，又失去了左膀右臂。要知道，來(lái)自于外部的考驗(yàn)遠(yuǎn)沒(méi)有產(chǎn)生自?xún)?nèi)部的損耗殺傷力大。

由此可見(jiàn)，人對(duì)于考驗(yàn)和危機(jī)的感知往往是感性的，很難量化出什么標(biāo)準(zhǔn)。旁觀者的視角注定與局中人不同，無(wú)謂對(duì)錯(cuò)，互為參照。更進(jìn)一步說(shuō)，做企業(yè)就像走鋼絲，考驗(yàn)無(wú)處不在。

重要的是，此刻你覺(jué)得難以逾越的坎，放在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間維度里，不過(guò)是成長(zhǎng)的跬步。我們只有去和時(shí)間做朋友，去經(jīng)歷。當(dāng)經(jīng)歷的考驗(yàn)越多，痛苦的閾值就越高，承受風(fēng)浪的能力也就越強(qiáng)。

接受考驗(yàn)無(wú)不處在這個(gè)事實(shí)，是每個(gè)企業(yè)家都該有的心理素質(zhì)。

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)

相對(duì)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司或許更能體會(huì)“關(guān)鍵時(shí)刻”的內(nèi)涵。尤其是在那些競(jìng)爭(zhēng)激烈的風(fēng)口行業(yè)，拼的就是生死時(shí)速。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，盡快在競(jìng)爭(zhēng)中建立優(yōu)勢(shì)能幫助他們緩解成長(zhǎng)的陣痛。

以當(dāng)下火熱的生鮮電商為例。想象空間很大，但從產(chǎn)地，到流通，再到配送，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，做不好就很容易送命。這使得涌入者雖眾，活下來(lái)并且活得好的少之又少。

每日生鮮算是行業(yè)里的優(yōu)等生，從O2O、生鮮電商，再到新零售，不僅故事講得入時(shí)，動(dòng)作也很迅猛。3年時(shí)間拿下7輪融資;無(wú)人貨柜熱度一上來(lái)，迅速上線便利購(gòu)。再加上每日優(yōu)鮮用3年時(shí)間打磨的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，目前便利購(gòu)已經(jīng)覆蓋25座城市，日訂單量突破30萬(wàn)，可以說(shuō)先于對(duì)手建立了自己的護(hù)城河。

不過(guò)，速度只是其一。更為重要的是在不確定中尋找確定。

變化是常態(tài)，政策在變、風(fēng)口在變，投資人的臉色也說(shuō)變就變。而一次偶然事件，就可能毀掉企業(yè)苦心營(yíng)造的口碑。你可能委屈、可能不服，說(shuō)我什么都沒(méi)做錯(cuò)，但最后還是輸了。

那么必然因果是什么?這個(gè)必然的因果，包括了企業(yè)戰(zhàn)略的好與壞、執(zhí)行的深與淺，以及怎么看待競(jìng)爭(zhēng)。被麥肯錫成為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”的理查德·魯梅爾特在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書(shū)中寫(xiě)道：在棋局中，兩個(gè)棋手雖然都努力擊敗對(duì)方，但大部分的時(shí)間里，他們采取的招式并不是為了收到立竿見(jiàn)影的效果，而是為了改善自身的處境。如果一方總是希望制約對(duì)手或者贏得某個(gè)棋子，那他就不會(huì)贏。

我們?cè)谟懻撈髽I(yè)家的關(guān)鍵時(shí)刻，也是在討論競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)?；蛘呶覀兛梢赃@樣說(shuō)，早日知曉競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，你就找到了渡劫的船槳。

關(guān)鍵一戰(zhàn)不是最后一戰(zhàn)

未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺(tái)?

某種程度上說(shuō)，是的。這也正是為什么我們總是偏愛(ài)那些企業(yè)家逆轉(zhuǎn)的劇情和重回巔峰的故事。因?yàn)檫@很難實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上呢?

任天堂曾吸引了全球10億人規(guī)模的游戲玩家，但智能手機(jī)所帶來(lái)的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時(shí)代的落伍者。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手世嘉進(jìn)軍移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也因此提升的時(shí)候，任天堂卻依然固執(zhí)地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機(jī)“Wii U”銷(xiāo)量未達(dá)預(yù)期，原本銷(xiāo)售目標(biāo)為900萬(wàn)臺(tái)，后來(lái)不得不下調(diào)至280萬(wàn)臺(tái)。

讓人意想不到的是，三年后，任天堂卻強(qiáng)勢(shì)逆轉(zhuǎn)。2017年3月任天堂推出新款游戲機(jī)Switch，發(fā)售十個(gè)月月，賣(mài)出1486萬(wàn)臺(tái)。

這款新興游戲機(jī)，也是任天堂的游戲平臺(tái)。自上市到當(dāng)年12月底，該平臺(tái)上發(fā)布的七款游戲銷(xiāo)量破百萬(wàn)。其中，《塞爾達(dá)傳說(shuō)荒野之息》已成為玩家的購(gòu)機(jī)理由，接下來(lái)的《超級(jí)馬里奧賽車(chē)8豪華版》和《超級(jí)馬里奧德賽》也分別賣(mài)出733萬(wàn)和900萬(wàn)套的驚人成績(jī)。眼看就要過(guò)時(shí)的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng)新完成了精彩逆轉(zhuǎn)。

歷史的舞臺(tái)不只在此處，也可能在彼處。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)更是如此。

可以說(shuō)，我們現(xiàn)在擁有的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)友好型社會(huì)。即便你在一個(gè)項(xiàng)目上失敗了，你也可以選擇新的風(fēng)口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實(shí)實(shí)落地，你都可能會(huì)在另一處枝芽上開(kāi)出花來(lái)。

甚至你會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些投資人偏愛(ài)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。為什么?一方面是因?yàn)檫B續(xù)創(chuàng)業(yè)者擁有自我迭代的能力，另一方面是因?yàn)樵诓粩嗟氖≈兴麄儠?huì)更接近和了解用戶(hù)。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實(shí)踐證明了這一點(diǎn)。

企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻不一定是創(chuàng)業(yè)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。在創(chuàng)業(yè)的路上孜孜不倦，應(yīng)該成為企業(yè)家們的集體覺(jué)悟。

誰(shuí)能給你逆轉(zhuǎn)未來(lái)的方法論?

