并購重組是企業(yè)取長補(bǔ)短或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的捷徑。

在醫(yī)療器械領(lǐng)域，國內(nèi)第一個制造心臟支架的企業(yè)樂普醫(yī)療(以下簡稱樂普)，1999年自主研發(fā)了第一代心臟支架，后通過36次并購，由單一業(yè)務(wù)到布局心血管全產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)成長為A股醫(yī)療器械板塊的龍頭，市值峰值達(dá)到619億元。

樂普的商業(yè)模式就是研發(fā)—并購—產(chǎn)能—銷售。

支架市場新兵

1999年，樂普研發(fā)出第一代心臟支架產(chǎn)品，填補(bǔ)了中國冠狀動脈支架的空白。

心臟支架起源于19世紀(jì)90年代，在全球，用以改善心臟介入手術(shù)后，心血管再狹窄率居高不下的問題。

在中國，心臟支架的產(chǎn)業(yè)萌芽于1984年。樂普成立時，心臟支架技術(shù)已經(jīng)在國際上迭代了兩次，市場被外資公司牢牢掌控著。一個初出茅廬的公司要出頭，無異于以卵擊石。由于巨額虧損，樂普不得不暫停銷售產(chǎn)品，閉關(guān)修煉技術(shù)。

直到6年后，樂普研發(fā)出更先進(jìn)的支架系統(tǒng)PARTNER，成功上市銷售，但是仍然不能自主生產(chǎn)配合PARTNER使用的輸送器，只能依靠委托加工。這項成本占整體原材料采購額的60%~70%。樂普在2007年又通過自主研發(fā)，獲得規(guī)模化生產(chǎn)輸送器的能力，轉(zhuǎn)被動為主動。

在實現(xiàn)上億元的銷售額后，2009年，樂普在創(chuàng)業(yè)板上市。

樂普在發(fā)展的前10年，產(chǎn)品主要依靠自主研發(fā)，這得益于其創(chuàng)始人蒲忠杰。蒲在大學(xué)專攻金屬材料的研究，曾在北京鋼鐵研究總院獲得該專業(yè)的博士學(xué)位。1993年，他作為訪問學(xué)者，進(jìn)入美國佛羅里達(dá)國際大學(xué)，接觸心臟支架的研發(fā)工作。

高精尖技術(shù)是醫(yī)療行業(yè)的天然壁壘，并倒推企業(yè)不斷投入產(chǎn)品研發(fā)，增強(qiáng)競爭力。對樂普不利的情況是，其落后國際先進(jìn)企業(yè)太多，市場占有率仍然不高，被外資企業(yè)碾壓，急需突圍。

擴(kuò)充新賽道

樂普上市時，只有2款醫(yī)療器械產(chǎn)品—冠心病的藥物支架和先天性心臟病的封堵器。

蒲忠杰不滿足做單一的醫(yī)療器械生產(chǎn)商，在上市的第一年，企業(yè)便進(jìn)入并購的第一階段—圍繞主業(yè)的介入領(lǐng)域進(jìn)行布局，先后收購天地和協(xié)(導(dǎo)管、導(dǎo)絲、鞘管等配套器械或介入配件)、上海形狀(先心介入封堵器)，完善介入醫(yī)療產(chǎn)品的配套能力。

公司上市后不久，受心血管高值耗材行業(yè)增速放緩的影響，業(yè)績從2010年起下滑，股價大幅縮水。上市時發(fā)行價為29元，至2012年11月30日股價跌落谷底，以3.79元收盤，跌幅達(dá)86.93%。

面對困境，樂普不但沒有退縮，反而利用行業(yè)危機(jī)低價收購友商。這是樂普并購的第二階段—從介入領(lǐng)域進(jìn)入起搏器等相關(guān)賽道，先并購衛(wèi)金帆醫(yī)學(xué)，獲取“血管造影技術(shù)”;再并購北京思達(dá)，獲取“心臟瓣膜”技術(shù);此外并購了秦明醫(yī)學(xué)獲取“雙腔起搏器”業(yè)務(wù)，并在2012年增持，累計持股75.10%。

