華為是改革開(kāi)放40年來(lái)最成功的民營(yíng)企業(yè)。它的發(fā)展過(guò)往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場(chǎng)充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。

華為經(jīng)過(guò)30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級(jí)的通訊信息公司。2017年，華為銷(xiāo)售收入6 036億元，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍，是國(guó)內(nèi)最強(qiáng)對(duì)手中興的5倍，是曾經(jīng)的學(xué)習(xí)對(duì)象小米的6倍。

在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時(shí)代里，多少過(guò)往的風(fēng)云企業(yè)與人物都被雨打風(fēng)吹去，而華為與其創(chuàng)始人任正非歷久彌新，始終是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一組標(biāo)桿。

追尋華為30余年成功的奧秘，我們需要回溯過(guò)程，一探究竟。

創(chuàng)業(yè)求生

1987年，因在經(jīng)營(yíng)中被騙200萬(wàn)元，被國(guó)企南油集團(tuán)除名的任正非與5個(gè)員工拿著最后的2.1萬(wàn)元，在深圳一個(gè)簡(jiǎn)陋的居民樓里，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)代理商。這一年，任正非43歲。

1988年，應(yīng)當(dāng)是華為之所以能成為如今華為的關(guān)鍵時(shí)刻。

賣(mài)了1年設(shè)備的任正非，看清楚了整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持的現(xiàn)狀，這既觸動(dòng)了他軍人出身的使命感，同時(shí)也意識(shí)到國(guó)內(nèi)交換機(jī)研發(fā)空白下的巨大機(jī)會(huì)。于是一個(gè)中間商消失了，一個(gè)企業(yè)家誕生了。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開(kāi)始研制程控交換機(jī)。

當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車(chē)間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。

所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。后來(lái)這也在華為成為了傳統(tǒng)，被稱(chēng)為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也會(huì)打起地鋪，外國(guó)對(duì)手無(wú)不佩服。

為了激勵(lì)員工，任正非站在5樓會(huì)議室的窗外對(duì)全體員工說(shuō)：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去。”

任正非的生死一賭，贏了。3個(gè)月后，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時(shí)華為賬上已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金，再不出貨，直接就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這3臺(tái)交換機(jī)很快回款，讓華為得以正常運(yùn)營(yíng)。

1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)過(guò)千萬(wàn)元。而當(dāng)時(shí)華為的員工，只有100人而已。

華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。

農(nóng)村包圍城市

華為開(kāi)始進(jìn)攻程控交換機(jī)市場(chǎng)，與國(guó)外巨頭短兵相接。但是因?yàn)榭蛻糇兂闪藢?zhuān)業(yè)性極強(qiáng)的國(guó)家電信部門(mén)，華為沒(méi)有名氣和背景的劣勢(shì)很快陷入困境。

很多客戶熟悉了愛(ài)立信、朗訊等大公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)境，再參觀華為簡(jiǎn)陋的廠房和設(shè)備之后，幾乎沒(méi)有人愿意下訂單。

面對(duì)一線市場(chǎng)窘境，任正非選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農(nóng)村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無(wú)暇顧及。

比如，早期中國(guó)沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會(huì)鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)連接因此中斷。當(dāng)時(shí)，在華的跨國(guó)企業(yè)都對(duì)此不屑，認(rèn)為這不是他們的問(wèn)題，他們只負(fù)責(zé)提供技術(shù)。

而華為卻不這么看，他們主動(dòng)在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問(wèn)題。別小看加的這一張網(wǎng)，背后其實(shí)體現(xiàn)了華為站在客戶角度做服務(wù)的原始意識(shí)。這種從客戶需求來(lái)改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)的態(tài)度，不僅讓華為在農(nóng)村市場(chǎng)上越戰(zhàn)越勇，也讓華為在開(kāi)發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗(yàn)，為后來(lái)在中東地區(qū)贏得多個(gè)大客戶打下基礎(chǔ)。

1995年，華為銷(xiāo)售額達(dá)15億元，其中絕大部分來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)型時(shí)刻

在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟后，任正非就提出“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的愿景，帶領(lǐng)華為開(kāi)始展望國(guó)際市場(chǎng)。

1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開(kāi)始向國(guó)外遷徙、覓食。這群斗志昂揚(yáng)的華為人出國(guó)后發(fā)現(xiàn)，自己公司與國(guó)際大公司之間的差距太大，特別是交貨時(shí)間和研發(fā)周期都比對(duì)手所用時(shí)間長(zhǎng)。