不求完美，只求精益

假如丘處機(jī)沒(méi)有路過(guò)牛家村會(huì)怎樣?也許跟蹤他的金兵就不會(huì)死在郭、楊二人的院子里，郭靖和楊康將會(huì)平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會(huì)遇見(jiàn)包惜弱……這樣蒙古不能統(tǒng)一，也就不會(huì)有什么西征。火藥也不會(huì)傳入歐洲。而完顏洪烈沒(méi)有包惜弱，只能全力參加斗爭(zhēng)。金國(guó)因此會(huì)內(nèi)亂。沒(méi)有蒙古，金國(guó)又內(nèi)亂，宋不但不會(huì)滅亡。宋朝注重商貿(mào)，因此資本主義萌芽將在中國(guó)出現(xiàn)。如果發(fā)展到今天，中國(guó)將是最發(fā)達(dá)的國(guó)家……

這個(gè)金庸版的蝴蝶效應(yīng)是流傳在網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)段子，它讓我們對(duì)混沌的世界有了更深的體悟。一個(gè)小小的變化就能引發(fā)一系列復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。這世界的復(fù)雜之處在于，我們很難看到那個(gè)拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動(dòng)力。

探索就是不斷地試錯(cuò)。想好了再去做的時(shí)代過(guò)去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。

精益創(chuàng)業(yè)里有一個(gè)概念，最小化可行性產(chǎn)品，指的是創(chuàng)業(yè)者用最少資源最快制作出，能被用戶(hù)使用的試驗(yàn)性產(chǎn)品，再根據(jù)用戶(hù)反饋來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)“構(gòu)建—測(cè)量—學(xué)習(xí)”這個(gè)良性循環(huán)，輕裝上陣，快速迭代。事實(shí)上，這對(duì)大公司同樣適用。據(jù)說(shuō)711就有個(gè)口號(hào)，“朝令夕改”，早上發(fā)出指令，上午執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，到晚上全部整改。

越快試錯(cuò)，越容易接近正確。正如優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正所說(shuō)，沒(méi)有死過(guò)、沒(méi)有倒下過(guò)的企業(yè)家都注定是平庸的企業(yè)家，所有偉大的成功都是由若干個(gè)小失敗組成的。

“精益”比完美更重要。這是一種順應(yīng)時(shí)代、逆轉(zhuǎn)未來(lái)的方法論，也是高級(jí)的精神按摩，讓我們更好地和危機(jī)相處。

請(qǐng)帶著這份清單上路

如果給企業(yè)家列出一份順利度過(guò)關(guān)鍵時(shí)刻的能力清單，冷靜和克制應(yīng)該排在第一位。

曾經(jīng)排名世界第二的女子網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員李娜，擁有一等一的發(fā)球和進(jìn)攻，卻屢屢在連下兩局的大好局勢(shì)下被對(duì)手逆轉(zhuǎn)。究其原因就是不夠冷靜克制。她甚至?xí)驗(yàn)椴门械恼`判和場(chǎng)上觀眾的喧鬧而陷入情緒，最后輸?shù)舯荣悺?/p>

所以，心態(tài)往往比能力重要。

剛剛在美國(guó)上市的愛(ài)奇藝就很冷靜克制。一直聚焦于網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，即便擴(kuò)張也是做內(nèi)容鏈條上的縱向擴(kuò)張。這樣的做法讓愛(ài)奇藝成為“尖刀連”，在巨頭環(huán)伺、競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)視頻圈獲得一席之地，也讓他赴美上市之后交出了營(yíng)收錄得49億元人民幣，同比增長(zhǎng)57%的財(cái)報(bào)，上市一個(gè)月股價(jià)上漲超過(guò)100%。

愛(ài)奇藝大股東百度雖在其創(chuàng)業(yè)初期貢獻(xiàn)了大部分流量，但其后期數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)更多依賴(lài)于自身的內(nèi)容體系。這與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同。事實(shí)上，直到熬過(guò)上市的關(guān)鍵時(shí)刻，愛(ài)奇藝才開(kāi)啟它的生態(tài)戰(zhàn)略。

其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯快不破是對(duì)的，精耕細(xì)作也是對(duì)的。關(guān)鍵在于你夠不夠冷靜，能不能準(zhǔn)確判斷“時(shí)候到了”。

除了冷靜克制，你還要懂得選擇和堅(jiān)持?；仡欛R斯克的創(chuàng)業(yè)之路，會(huì)發(fā)現(xiàn)他無(wú)時(shí)無(wú)刻不驚心動(dòng)魄。SpaceX的成功經(jīng)歷了18次失敗，每一次都讓他走在破產(chǎn)的邊緣。獵鷹重型火箭發(fā)射成功，人們夸他是天才，最近資金鏈再次告急，外界又開(kāi)始盛傳他即將破產(chǎn)的謠言?？赡軟](méi)有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能比馬斯克的處境更糟糕了，但他對(duì)于自己曾經(jīng)吹下的大牛從未動(dòng)搖。馬斯克是個(gè)極端的案例，但也極端地展現(xiàn)了選擇和堅(jiān)持的重要性。

有了這份能力清單，剩下的就是具體問(wèn)題具體分析了。

送你一張免死金牌

《華為戰(zhàn)略方法》一書(shū)中作者指出，所有的成功都是價(jià)值觀的成功。個(gè)體有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)做出什么樣的決定和舉動(dòng);企業(yè)也是如此，一家企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)、做多大，都取決于它的價(jià)值觀。

尤其是在關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng),而核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化理念的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的動(dòng)力。沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒(méi)有卓越的企業(yè)價(jià)值觀，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)也無(wú)法成功。

華為的價(jià)值觀是什么?成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。

著眼點(diǎn)是客戶(hù)，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者其他。正如陳春花教授所說(shuō)，真正影響企業(yè)持續(xù)成功的不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的流程，而是專(zhuān)注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值才是經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)關(guān)鍵基本元素。在這之上，才能談?wù)摮杀?、?guī)模和贏利。