一邊搞并購，樂普一邊也在加強(qiáng)自研產(chǎn)品：2011年，研發(fā)出第二代藥物涂層制支架Nano;2013年，研發(fā)出第三代藥物涂層制支架GuReater。

從2013年起，樂普進(jìn)入了并購的第三個階段—從醫(yī)療器械進(jìn)入心血管病藥品市場。

2014年，蒲忠杰從總經(jīng)理晉升為實際控制人，并確立了平臺化發(fā)展的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及器械、藥品、醫(yī)療服務(wù)、新型醫(yī)療業(yè)態(tài)等領(lǐng)域。

2018年3月13日，樂普以10.5億元競得新東港45%股權(quán)，比例由此前的持股53.95%擴(kuò)大至98.95%，意在獲取其治療冠心病類藥物阿托伐他汀鈣片。

當(dāng)年靠一個心臟支架發(fā)家，樂普經(jīng)過多年的跑馬圈地，長成了參天大樹：在上游布局體外診斷器械，負(fù)責(zé)心血管基因篩查、診斷;加碼中游，在醫(yī)療器械、藥品領(lǐng)域，提供全方位治療方案;在下游布局醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、手術(shù)服務(wù)、移動醫(yī)療、醫(yī)療金融等。

從2009年到2018年，樂普完成了30余次并購，被稱作中國的“美敦力”。

并購設(shè)計

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒曾指出，沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。經(jīng)典的“并購悖論”也認(rèn)為，盡管一半的并購會以失敗告終，但不曾進(jìn)行并購的公司很少獲得成功。通常情況下，公司進(jìn)行并購時，首先需要考慮標(biāo)的公司與本公司的行業(yè)相關(guān)性、業(yè)務(wù)協(xié)同性，以及企業(yè)文化差異，需考慮并購后整合的難度和風(fēng)險。

而樂普在戰(zhàn)略層面制定了一系列的并購規(guī)范：

一、審慎選擇并購企業(yè)，從源頭上掌控未來管理。

公司在并購企業(yè)時，必制定好未來該企業(yè)的管理策略，如果推演表明未來管理上無論怎樣安排都有整合的風(fēng)險，就不做此并購。

選擇并購的企業(yè)時，首先看公司能否為并購企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下(如原股東和管理者都不合作)公司還能否有能力管理好企業(yè)，這是并購的最大考量。

其次，在并購進(jìn)行前，與原股東和原管理者就公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和策略達(dá)成一致，如果未能達(dá)成一致，就不做。

第三，就未來公司的主要領(lǐng)導(dǎo)者人選達(dá)成一致，不管是公司選派還是續(xù)用原來的人，都應(yīng)該已經(jīng)準(zhǔn)備好合適的管理團(tuán)隊進(jìn)行執(zhí)行。上述這三條都滿足的情況下才能進(jìn)行并購。

二、充分發(fā)揮集團(tuán)和子公司兩個團(tuán)隊的積極性。

公司在管理過程中，采取集團(tuán)下屬企業(yè)共性的事業(yè)和資源由集團(tuán)集中管理和配制，集團(tuán)下屬子公司的運(yùn)營獨(dú)立授權(quán)，充分調(diào)動和發(fā)揮兩個層階團(tuán)隊的積極性，既保證了公司所有資源的高效運(yùn)用，又保證了下屬企業(yè)的高速增長。

樂普集團(tuán)管理團(tuán)隊通過財務(wù)、研發(fā)、質(zhì)量、營銷等共性資源的集中管理，制定統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)范。主要的共性事業(yè)有：

1.財務(wù)管理：建立公司統(tǒng)一、完整的財務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一進(jìn)行年度財務(wù)預(yù)算，資金實行收支兩條線制度，決定集團(tuán)內(nèi)部母子公司間利益分配格局和及時收益清繳及財務(wù)審計監(jiān)督;統(tǒng)一調(diào)劑控股子公司資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)作，統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保，在資本市場以短融、超短融、中期票據(jù)、公司債等多種方式籌資。