為何同樣的產(chǎn)品，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差這么多?任正非在反復(fù)追問(wèn)原因后發(fā)現(xiàn)，是管理的差距。

華為在創(chuàng)業(yè)初期為了活下去，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面充分放權(quán)，最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，也帶來(lái)了很大的隨意和混亂;華為內(nèi)部流行的是誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)就升官發(fā)財(cái)，個(gè)人英雄主義已經(jīng)深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的做事意識(shí)。這套方法在國(guó)內(nèi)搶市場(chǎng)的時(shí)候還比較有效，但放在國(guó)際上就完全行不通。

任正非弄明白了問(wèn)題后也覺(jué)得棘手，經(jīng)過(guò)第一個(gè)10年發(fā)展，華為當(dāng)年的50人的團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)膨脹到6 000人，再也不是那個(gè)他站在5樓的窗臺(tái)上就可以看完所有人的隊(duì)伍。

強(qiáng)大的管理慣性已經(jīng)不是開(kāi)除幾個(gè)人就能解決的。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。”

華為的管理變革迫在眉睫。

40億元拜師

1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費(fèi)，用5年的時(shí)間，請(qǐng)IBM這個(gè)管理大師幫助華為轉(zhuǎn)型。

任正非知道管理變革的過(guò)程中要做好迎接痛苦準(zhǔn)備，但事實(shí)證明，即使預(yù)期準(zhǔn)備再充分，對(duì)人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市場(chǎng)的寒冬不期而至，由于全球通信市場(chǎng)飽和，華為遭遇了創(chuàng)建以來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)。能否將這次史無(wú)前例的管理變革進(jìn)行下去，對(duì)任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬(wàn)名華為員工的集體意志和集體信仰，無(wú)疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺(jué)活不下去的經(jīng)歷。”回憶起那段歲月，任正非仍能感受到一股壓抑。

歷時(shí)5年，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅(jiān)持了下來(lái)，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。

1998年12月，IBM顧問(wèn)在對(duì)華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對(duì)華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過(guò)一次詳細(xì)的摸底調(diào)查。那時(shí)候華為的訂單及時(shí)交貨率為30%，而世界級(jí)企業(yè)平均為90%;華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級(jí)企業(yè)平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級(jí)企業(yè)平均為10天……

2003年12月，IBM顧問(wèn)再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時(shí)交貨率已達(dá)到65%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級(jí)企業(yè)相比尚有一定的差距，但華為通過(guò)5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國(guó)際對(duì)手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT(Executive Management Team，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu))、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。歷時(shí)10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，一個(gè)令美國(guó)政府都懼怕的跨國(guó)公司橫空出世。

美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營(yíng)收，昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強(qiáng)中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事長(zhǎng)埃瑞克·施密特說(shuō)：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師。”

華為人與華為

如果說(shuō)第一個(gè)十年華為憑借押準(zhǔn)交換機(jī)市場(chǎng)空白乘勢(shì)而起，占的是天時(shí);那么第二個(gè)轉(zhuǎn)型的十年，為華為未來(lái)構(gòu)建了制度上的地利;推動(dòng)華為在動(dòng)蕩中發(fā)展的是無(wú)數(shù)前仆后繼的華為人。

那么華為如何構(gòu)建起這份經(jīng)久不衰的人和?

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，僅憑過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，這種無(wú)意中插的花，成就了華為的大事業(yè)。”

任正非本人在華為的持股比例只有1.01%，其余的98.99%屬于華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)，10多萬(wàn)名華為員工在服務(wù)期間享有股息分紅權(quán)。

為了保持華為人的奮斗者精神，任正非堅(jiān)持不上市，任正非曾有過(guò)一句名言：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒(méi)了。”

把華為的根本分給那些奮斗者，是任正非的基本原則。而在管理這群人上，為了避免山頭主義在變革后再度重來(lái)，任正非對(duì)不同層級(jí)的員工采用了3種管理思路：第一“砍掉”高層的“手”和“腳”，只留下腦袋洞察市場(chǎng)、規(guī)劃戰(zhàn)略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰;第二“砍掉”中層的“屁股”，不要只考慮本部門(mén)利益，趕他們出辦公室盯住客戶和市場(chǎng);第三“砍掉”基層的“腦袋”，清高的“秀才”要做能征善戰(zhàn)的“兵”，就是一個(gè)字：“干”!