再回到華為的案例。2000年，華為全年銷(xiāo)售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一位。正是在這烈火烹油的時(shí)候，任正非卻在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了著名的《華為的冬天》。

在《任正非這個(gè)人》作者周君藏看來(lái)，很少有人能像任正非這樣，他是那種即使對(duì)待自己，也要客觀的人，既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實(shí)事求是。而華為是也少數(shù)以創(chuàng)始人的價(jià)值觀為價(jià)值觀，并且能將之嚴(yán)格執(zhí)行的企業(yè)，這可能就是華為能夠從一個(gè)不被看好的小公司發(fā)展到今天的重要原因。

——保持恐懼，自我批判，永遠(yuǎn)不要在舒適區(qū)停留，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許這就是那塊免死金牌。

關(guān)鍵時(shí)刻的路標(biāo)

案例一：好戰(zhàn)略：自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書(shū)中寫(xiě)到：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實(shí)現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)。”

當(dāng)我們只有擁有了冷靜、克制，懂得了選擇和堅(jiān)持，我們才能在關(guān)鍵時(shí)刻懂得取舍，并且制定出及時(shí)有效的戰(zhàn)略。

美團(tuán)從當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中活下來(lái)之后，不斷打破邊界，用8年的時(shí)間成長(zhǎng)為涵蓋團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、酒店、電影票和打車(chē)等項(xiàng)目的大型生活服務(wù)平臺(tái)。

美團(tuán)有個(gè)特點(diǎn)，就是敢為人后。進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)有了餓了么;進(jìn)入酒店市場(chǎng)時(shí)，攜程系已經(jīng)盤(pán)踞多年;現(xiàn)在美團(tuán)有進(jìn)軍打車(chē)市場(chǎng)，要與老司機(jī)滴滴打車(chē)一較高下。每一次王興都能聽(tīng)到外界的質(zhì)疑，認(rèn)為其是不按常理出牌，是無(wú)邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭(zhēng)議所影響，一個(gè)一個(gè)的去孵化，現(xiàn)在美團(tuán)所孵化的貓眼、酒店、外賣(mài)都已經(jīng)成長(zhǎng)為各自領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

但在這個(gè)過(guò)程中，王興也曾做過(guò)取舍。團(tuán)購(gòu)的商品和服務(wù)包羅萬(wàn)象，每一個(gè)品類(lèi)幾乎都可以單獨(dú)長(zhǎng)大。但2015年底到2016年美團(tuán)陸續(xù)關(guān)掉了實(shí)物電商、O2O上門(mén)服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣(mài)這四個(gè)垂直領(lǐng)域。

當(dāng)電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時(shí)，王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容，但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭，虛擬世界也終將越來(lái)越像現(xiàn)實(shí)世界。而在現(xiàn)實(shí)世界中，媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見(jiàn)在未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)世界里，內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會(huì)變得越來(lái)越少，越來(lái)越輕。最終他徹底離開(kāi)了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。

每一次的取舍，都是美團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)刻。面對(duì)這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說(shuō)，“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What(做什么)和How(怎么做)的問(wèn)題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶(hù)的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與。”

具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時(shí)候，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、糯米等都勢(shì)頭強(qiáng)勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中講出差異化的故事，但王興去默默抓住了團(tuán)購(gòu)的關(guān)鍵——高效率，低成本;高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。

競(jìng)爭(zhēng)不是比短板，而是比優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點(diǎn)”，然后集中資源和行動(dòng)“死磕”。

同樣是8年前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，多實(shí)體店紛紛陷入困境，張近東做了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代但是十分痛苦的決定——讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場(chǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。

張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為這個(gè)目標(biāo)畫(huà)出了實(shí)現(xiàn)路徑——將服務(wù)做為蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務(wù)好用戶(hù)，才能把復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)潔的路標(biāo)。

科技是蘇寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng)，對(duì)用戶(hù)信息實(shí)行數(shù)據(jù)流程管理。1999年，蘇寧還自主開(kāi)發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，讓蘇寧在后期供應(yīng)鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢(shì)。這樣的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是2017年家電市場(chǎng)近8000億元的市場(chǎng)份額中，蘇寧易購(gòu)獨(dú)占鰲頭，占去了20%。

世界瞬息萬(wàn)變，但并非沒(méi)有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。蘇寧正式以這樣的姿態(tài)看著零售的東風(fēng)，從線下刮到線上，在回到線下。

案例二：好執(zhí)行：船槳握穩(wěn)了嗎?

2012年，方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接棒成為新任董事長(zhǎng)，那時(shí)的美的已經(jīng)進(jìn)入千億級(jí)營(yíng)收行列。但是方洪波已經(jīng)意識(shí)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，保持著低成本發(fā)展的增長(zhǎng)模式已經(jīng)快要走到盡頭。他果斷開(kāi)啟“自我否定”，從砍產(chǎn)品、砍工廠，到砍代理商，讓美的實(shí)現(xiàn)了從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”到“效率驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。 一年后，美的交出了漂亮的成績(jī)單：2013年全年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1209.75億元，同比增長(zhǎng)17.91%;實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤(rùn)73億元，同比增長(zhǎng)38%。

經(jīng)過(guò)這樣一番關(guān)鍵變革，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的三大戰(zhàn)略主軸，并將“自我否定”作為美的保證戰(zhàn)略執(zhí)行不跑偏的法寶。

2015年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1384億元，年利潤(rùn)136.25億元，是2011年的2倍多。在電商行業(yè)普遍低迷的情況下實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。在亮眼的業(yè)績(jī)面前，美的再次選擇“自我否定”。

這一次美的做的是加法。從2015年開(kāi)始，美的先后收購(gòu)日本工業(yè)機(jī)器人制造商安川、德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡、以色列高科技企業(yè)高創(chuàng)，并通過(guò)并購(gòu)企業(yè)打造未來(lái)廚房、智能工廠。同時(shí)，美的集團(tuán)還構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)MeiCloud，覆蓋研發(fā)能力、訂單應(yīng)對(duì)、計(jì)劃能力、柔性制造、采購(gòu)能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了端到端的協(xié)同。