2.研發(fā)產(chǎn)品策略和共性研發(fā)平臺體系建立：建立集團(tuán)統(tǒng)一的產(chǎn)品策略和研發(fā)管理機(jī)制，通過國家心臟病植介入診療器械及設(shè)備工程技術(shù)研究中心、集團(tuán)藥品技術(shù)研究院，建立共性技術(shù)研究平臺和相關(guān)數(shù)據(jù)庫，對涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的器械、藥品、生物制藥等市場、產(chǎn)業(yè)和新盈利增長點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略研究，審慎判斷和選擇符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品。

根據(jù)其2017年年報數(shù)據(jù)，2015-2017年，營業(yè)收入為27.69億元、34.68億元、45.38億元，扣非歸母凈利潤5.21億元、6.79億元、8.99億元，扣非凈利潤三年復(fù)合增速為31.36%。其中，收入的61.7%、73.9%、75.9%，都是通過并購得來。

回顧樂普的并購史，我們可以發(fā)現(xiàn)，并購讓公司在逆勢中力挽狂瀾。在并購的第二階段和第三階段，樂普從介入領(lǐng)域進(jìn)入醫(yī)療器械，又從醫(yī)療器械介入藥品，避免過度依賴單一產(chǎn)品。當(dāng)整體心血管高值耗材行業(yè)增速放緩時，樂普反而在市值低谷時實現(xiàn)反超。

作為股東對上市公司進(jìn)行市值管理的途徑之一，并購也在起著潛移默化的作用。

今年4月，Wind發(fā)布最新“中國上市企業(yè)市值500強(qiáng)”榜單，華大基因排第165位，樂普排第186位。2017年11月，樂普的市值約420億元，到今年4月，市值達(dá)到619億元。

與53家醫(yī)療器械上市公司相比，樂普的總市值排第2位，凈資產(chǎn)、凈利潤排第1位，毛利率排第7位，但市盈率卻排在第37位。合理推算，樂普的市值在理論上還有很大的放量空間。有投資者預(yù)計，到2019年左右，它的市值很有可能超過華大基因。

商譽(yù)的增幅和公司每次的重大并購事件也息息相關(guān)。

2015-2017年，樂普商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為23.27%、21.78%、16.91%。橫向比較，在醫(yī)療器械領(lǐng)域競爭力強(qiáng)勁的微創(chuàng)醫(yī)療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為10.63%、10.71%、9.15%;魚躍醫(yī)療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為2.73%、1.38%、11.18%?？梢姡瑯菲盏纳套u(yù)占比較大。

龐大的商譽(yù)占比，是并購給樂普帶來的隱藏危機(jī)。并購所得的商譽(yù)是否有減值風(fēng)險，要看其業(yè)績是否良好和穩(wěn)定。業(yè)績一旦下滑，公司商譽(yù)可能會連帶下滑數(shù)倍。

2017年5月，樂普用9 546.80萬元收購了新三板上市公司恩濟(jì)和，其旗下涉及IVD業(yè)務(wù)的公司達(dá)到近10家，初步構(gòu)建起覆蓋生化試劑、免疫診斷、分子診斷等領(lǐng)域的IVD領(lǐng)域布局。

不過，恩濟(jì)和的業(yè)績一直不太理想，甚至受到9名高管在同一天離職的困擾。并購后的恩濟(jì)和能否與樂普科技實現(xiàn)互補(bǔ)，扭虧為盈，則需要時間的答案。

這就是樂普在享受并購蜜糖時，必須承擔(dān)的風(fēng)險。

點(diǎn)評

肖宏濤，雄大時代(北京)科技發(fā)展有限公司 CEO

企業(yè)通過并購直接進(jìn)入被并購公司所在的行業(yè)領(lǐng)域，省去了市場調(diào)研、拓展和核心人員積累等方面的開支，對于企業(yè)長期發(fā)展和分散企業(yè)總體投資風(fēng)險有巨大的幫助。

一家企業(yè)的成長不可能只靠內(nèi)部發(fā)展擴(kuò)大，各個市場領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)往往都是不斷地通過各種并購擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、完善產(chǎn)品線、壯大銷售網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)在某個市場或領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。