為了匹配這3種思路，2004年，華為在美國(guó)咨詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，8位領(lǐng)導(dǎo)者輪流執(zhí)政，任期半年。后來(lái)這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說(shuō)：每個(gè)輪值者不得不“削”小他的“屁股”，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣，他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中被削平了。

老驥伏櫪

進(jìn)入2018年，74歲的任正非越來(lái)越頻繁地被坊間傳聞退休。外界打量華為的焦點(diǎn)是，這家傳奇的公司少了一個(gè)傳奇的人物，將會(huì)如何?雖然華為早就從一家人治的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘灾贫韧苿?dòng)的企業(yè)，但任正非多年來(lái)之于華為家長(zhǎng)式的形象，讓人很難不產(chǎn)生聯(lián)想。

被IBM“熏染”十多年后，華為其實(shí)出現(xiàn)了一些問(wèn)題苗頭：做事變得死板、僵硬。去年4月，華為藍(lán)軍批判任正非“十宗罪”，稱(chēng)其管得過(guò)深、過(guò)細(xì)、過(guò)急、不夠開(kāi)放，引起一時(shí)轟動(dòng);今年1月，任正非帶領(lǐng)三位副董事長(zhǎng)自罰50~100萬(wàn)元，為部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為負(fù)責(zé)。

在競(jìng)爭(zhēng)速度越來(lái)越快的今天，華為曾經(jīng)的變革果實(shí)也不能保證管理高效。任正非給高管們下了新的要求：簡(jiǎn)化流程，提升效率。

但新一輪華為的變革，任正非很可能不在一線。

2016年歲末，管理學(xué)者陳春花曾與任正非交流華為現(xiàn)在和未來(lái)的立業(yè)之本。任正非的答案是財(cái)務(wù)體系和人力資源體系，具體指激活組織，重新向一線授權(quán)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán)，內(nèi)部管理運(yùn)作從以功能部門(mén)為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)移。而這些工作背后的領(lǐng)導(dǎo)者正是CFO孟晚舟，任正非的大女兒。

在華為，任正非“罵”女兒是所有高管里最狠的。2015年就財(cái)務(wù)部門(mén)的流程效率問(wèn)題，任正非在內(nèi)部公文中直接開(kāi)罵：頤指氣使;皮之不存，毛將焉附……

任正非是希望用最嚴(yán)厲、最高效的方式，讓孟晚舟成長(zhǎng)起來(lái)。

2018年3月，時(shí)隔5年之后，華為公布了新一任的董事會(huì)成員名單。沿用多年的輪值CEO制度改變?yōu)椴捎幂喼刀麻L(zhǎng)制，梁華接替孫亞芳出任首任董事長(zhǎng)，郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟當(dāng)選副董事長(zhǎng)。孟晚舟已經(jīng)是華為中心層第5順位人物。

在一次采訪中，孟晚舟說(shuō)，父親曾是一個(gè)慈父。創(chuàng)辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對(duì)他個(gè)性要求很高，他現(xiàn)在成了一個(gè)嚴(yán)父。

華為，讓任正非成為一個(gè)矛盾體。他輕易不接觸外界的作風(fēng)，讓他顯得更加難以被揣測(cè)。

任正非曾說(shuō)華為不需要上市，不需要接受公眾公司要求限制，但華為至少3次謀求過(guò)上市。

華為如今如日中天的終端手機(jī)業(yè)務(wù)，以前也至少3次差點(diǎn)被任正非賣(mài)掉。

早在2009年，華為就嘗試建立矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)施有序分權(quán)，然而這些年任正非其實(shí)把權(quán)抓得更緊了。他曾說(shuō)過(guò)：穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為公司永遠(yuǎn)都將實(shí)行中央集權(quán)。

有人以軍人出身、研發(fā)熱情以及過(guò)去的內(nèi)部講話，稱(chēng)任正非富有家國(guó)情懷、理想主義。可任正非這些年在公司內(nèi)部最討厭主義泛濫，他對(duì)高管們說(shuō)：“我認(rèn)為我們的目的要簡(jiǎn)單一點(diǎn)，我們也擔(dān)負(fù)不起重任來(lái)，我們能往前走一點(diǎn)就是勝利，不要以為一定要走多遠(yuǎn)。”

習(xí)酒點(diǎn)評(píng)

1988-2018年，華為奮斗的30年與任正非的孜孜不倦緊密相關(guān)。任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來(lái)不會(huì)偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力既是源自他積極主動(dòng)的態(tài)度，也是因?yàn)樗偸顷P(guān)注未來(lái)，而非停留在過(guò)去。

[ 編輯 唐亮 E-mail：tangliangcq@126.com ]