上一次關(guān)鍵時(shí)刻的“自我否定”，美的完成了從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變。這一次，美的正在努力實(shí)現(xiàn)從制造到“智造”的轉(zhuǎn)變。正是這樣“自我否定”，讓美的在關(guān)鍵時(shí)刻做出了順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變。2017年，美的營(yíng)收跨過(guò)2000億，連續(xù)兩年登上財(cái)富500強(qiáng)，市值2700億穩(wěn)居中國(guó)家電行業(yè)第一。

而此時(shí)，方洪波依然提出要在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動(dòng)美的新一輪變革。在他看來(lái)，越是這種時(shí)候，越要清醒理性，敢于變革、否定自己，果斷轉(zhuǎn)型，才能有新的壓力和新的目標(biāo)。

可以說(shuō)，別人是在被動(dòng)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵時(shí)刻，而美的是主動(dòng)迎來(lái)關(guān)鍵時(shí)刻。這是外向型的企業(yè)，它通過(guò)主動(dòng)與外界交換能量來(lái)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。但有一些企業(yè)卻偏好用專(zhuān)注自我的方式來(lái)讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發(fā)球區(qū)。這方面的典型代表當(dāng)屬微信。

外界一直不太看得懂張小龍。他在產(chǎn)品上他崇尚極簡(jiǎn)，反感復(fù)雜甚至是個(gè)性化的設(shè)計(jì)，認(rèn)為那是產(chǎn)品經(jīng)理不自信的炫技。在商業(yè)上，他有些閉關(guān)自守，微商都泛濫了他還不急著建平臺(tái)收路橋費(fèi)。

直到小程序上線，人們才漸漸看懂他的意圖：用戶(hù)以二維碼為入口，不用注冊(cè)，不用關(guān)注，用完即走。一旦小程序成氣候，互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯可能會(huì)被打破，商家將不再執(zhí)著于去分對(duì)方的蛋糕，而將專(zhuān)注于做增量。

對(duì)于微信這個(gè)量級(jí)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要做什么都不難，難的是決定不做什么。張小龍說(shuō)，微信每天都會(huì)判斷，自己正在做的事情是對(duì)的，還是錯(cuò)的。很多事情做了，但是覺(jué)得不好，就舍棄了。

當(dāng)然，我們現(xiàn)在還很難說(shuō)微信做對(duì)了，但是只有專(zhuān)注才能讓你抵達(dá)你的彼岸。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，除了要度過(guò)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間，還要度過(guò)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。我們面對(duì)的除了冰冷的業(yè)績(jī)，還有鮮活的人生。

第二種勝利

做成功的失敗者

2018年母親節(jié)，馬云回到杭州師范大學(xué)。回憶母校生活，他說(shuō)那是他生命中非常快樂(lè)和非常重要的4年，杭師大教會(huì)了他做一名“最成功的失敗者”。

不存在失敗的成功者，但會(huì)有成功的失敗者。對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家而言，經(jīng)歷并度過(guò)“至暗時(shí)刻”就像修行。渡盡劫波后，強(qiáng)悍的企業(yè)家對(duì)待低谷，可能只是“天空飄來(lái)五個(gè)字，那都不是事兒。”

政治學(xué)中，對(duì)組織的忠誠(chéng)分為兩種。一種是絕對(duì)忠誠(chéng)，另一種是用批判式、恨鐵不成鋼的態(tài)度，期望組織進(jìn)步，被稱(chēng)為“第二種忠誠(chéng)”。對(duì)待每個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家也應(yīng)該懷抱兩種勝利：一種是絕對(duì)勝利;另一種是讓這個(gè)時(shí)刻，成為企業(yè)進(jìn)化的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，制定更遠(yuǎn)大戰(zhàn)略，是為第二種勝利。

有贊上市當(dāng)天，創(chuàng)始人用“九死一生”來(lái)形容自己。在他看來(lái)，生命的生死和身體的生死一樣。從技術(shù)導(dǎo)向，到為商戶(hù)提供微商城和完整的移動(dòng)零售解決方案，成為一個(gè)移動(dòng)零售服務(wù)商，有贊同樣經(jīng)歷了數(shù)不清的至暗時(shí)刻。

事實(shí)上，作為一個(gè)企業(yè)家，至暗時(shí)刻的考量，更多的是要權(quán)衡各種得與失。每一個(gè)決策都可能帶來(lái)蛻變，也可能覆水難收。有時(shí)候，對(duì)失去的患得患失，遠(yuǎn)大于對(duì)得到的期望和熱愛(ài)。

2018年5月25日，港交所披露了關(guān)于摘牌及上市規(guī)則相關(guān)修訂的咨詢(xún)結(jié)果。根據(jù)新規(guī)，自8月1日起，對(duì)于連續(xù)停牌18個(gè)月的證券，港交所可以對(duì)其進(jìn)行摘牌。這個(gè)規(guī)定被披露的同一天，曾經(jīng)的河南首富李留法就被罷免了山水水泥董事局主席職務(wù)。

3年前他用50億元入資成為山水水泥的大股東，如今山水水泥已經(jīng)停牌3年。新規(guī)定落實(shí)后，如果山水水泥沒(méi)有在8月1日前復(fù)牌，意味著李留法不光失去董事局主席職務(wù)，更可能50億元股份大大縮水。一筆3年前布局的買(mǎi)賣(mài)可能宣布打水漂。

50億元，對(duì)于許多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可以決定生死。但從“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集團(tuán)為核心的“大象群舞”，再到控股兩家香港上市公司，這次事件，對(duì)李留法而言，或許根本算不上考驗(yàn)。他的心態(tài)，已經(jīng)在經(jīng)歷諸多至暗時(shí)刻之后，提高了疼痛閾值。

今日資本徐新說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)者最大的壓力就是，所有的問(wèn)題到你這都要有答案，其實(shí)有時(shí)候你并不知道答案在哪里?？赡氵€要硬著頭皮給員工說(shuō)，面包會(huì)有的，牛奶會(huì)有的，一切都會(huì)有的。”

至暗時(shí)刻也是發(fā)現(xiàn)價(jià)值、尋找答案的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，馬云說(shuō)：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里。”

商業(yè)世界的利益紛爭(zhēng)注定不像人們樂(lè)于見(jiàn)到的同袍偕行、溫情脈脈。大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)家們注定是一個(gè)人左手溫暖右手，執(zhí)著地相信未來(lái)，相信自己的勢(shì)能，可以轉(zhuǎn)換為成為成功者的力量。

你要的是勝利，還是時(shí)間?