要實現(xiàn)這種目的，企業(yè)不僅要并購行業(yè)內(nèi)掌握核心科技的企業(yè)，也要對上下游產(chǎn)業(yè)中的核心公司進(jìn)行并購。該種混合并購主要發(fā)生在實力較強(qiáng)的企業(yè)中，相當(dāng)一部分混合并購情況較多的行業(yè)都有著比較好的效益，但發(fā)展前景不明朗。普通中小企業(yè)可以迅速通過縱向并購進(jìn)行上下游的整合，例如基礎(chǔ)工業(yè)行業(yè)，原料成本對行業(yè)效益有巨大影響。因此，以縱向并購為主，有條件的企業(yè)進(jìn)行混合并購是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的一條有效路徑。

吳超，永煜股權(quán)投資管理(廣州)有限公司總經(jīng)理

樂普的并購時機(jī)選擇有以下兩個特點(diǎn)：

一是化“危”為“機(jī)”，利用行業(yè)低谷期推進(jìn)低價收購。“價值低估理論”認(rèn)為，并購活動的發(fā)生源于目標(biāo)公司的價值被低估。當(dāng)一家公司對另一家公司的估價比后者對自己的估價更高時，前者有可能投標(biāo)買下后者。有的學(xué)者用比率來反映企業(yè)并購發(fā)生的可能性，當(dāng)企業(yè)的市場價值與企業(yè)重置成本之比小于1時，形成并購的可能性較大。在行業(yè)低谷的大背景下，業(yè)內(nèi)企業(yè)價值普遍被低估，恰恰成為樂普醫(yī)療選擇質(zhì)優(yōu)價廉的收購標(biāo)的的絕佳時機(jī)。

二是買“蛋”孵“雞”，帶動并購公司協(xié)同成長。從收購衛(wèi)金帆醫(yī)療、北京思達(dá)等公司看，樂普作為收購方，收購之前的考慮是：業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)在業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，公司能否為并購企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和幫助。樂普上市后的資本運(yùn)作，基本針對研發(fā)能力強(qiáng)、成長性好、規(guī)模較小的生物醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行收購，通過資本注入、管理注入、營銷網(wǎng)絡(luò)共享，加速被并購企業(yè)的科研成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)協(xié)同成長。也就是說，別人并購是“買雞下蛋”，樂普醫(yī)療則是“買蛋孵雞”。

李棟，河南國銀律師事務(wù)所 高級合伙人律師

如果有一項權(quán)利企業(yè)家非爭不可，大概只能是控制權(quán)了?？刂茩?quán)是企業(yè)家掌控企業(yè)的根本權(quán)利，它在某種意義上決定公司的命運(yùn)。如何掌握公司的控制權(quán)，一直是公司組織研究領(lǐng)域的核心問題。

在實務(wù)中，股權(quán)比例線對有限責(zé)任公司與股份公司要區(qū)別對待，并非通用。股權(quán)比例線67%、51%、34%通常被稱為“絕對控制線”“相對控制線”“一票否決線”，是指公司進(jìn)行增減資、修改章程、分立合并、選舉董事、聘任經(jīng)理等事項，分別需經(jīng)表決權(quán)三分之二以上或過半數(shù)通過。而 “一票否決線”是指股東持股達(dá)34%時，其他股東持股總數(shù)就不能達(dá)67%以上。因此，股東持股達(dá)34%時，實質(zhì)上也可控制公司。

股權(quán)比例線30%、20%、10%、5%、3%、1%是對持有相應(yīng)股份的股東權(quán)利或股東身份的有關(guān)規(guī)定，如要約收購權(quán)、交易內(nèi)幕信息知情人的身份界定、同業(yè)競爭警示、召集臨時股東會、臨時提案權(quán)、代位訴權(quán)等。

嚴(yán)格講，股權(quán)比例是否合理并無唯一確定標(biāo)準(zhǔn)，適合公司實際情況的股權(quán)結(jié)構(gòu)就是對公司最合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

