商業(yè)模式

通過做大司機與乘客的規(guī)模、提高數(shù)據(jù)匹配能力，提升用戶體驗，攤薄運營成本。

關(guān)鍵詞

共享

“互聯(lián)網(wǎng)+出行”深刻改變了我們的出行方式，在私家車和公共交通之間打開了一個新市場，也創(chuàng)造了一個新名詞—共享經(jīng)濟;二手車電商則著眼于盤活存量市場，推動用戶的消費習慣趨向成熟;特斯拉珠玉在前，新能源汽車的趨勢讓行業(yè)躍躍欲試。

大風口中的小風口

從上述典型企業(yè)的融資額度和估值不難看出，汽車及其周邊產(chǎn)品和服務(wù)有著巨大的市場體量。

據(jù)VC SaaS數(shù)據(jù)，過去兩年，汽車交通領(lǐng)域的投資筆數(shù)分別占到全年投資總筆數(shù)的6%、5.38%。

近年來，萬億級汽車市場孕育出數(shù)個小風口：網(wǎng)約車、共享單車、二手車電商、新能源汽車等。汽車交通的小風口們并不持久，但這個大風口的風力足夠，一個小風口消失，會有更多的小風口出現(xiàn)。

風口、資本、商戰(zhàn)、高管……在這個風口中，滴滴的故事最精彩，模式也最值得推敲。

研究滴滴的商業(yè)模式，要回歸到滴滴的本質(zhì)。

滴滴是一個連接司機和乘客的平臺，司機與乘客即是滴滴最核心的資源，也是其商業(yè)模式的地基。乘客端是流量來源，滴滴和快的、Uber燒錢打補貼戰(zhàn)，爭的就是流量的盤子—既要爭競爭對手的流量，也要爭出租車市場的流量。

司機數(shù)量則是滴滴提供出行服務(wù)的基礎(chǔ)。北京、上海、廣東、浙江私家車保有量由2003年的81萬輛、15萬輛、132萬輛、52萬輛增長至2015年的439萬輛、208萬輛、1 292萬輛、977萬輛，增幅分別為4.42倍、13.21倍、8.75倍以及17.6倍。私家車的快速增長，讓滴滴的商業(yè)模式有條件落地。

人與車產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)交匯在滴滴平臺上，考驗著滴滴處理數(shù)據(jù)的能力。2015年，滴滴的技術(shù)團隊尚不成熟時，快速增長的流量曾導(dǎo)致服務(wù)器數(shù)次宕機。

車和人越多，數(shù)據(jù)匹配能力越強大，滴滴的用戶體驗就會越好，運營成本也會被攤薄。因此，當?shù)蔚纬蔀閲鴥?nèi)網(wǎng)約車市場的“一哥”，它的估值就已高達數(shù)百億美元。

共享難盈利

滴滴與快的的兩強相爭，為移動互聯(lián)網(wǎng)時代“補貼換用戶”的商戰(zhàn)模式定了型。程維帶著滴滴合縱連橫，先合并國內(nèi)最大的競爭對手快的，再合并其車商業(yè)模式的始祖Uber，成長為估值數(shù)百億美元的獨角獸。

滴滴助推“共享”變成出行領(lǐng)域的關(guān)鍵詞，但不管是仍未上市的滴滴、賣身美團的摩拜，還是一眾分時租賃企業(yè)，盛名之下，亦有盈利的隱憂。

共享之后，新能源汽車和二手車電商成為風口。李斌的蔚來汽車拿到京東、騰訊、小米、百度等巨頭的140多億元融資，要打造中國的特斯拉;瓜子、優(yōu)信與人人車每年豪擲數(shù)十億元廣告成本，爭做二手車“一哥”;汽車金融、SaaS服務(wù)、汽車零配件等長尾市場為這個大行業(yè)延續(xù)商業(yè)的想象力。某種程度上，二手車和汽車金融也是一種“共享”。

但在交通這個大市場，盈利始終是懸在企業(yè)頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

為了盈利，滴滴先是拆分專車業(yè)務(wù)，后又大規(guī)模進軍海外市場，盈利仍然遙不可及;現(xiàn)金流和投資人的雙重壓力下，摩拜單車選擇27億美元賣身美團，交易中高達10億美元的債務(wù)令人咋舌;納斯達克上市的優(yōu)信二手車，去年營收19.51億元，虧損卻高達27.48億元。

商業(yè)模式百花齊放，掙錢的卻只有傳統(tǒng)主機廠和4S店。如果說一時不賺錢的商業(yè)模式不一定是不好的商業(yè)模式，那么一直不賺錢的商業(yè)模式肯定是不好的商業(yè)模式。

2 420萬人口的上海，2 173萬人口的北京，超級城市改變了人的生活方式。未來，用戶需要的或許不再是車，而是高效到達目的地的能力。

效率與盈利的平衡，決定了這個風口中企業(yè)的生死。