競(jìng)爭(zhēng)的目的，是求生存。當(dāng)勝利上升到企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻后，強(qiáng)大的勢(shì)能更有讓勝利的終點(diǎn)，成為失敗的起點(diǎn)。

這樣的典型案例并不鮮見(jiàn)。曾經(jīng)，“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，幾乎成了一代人的經(jīng)典記憶。新飛電器也屢創(chuàng)新高，直逼海爾，成了白色家電第二名。但從資本到創(chuàng)新，再到組織管理，新飛電器經(jīng)歷了十多年的至暗時(shí)刻，最終宣布破產(chǎn)。諾基亞，強(qiáng)大的一體化生產(chǎn)線是它打贏初代智能手機(jī)之戰(zhàn)的關(guān)鍵。但這種工業(yè)思維，卻很難與蘋(píng)果布局全球的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，和基于手機(jī)的用戶(hù)應(yīng)用中心相抗衡。

勝敗的轉(zhuǎn)換就在一瞬間，你還來(lái)不及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廝殺，對(duì)方卻已經(jīng)變成了另外一個(gè)物種。永遠(yuǎn)把自己當(dāng)成一個(gè)失敗者，以不斷追求勝利的態(tài)度去贏得時(shí)間，才是競(jìng)爭(zhēng)的核心價(jià)值。

在如今的智能時(shí)代，遠(yuǎn)不是大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)的戰(zhàn)場(chǎng)。因?yàn)槲覀兞私庥脩?hù)的手段變得更便捷，更多樣。移動(dòng)通信的進(jìn)步，可以讓企業(yè)通過(guò)手機(jī)終端基于位置、信息流、圖片、視頻等各種工具獲取用戶(hù)數(shù)據(jù)。與其說(shuō)是用戶(hù)在變，企業(yè)跟不上用戶(hù)，毋寧說(shuō)是工具在變，企業(yè)能比用戶(hù)更快更全面的了解用戶(hù)。

基于此，競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越混沌。按照商業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)律，很難想象，曾經(jīng)有“全世界代工廠”之稱(chēng)的中國(guó)，會(huì)因?yàn)橹圃?，為世界帶?lái)了高鐵、共享單車(chē)、移動(dòng)支付和電子商務(wù)“新四大發(fā)明”。時(shí)間帶來(lái)了機(jī)遇，也帶來(lái)了優(yōu)劣轉(zhuǎn)換更高的不確定性。

這種不確定性，從某種意義上說(shuō)，擾亂了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一般規(guī)律。沒(méi)有了一成不變的規(guī)律，只有可以不斷增大的概率。因此，風(fēng)口論、趨勢(shì)論，主導(dǎo)了從資本到創(chuàng)業(yè)各個(gè)層面的需求。

我們常說(shuō)反彈的力量。個(gè)體的機(jī)遇張力決定了成敗的尺度，心理疆域決定了時(shí)間的尺度。在至暗時(shí)刻中汲取到反彈力量，更應(yīng)該在不斷增大的概率中，尋找時(shí)間維度上的勝利。

曾經(jīng)摩拜和ofo，在共享單車(chē)大戰(zhàn)中，成了針?shù)h相對(duì)的兩極。而一眾“小紅車(chē)”“小綠車(chē)”在馬太效應(yīng)下，倒在了融資和市場(chǎng)的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超過(guò)18億美元的價(jià)格增資哈羅單車(chē)，讓這個(gè)在雙寡頭陰影下殘存的力量，瞬間完成跨代奔襲，拿到了共享單車(chē)“三國(guó)殺”資格賽的賽點(diǎn)。

你的對(duì)手只有你自己

貝佐斯、馬云、喬布斯等人，在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合，都說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話：不要關(guān)注對(duì)手在做什么，只需要關(guān)注自己要做什么。

商業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我們時(shí)常是通過(guò)它露出水面的部分，反向做推理。根據(jù)它成功反向推理總結(jié)一個(gè)模式，這種成功學(xué)的意義到底有多大，每個(gè)人心里都有數(shù)。一如京東曾經(jīng)廣為詬病和質(zhì)疑的物流，最后卻成了它崛起和成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。而我們?cè)匐y根據(jù)劉強(qiáng)東的回憶，再造另一個(gè)京東。

共享經(jīng)濟(jì)、人工智能、新零售等，這些熱氣騰騰的名詞背后，是摩肩接踵的資本和創(chuàng)業(yè)人群。他們擁抱同一種概念，在相似的商業(yè)模式下，爭(zhēng)奪的卻是行業(yè)第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐漸互融互通的當(dāng)下，頭部流量這一概念，左右了絕大多數(shù)企業(yè)的生死。讓這些創(chuàng)業(yè)者，走上了非成王便死亡的單向街。失敗注定會(huì)成了當(dāng)下創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)的常態(tài)。

信息流的暢達(dá)，使得絕大多數(shù)情況下，失敗不再是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而是組織管理、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。這就把競(jìng)爭(zhēng)從外部，引向更多地考量企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

拼多多至今仍是一家充滿爭(zhēng)議，以拼團(tuán)為主的，團(tuán)購(gòu)類(lèi)購(gòu)物App。在京東、淘寶、蘇寧等把電商觸角無(wú)限下探的時(shí)間里，在電商創(chuàng)業(yè)幾乎等同于與虎謀皮的時(shí)候，拼多多卻從頭部流量之外的市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)自身的用戶(hù)定位和需求，逐漸長(zhǎng)成了二線巨頭。華為作為曾經(jīng)一家以2B基站為主的企業(yè)，也是在技術(shù)、科技的積累下，完成了2C端的裂變。

“欲勝人者，必先自勝；欲知人者，必先自知。”只有在對(duì)自身的局限性有足夠認(rèn)識(shí)的情況下，企業(yè)才能知人、自勝并勝人。這也就是所謂的“知己知彼”。