王忠耀，東海證券投資銀行部總經(jīng)理助理

企業(yè)間的競爭現(xiàn)已逐漸演化成企業(yè)生態(tài)圈的競爭，而產(chǎn)業(yè)并購是構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢生態(tài)圈的關(guān)鍵手段。樂普醫(yī)療產(chǎn)業(yè)并購，主要是以心血管領(lǐng)域為基礎(chǔ)，遵循由簡到繁、由同行業(yè)至跨行業(yè)、由產(chǎn)品至服務(wù)的演進(jìn)邏輯。

第一階段以醫(yī)療器械為基礎(chǔ)進(jìn)行縱向并購，向上游收購器械配件企業(yè)，整合器械配件企業(yè)相對而言比較簡單易行。第二階段以心血管醫(yī)療器械為基礎(chǔ)進(jìn)行橫向并購，以同類市場為并購切入點(diǎn)，圍繞其他同類產(chǎn)品進(jìn)行并購。第三階段以心血管藥品和醫(yī)療服務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行跨行業(yè)并購，圍繞心血管周邊藥品和醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行并購。

樂普醫(yī)療通過產(chǎn)業(yè)并購，構(gòu)建了以心血管領(lǐng)域醫(yī)療器械核心、以藥品及醫(yī)療服務(wù)為輔的醫(yī)療企業(yè)生態(tài)圈，形成了具備強(qiáng)核心競爭力的醫(yī)療集團(tuán)。

李子君，友融投資分公司總經(jīng)理

樂普醫(yī)療并購頻率之高、拓展領(lǐng)域之廣令人咋舌。實際上，如此高頻次跨行業(yè)的并購風(fēng)險極大。并購并不意味著一定是1+1>2，并購之后的整合才是重心。

并購后如何發(fā)揮協(xié)同作用，需要細(xì)化落實到被并購企業(yè)的文化整合、人員整合和人員的選用育留機(jī)制等。還需要考量幾個維度：公司能否為并購企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下公司還能否有能力管理好企業(yè)。

王廣玉，黑龍江大牧人牧業(yè)有限公司 董事長

樂普的商譽(yù)占比高，即無形資產(chǎn)溢價高，也就說明了它的品牌價值高、研發(fā)做得好、溢價能力強(qiáng)。但無形資產(chǎn)高也是很多企業(yè)在經(jīng)營中股份波動很大的一個因素，要想加強(qiáng)商譽(yù)管理應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：1. 加強(qiáng)法律風(fēng)險管控：要有專業(yè)能力很強(qiáng)的法律顧問團(tuán)隊，保證運(yùn)營中合法合規(guī)運(yùn)行;2. 加強(qiáng)研發(fā)投入：保證公司產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;3. 適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)宣傳：不宜夸大，但也不能過于保守;4. 加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)公關(guān)能力：企業(yè)大了，負(fù)面的消息一定會有，危機(jī)公關(guān)是保證企業(yè)商譽(yù)的一個有力手段。

周強(qiáng)，智馬(北京)油氣設(shè)備有限公司 董事

樂普醫(yī)療并購更多的屬于“進(jìn)攻型并購”的范疇，想要有效跨越并購綜合癥，最終還是需要回到“對人與對項目”兩個最核心要素的分析與預(yù)判：

1. 在并購前充分調(diào)研被并購方管理層與并購人在價值觀上的趨同性;

2. 在決策具體的并購目標(biāo)項目時，無論是對自身產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)的“進(jìn)攻型并購”，或是避免自身領(lǐng)域出現(xiàn)挑戰(zhàn)者的“防御型并購”，不僅需要對項目的商業(yè)價值進(jìn)行充分的調(diào)研論證，還需要考慮如何能通過有效的法律手段確保并購之初業(yè)績承諾目標(biāo)的兌現(xiàn)，以及在極端意外情形下，自我保護(hù)性措施的方案預(yù)設(shè)，這些都是實現(xiàn)成功并購所必須慎重思考的問題。