至暗時(shí)刻的燈塔們

雷軍的稻田

在2017年小米mix手機(jī)出來(lái)之前，很少有人會(huì)相信，小米可以東山再起，站上中國(guó)智能手機(jī)前三強(qiáng)的席位。

2016年，可謂是小米和雷軍的最低谷。這一年小米手機(jī)的出貨量從上一年的7100萬(wàn)，下滑到了5800萬(wàn)，跌出三甲。這個(gè)被譽(yù)為“最具有互聯(lián)網(wǎng)思維”的手機(jī)品牌，遭遇了前所未有的輿論和信任危機(jī)。一度被認(rèn)為是同魅族、錘子一樣，逐漸邊緣化的品牌。

但在這些表象下，一些暗流正在小米內(nèi)部開(kāi)始洶涌噴發(fā)。

自2013年，雷軍提出小米生態(tài)鏈開(kāi)始，通過(guò)線下終端的布局，以及上游77家(2017年)企業(yè)的智能硬件生態(tài)布局，小米已經(jīng)囊括了從平衡車(chē)、空氣凈化器、電飯煲、開(kāi)關(guān)、門(mén)磁等，以家居為中心的生態(tài)鏈條。

在智能手機(jī)比拼硬件、不斷壓縮成本的2013-2017年間，盡管有小米、紅米為中心的雙品牌戰(zhàn)略，但小米手機(jī)慣用的“高配低價(jià)”“粉絲經(jīng)濟(jì)”，走到了增長(zhǎng)的天花板。

事實(shí)上，雷軍的對(duì)手，始終只有他自己。小米一直按照自己的步調(diào)在進(jìn)行自我進(jìn)化。

生態(tài)鏈化成了雷軍線下最重要也是最好的抓手。依靠生態(tài)鏈產(chǎn)品的沉淀，小米粉絲不斷地實(shí)現(xiàn)存量爆發(fā)，同時(shí)，生態(tài)鏈化在供應(yīng)鏈上的整合和強(qiáng)勢(shì)，讓小米在產(chǎn)品研發(fā)上，也具有了一定的技術(shù)積累和話語(yǔ)權(quán)。

2017年，小米在多年的供應(yīng)鏈整合下，推出了mix手機(jī)。作為全球第一款全面屏手機(jī)的橫空出世，積蓄在雷軍心中的至暗感瞬間解放，2017年，小米手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到創(chuàng)歷史的9200萬(wàn)。

2018年，小米正有計(jì)劃地實(shí)施自己的資本化戰(zhàn)略，以估值4200億人民幣的身價(jià)登陸港股，繼續(xù)書(shū)寫(xiě)其內(nèi)驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)邏輯。

吉利的曲途狂奔

很多人并不清楚，吉利汽車(chē)品牌、銷(xiāo)量，2018年至今，仍霸占國(guó)產(chǎn)汽車(chē)雙冠。

長(zhǎng)久以來(lái)，吉利汽車(chē)給大眾的印象，始終是一個(gè)放在一線之外考慮的國(guó)產(chǎn)汽車(chē)品牌。實(shí)際上，在國(guó)產(chǎn)汽車(chē)從誕生到發(fā)展的幾十年時(shí)間，吉利汽車(chē)一直給人跟跑者的角色。

夏利帶來(lái)了小排量汽車(chē)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，哈弗引領(lǐng)了SUV為主的中國(guó)特色的汽車(chē)產(chǎn)品線路，比亞迪率先探路新能源汽車(chē)，吉利看似輸了每一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

但吉利卻始終沒(méi)有被拉得太遠(yuǎn)。從吉利、帝豪到全球鷹等產(chǎn)品線的跟進(jìn)，吉利汽車(chē)積蓄大量成長(zhǎng)的勢(shì)能。直至2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)正式完成對(duì)福特汽車(chē)公司旗下沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權(quán)收購(gòu)。

在沃爾沃品牌和技術(shù)的注入下，吉利汽車(chē)完成了第一次彎道超越。

事實(shí)上，國(guó)產(chǎn)汽車(chē)一直采用合資或正向研發(fā)的傳統(tǒng)思路發(fā)展。這種發(fā)展帶有強(qiáng)大的試錯(cuò)性和不確定性。從小排量汽車(chē)，到SUV的崛起，從結(jié)果倒推過(guò)去，都有其必然成功的邏輯。但在企業(yè)摸索成長(zhǎng)中，很難說(shuō)下一次創(chuàng)新，就能踩到時(shí)間的鼓點(diǎn)上。

但總有一些方式可以規(guī)避一些錯(cuò)誤路徑。比如相對(duì)于國(guó)內(nèi)發(fā)展較晚的汽車(chē)制造業(yè)，德國(guó)、日本、美國(guó)等國(guó)家有豐富的制造和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)用資本力量，整合國(guó)外先進(jìn)資源，然后進(jìn)行本土化改造，是一條大概率成功的路徑。

2018年2月，李書(shū)福用90億美元，通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)的戴姆勒股票總額占到了9.69%之多，成為了戴姆勒的第一大股東。吉利汽車(chē)再次完成了一次引世矚目的彎道超越。吉利汽車(chē)也一舉成為了國(guó)產(chǎn)汽車(chē)品牌價(jià)值最高企業(yè)。

拉卡拉，守望后的收割者

成立于2005年的拉卡拉，一度被譽(yù)為是可以成長(zhǎng)為巨頭的公司。直至微信、支付寶發(fā)起的線下支付出現(xiàn)。

起初，拉卡拉的所有業(yè)務(wù)都建立在線下硬件刷卡這個(gè)地基之上。但這個(gè)在線上支付不發(fā)達(dá)階段發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)，隨著線上支付的普及，被認(rèn)為是注定將被線上軟件支付所取代的時(shí)代產(chǎn)物。

更嚴(yán)重的是，支付寶和微信支付的核心策略是大舉向線下進(jìn)攻，提供了超市的半價(jià)支付，還有大力度的刷卡優(yōu)惠等措施。盡管在2015年，拉卡拉成功融資15億元，但線下支付正在遭遇到大規(guī)模的沖擊。

同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)不只是對(duì)手的進(jìn)攻，更是用戶(hù)習(xí)慣的變遷。在線上支付未普及的階段，用戶(hù)為了安全問(wèn)題傾向于在線下刷銀行卡來(lái)繳費(fèi)，這給了拉卡拉以崛起的機(jī)會(huì)。然而，無(wú)論是支付寶還是微信支付，或者通過(guò)利益刺激，或者通過(guò)微信紅包等這種活動(dòng)刺激，加上用戶(hù)對(duì)線上支付的接受，線下支付已經(jīng)逐漸式微。

拉卡拉陷入了成長(zhǎng)邏輯，被認(rèn)為是注定失敗的時(shí)代產(chǎn)物。

2015年，融資后的拉卡拉，開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。將業(yè)務(wù)主要分成兩塊：一個(gè)是依托線下刷卡發(fā)展起來(lái)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)：拉卡拉金服集團(tuán);另一個(gè)是依托社區(qū)合作商家發(fā)展起來(lái)的O2O業(yè)務(wù)：拉卡拉電商公司。

這標(biāo)志著這個(gè)曾努力走向C端的支付平臺(tái)，開(kāi)始尋找自己的邊界，在B端實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)存量和增量增長(zhǎng)。

2018年拉卡拉推出自己的無(wú)卡產(chǎn)品，也叫移動(dòng)聚合支付產(chǎn)品：拉卡拉卡拉果;同時(shí)推出了掃碼新品：超級(jí)收款寶、小白盒、動(dòng)態(tài)二維碼設(shè)備。重新定位后的拉卡拉，仍然是B端小商家的首選支付平臺(tái)。拉卡拉也從失敗中，找到了自己的成功。

海瀾之家，真草根的逆襲

近兩年來(lái)，服裝行業(yè)不景氣有目共睹。美特斯邦威巨虧，達(dá)芙妮關(guān)店，李寧自救前途未卜，迎著愈演愈烈的“關(guān)店潮”。提起海瀾之家，有記憶的80后們的第一反應(yīng)，這個(gè)宣稱(chēng)“男人的衣柜”的品牌，是明星印小天穿著彩虹一般的POLO衫，或者cos成發(fā)廊小哥，蹬著大皮鞋,蹦擦擦蹦擦擦的老年迪斯科。

海瀾之家，也被稱(chēng)之為，國(guó)民真土品牌。

事實(shí)上，海瀾之家原來(lái)的定位是三四線及以下城市的男裝品牌。在相當(dāng)一段長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，潮流趨勢(shì)、消費(fèi)形態(tài)的下沉，并沒(méi)有影響到這類(lèi)人群。因此海瀾之家的“土”，仍然能打中大量城鎮(zhèn)及農(nóng)村男性市場(chǎng)的靶心。

但隨著消費(fèi)趨勢(shì)的改變，這類(lèi)人群已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，海瀾之家也迎來(lái)了自己的“至暗時(shí)刻”。

2016年左右，海瀾之家與華人設(shè)計(jì)師周翔宇合作，推出了首款設(shè)計(jì)師聯(lián)名系列：XANDER ZHOU+HLA限量合作系列。周翔宇作為第一位登上倫敦男裝周的華人設(shè)計(jì)師，為海瀾之家?guī)?lái)了歐美時(shí)尚前沿的設(shè)計(jì)，聯(lián)名款迅速在時(shí)尚潮流圈掀起了一輪波瀾。

同時(shí)，海瀾之家緊跟“選品模式”，采用“類(lèi)融資”的拓店模式完成了對(duì)線下門(mén)店的升級(jí)和進(jìn)化。

2017年，海瀾之家以451.97億元的總市值位居國(guó)內(nèi)服裝上市公司市值排行榜第一位，領(lǐng)先第二名和第三名近百億元。海瀾之家市值一度超過(guò)了Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，排名全球第十四，完成了真草根的逆襲。

以戰(zhàn)斗者的名義

是選擇平庸還是選擇功勛章?

從多種維度都可以看到，歷史上被稱(chēng)為偉大的企業(yè)，在他們的時(shí)間軸上，每逢關(guān)鍵時(shí)刻，很少看到他們有平庸之舉。如果抽象地將關(guān)鍵時(shí)刻當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)斗，對(duì)功勛章渴望值的高低，決定了他們是跌入平庸，還是蛻變和進(jìn)化。

在廣義相對(duì)論中，宇宙的無(wú)序最終在一次大爆炸中，完成了裂變。這次大爆炸被稱(chēng)為引力奇點(diǎn)。在這個(gè)奇點(diǎn)時(shí)間，我們熟知的物理學(xué)定律集體失效了。

而在每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，均可看作是一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)所有有序無(wú)序勞動(dòng)的奇點(diǎn)大爆炸。在這些關(guān)鍵時(shí)刻中，企業(yè)很容易進(jìn)入“戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧”中：不知道身在何處，不知道敵人是誰(shuí)，不知道該往哪走。尋常的手段集體失效了。

但往往這個(gè)時(shí)候，也就是企業(yè)突破自我，創(chuàng)新、蝶變的開(kāi)始。

任何一個(gè)企業(yè)都逃不過(guò)發(fā)展的拋物線。一開(kāi)始，企業(yè)的靈活性為它們贏得了規(guī)模、現(xiàn)金和穩(wěn)固的地位，讓他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)成為一家優(yōu)秀的大企業(yè)。但很快，隨著企業(yè)規(guī)模的變大和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，官僚主義、權(quán)力斗爭(zhēng)和驕傲自滿情緒如毒草般在企業(yè)的肌體中蔓延，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，這些企業(yè)很快走到了至暗時(shí)刻。

在這個(gè)經(jīng)驗(yàn)隨時(shí)失效的年代，企業(yè)要想在盡可能長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持卓越，依然有一些確定的規(guī)則：保持自己戰(zhàn)略上的靈活性和適應(yīng)性。

企業(yè)必須不斷更新觀念，并進(jìn)行多樣化的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，保持企業(yè)文化的開(kāi)放性，保證創(chuàng)新渠道的暢通，避開(kāi)組織僵化，提高自己的“戰(zhàn)略適應(yīng)力”。