顧斌，上海證券交易所發(fā)行上市中心執(zhí)行經(jīng)理

醫(yī)療器械行業(yè)的特性決定了這個行業(yè)特別適合并購重組。因為醫(yī)療器械行業(yè)里單個產(chǎn)品的市場規(guī)模都不會很高，一旦達(dá)到了其市場規(guī)模的上限，該產(chǎn)品的生產(chǎn)公司就不再具有成長性，其估值就不會上升。

而行業(yè)里實力或規(guī)模較大的公司可以基于現(xiàn)有的產(chǎn)品特性和用途，通過并購整合這類產(chǎn)品公司，豐富自身的產(chǎn)品線，形成一定的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提高其行業(yè)地位和規(guī)模。上市公司在并購其他公司時，一般都會要求控股，這樣才能合并報表，但為了防范風(fēng)險并對被并購公司的股東和高管形成制約。

在操作中，上市公司可能先控股51%或成為第一大股東。隨著被并購公司所實現(xiàn)的業(yè)績與預(yù)期一致，上市公司可繼續(xù)收購該公司剩余股權(quán)，最終實現(xiàn)全資控股;若被并購公司所實現(xiàn)的業(yè)績不及預(yù)期，上市公司依據(jù)對賭方案將扣減被收購公司的收購對價，從而減少商譽(yù)減值的損失。

點(diǎn)評

最有效的并購是相對聚焦的相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源并購，一方面是并購方本身的資源更容易發(fā)揮協(xié)同作用，另一方面是對被并購方的掌控力度和整合能力也要更強(qiáng)一些。

以賦能并購成就資源平臺

張華光， “同炬商模”研究中心創(chuàng)始人

什么樣的并購最好駕馭?資源型的并購，比如并購礦產(chǎn)、并購專利技術(shù)、并購半成熟或成熟產(chǎn)品等，因為無需考慮可變的人力主觀因素，不必?fù)?dān)心團(tuán)隊流失、模式錯誤、整合不力等可能導(dǎo)致并購失敗的因素。

哪些資源在并購之后最容易嫁接過去發(fā)揮協(xié)同作用?資金資源、銷售能力和渠道資源、生產(chǎn)能力和原材料資源、品牌和企業(yè)實力背書、政策影響力，這些資源在同產(chǎn)業(yè)并購中比較通用，通?？梢栽诓①徍篌w現(xiàn)出最大的協(xié)同價值和規(guī)模效應(yīng)。

樂普醫(yī)療的并購正是沿著這樣一個邏輯，首先是基于上市公司的資金優(yōu)勢、多年積累的產(chǎn)品研發(fā)能力和產(chǎn)品落地能力、基于原有產(chǎn)品形成的銷售和渠道能力，完成了對于非常近似的同類產(chǎn)品的并購，進(jìn)一步夯實了在心血管高值耗材領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢、品牌高度、銷售能力和客戶資源;第二，從介入領(lǐng)域進(jìn)入起搏器賽道，仍然是在近似領(lǐng)域的產(chǎn)品和技術(shù)資源并購;第三，則是依托不斷擴(kuò)大的心血管相關(guān)客戶資源，跨界進(jìn)入心血管藥品市場;第四，則是沿著同一用戶群體向新的醫(yī)療技術(shù)延伸，或是沿著同一類B端客戶群體和應(yīng)用場景向著醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)和移動醫(yī)療、醫(yī)療金融領(lǐng)域延伸。

迄今為止，樂普醫(yī)療在器械和藥物方向上的產(chǎn)品、技術(shù)和研發(fā)力量并購，總體上是成功的。而進(jìn)一步在醫(yī)療服務(wù)、移動醫(yī)療和生物技術(shù)方面的投資與并購，效果仍有待觀察。在金融服務(wù)上的延伸(成立人壽保險公司)則頗有些“利用政策壁壘、進(jìn)行資源變現(xiàn)”的味道。

從樂普醫(yī)療并購的成敗和策略的選擇中可以看到，最有效的并購仍然是相對聚焦的相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源并購，一方面是并購方本身的資源更容易發(fā)揮協(xié)同作用，另一方面是對被并購方的掌控力度和整合能力也要更強(qiáng)一些。

所謂的上市公司資本運(yùn)作的“業(yè)績并購”，其實是偽命題。真正有價值的并購，永遠(yuǎn)需要并購方對自身資源嫁接效果和整合能力做出清醒明智的評估，聚焦相關(guān)領(lǐng)域，初期以資源并購為主，逐步打造團(tuán)隊整合能力，切忌急于求成、追逐熱點(diǎn)、只看業(yè)績。

點(diǎn)評

很多中國企業(yè)通過傳統(tǒng)的低端資源優(yōu)勢發(fā)展起來，要未雨綢繆，在核心領(lǐng)域加大投入，搶抓創(chuàng)新前沿才能具備更長遠(yuǎn)的生存能力。依靠市場優(yōu)勢，選擇合適的契機(jī)，通過并購的模式擴(kuò)大自身的成熟度，將會是最簡單高效的發(fā)展模式。

并購是良藥，但是得會喝

吳樹江，北清智庫商學(xué)院 院長

自從新三板擴(kuò)容以來，企業(yè)并購的概念已經(jīng)深入人心。它們都盯上了新三板中的優(yōu)質(zhì)項目，將其作為企業(yè)并購的標(biāo)的池。并購時代已經(jīng)到來，但對于并購企業(yè)而言，所面臨的并購后的整合挑戰(zhàn)往往比如何選擇并購標(biāo)的更大。

我們通過案例分析樂普醫(yī)療的并購，發(fā)現(xiàn)幾乎都是以成功收官。樂普的并購并不是單純的攤大餅?zāi)Ｊ?，為了做大市值被資本市場推著往前走。其并購幾乎都具有戰(zhàn)略性。為了進(jìn)入某一個新的領(lǐng)域，通過并購拿到準(zhǔn)入證，再進(jìn)行自身資源優(yōu)勢的整合，加大投入力度，實現(xiàn)研發(fā)升級、產(chǎn)品蝶變，最終通過多次并購，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。同時，幾乎每一次并購，樂普醫(yī)療都做足了充分的準(zhǔn)備，不打無準(zhǔn)備之仗，一旦并購成功，能夠迅速整合新資源投入到新領(lǐng)域，發(fā)揮并購所帶來的資源升級價值。

對于中國企業(yè)而言，因為起步晚、技術(shù)環(huán)境落后，在發(fā)展初期往往會比較被動，大多數(shù)企業(yè)以代工和模仿起步，依靠中國龐大的人力資源和市場優(yōu)勢，以微薄的利潤率實現(xiàn)規(guī)模性的增長。但是這種以市場換技術(shù)，以規(guī)模求發(fā)展的模式具有很大的風(fēng)險性，中美貿(mào)易戰(zhàn)中的“中興事件”折射出部分中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

當(dāng)我們通過傳統(tǒng)低端資源優(yōu)勢發(fā)展起來的同時，企業(yè)要未雨綢繆，在核心領(lǐng)域加大投入，搶抓創(chuàng)新前沿才能具備更長遠(yuǎn)的生存能力。那么依靠市場優(yōu)勢，選擇合適的契機(jī)，通過并購的模式擴(kuò)大自身的成熟度，將會是最簡單高效的發(fā)展模式。

然而，并購意味著兩個文化和價值理念可能完全不同的企業(yè)共同走進(jìn)一個房間，就如兩個人新婚，將面臨眾多融合上的不確定性。實現(xiàn)并購本身只是萬里長征的第一階段，如何保障并購前與并購后的上下同欲，統(tǒng)一管理團(tuán)隊的價值追求將決定著并購是否能夠真正成功。

企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模以后，需要具有更大的經(jīng)營格局才能更好地實現(xiàn)并購的價值倍增。因此，這就對管理團(tuán)隊提出了更高的思想要求，只有通過不斷地學(xué)習(xí)實現(xiàn)思想蛻變，最終才能更好地適應(yīng)高速發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營需求。

[ 編 輯 唐亮 tangliangcq@126.com ]