而所謂“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，就是能夠利用企業(yè)發(fā)展中遇到的各種關(guān)鍵時(shí)刻，各種各樣的小機(jī)會(huì)、中等機(jī)會(huì)、大型機(jī)會(huì)，去改善甚至去創(chuàng)造企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境，并果斷抓住那些能迅速創(chuàng)造巨大價(jià)值的黃金機(jī)會(huì)，從而改變競(jìng)爭(zhēng)格局。從IBM的企業(yè)再造，到惠普的崛起，甚至富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都證明企業(yè)抓住關(guān)鍵時(shí)刻，就會(huì)有再創(chuàng)輝煌的可能。

環(huán)境會(huì)洗牌，但打牌的還是自己。

而如果此時(shí)選擇平庸，困難便會(huì)接踵而至。從組織管理到商業(yè)模式，各類(lèi)問(wèn)題便會(huì)趁機(jī)爆發(fā)，關(guān)鍵時(shí)刻就會(huì)成為企業(yè)的危機(jī)時(shí)刻。

“戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧”下，對(duì)功勛章執(zhí)著的人，有時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)。特別是當(dāng)所有人都說(shuō)你不會(huì)成功的，當(dāng)所有人認(rèn)為你不被看好的時(shí)候，你心里有沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)心，使得你堅(jiān)信自己能夠堅(jiān)持走下去。

特別是在如今圍繞消費(fèi)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新層出不窮，而芯片、人工智能等“硬科技”領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)，因?yàn)樾枰鎸?duì)漫長(zhǎng)的“無(wú)人區(qū)”，紛紛遭遇融資困境，和戰(zhàn)略迷局。

但回過(guò)頭去看，幾乎所有成功的公司在剛起步的時(shí)候，都是非主流。他們之所以成功，是因?yàn)閮牲c(diǎn)，第一，因?yàn)榻^大多數(shù)人不看好，所以沒(méi)有太多人跟他們競(jìng)爭(zhēng)，他們堅(jiān)持做下來(lái)了。第二，他們屢敗屢戰(zhàn)堅(jiān)持到底。所以成功的偶然性很高，但是如果非要給成功總結(jié)一個(gè)必然，那么成功是熬出來(lái)的。

“熬過(guò)去”從來(lái)不消極。

側(cè)面打來(lái)的光

一個(gè)值得思考的問(wèn)題是，在世界戰(zhàn)爭(zhēng)史上，所有正面的戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)論勝利和失敗都會(huì)付出極高的代價(jià)。而那些“大捷”“奇襲”往往是靠另辟蹊徑的側(cè)面戰(zhàn)爭(zhēng)，產(chǎn)生以少勝多的戰(zhàn)果。

當(dāng)年喬布斯重掌蘋(píng)果時(shí)，面對(duì)微軟、IBM等巨頭，許多人問(wèn)他，為什么不發(fā)起進(jìn)攻。喬布斯說(shuō)：“我在等一個(gè)機(jī)會(huì)。”這個(gè)機(jī)會(huì)是以iPod為代表，喬布斯從新興的移動(dòng)音頻市場(chǎng)迂回到移動(dòng)通信，再到電腦產(chǎn)業(yè)的一次“奇襲”。

舞臺(tái)燈光設(shè)計(jì)中，側(cè)面打來(lái)的光，比正面的高光，更能產(chǎn)生戲劇性和立體性的效果。這種效果，對(duì)于遭遇關(guān)鍵時(shí)刻的企業(yè)，也有一定的借鑒意義。

如今的商業(yè)舞臺(tái)，是戲劇化不斷發(fā)生的平臺(tái)。所有的時(shí)間都被壓縮，獨(dú)幕劇變成了折子戲。每一個(gè)商業(yè)時(shí)代節(jié)點(diǎn)的起承轉(zhuǎn)合，都伴隨了企業(yè)的此消彼長(zhǎng)。

沒(méi)有了永恒的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭袌?chǎng)自己在變。面對(duì)至暗時(shí)刻，改變并不意味著做得不好，而是外部環(huán)境變了?；ヂ?lián)互通的新型經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，沒(méi)有人可以離開(kāi)市場(chǎng)說(shuō)話。

但總有一些東西沒(méi)有變。IBM做了一項(xiàng)常年研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本，客戶(hù)群，產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新。

現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬。但是現(xiàn)在許多新興企業(yè)在對(duì)人價(jià)值的肯定，和人價(jià)值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是他們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。

而在這個(gè)新型商業(yè)模式層出不窮的時(shí)代，關(guān)于用戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)的理念創(chuàng)新，更讓企業(yè)一步也不敢停駐。

許多企業(yè)家遭遇至暗時(shí)刻后，害怕創(chuàng)新改革會(huì)出亂子。陳春花在治理新希望六和期間5次對(duì)組織管理做了大刀闊斧的變革。她說(shuō)，“沒(méi)有亂，就不會(huì)有活力。問(wèn)題在于怎樣和亂共處。這是沖突管理。”

在至暗時(shí)刻，沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益整合后的路徑探索。而在這中間，企業(yè)家的能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來(lái)成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。

當(dāng)同一束側(cè)光打到舞臺(tái)時(shí)，每一個(gè)目光，望向的必定是那個(gè)最會(huì)跳舞的人。

在這個(gè)舞臺(tái)上，當(dāng)目光被“最會(huì)跳舞”的人吸引后，也并不代表至暗角落隊(duì)員的失敗。許多時(shí)候，勝利代表一個(gè)模式的結(jié)束，而失敗，恰是模式的再優(yōu)化和再創(chuàng)造。其產(chǎn)生的勢(shì)能和動(dòng)力，往往比從勝利走往勝利，更有價(jià)值和力量。

Erehwon創(chuàng)新咨詢(xún)公司創(chuàng)始人拉吉夫·納蘭在《移軌創(chuàng)新》一書(shū)中講到，所謂移軌創(chuàng)新，不是增量的、線性的、可控的創(chuàng)新，也不只是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)那么簡(jiǎn)單。移軌創(chuàng)新是指對(duì)于商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新，從而導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值鏈條的轉(zhuǎn)移，開(kāi)啟了新的軌跡和歷史。

事實(shí)上，這種移軌創(chuàng)新，也是處在至暗時(shí)刻企業(yè)，可以借鑒的模式和途徑。燈光會(huì)熄滅，但走路的人，還是自己。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com