KPI其實是人才盤點的一個手段，以此為基礎(chǔ)，推動公司上下更有溫度的通力合作。

KPI指標(biāo)在銷售驅(qū)動的公司非常重要，在創(chuàng)新驅(qū)動的公司則會有副作用產(chǎn)生。“銷售驅(qū)動”或者“創(chuàng)新驅(qū)動”背后，有一個更深層次的底層邏輯——“使自己賺錢”，還是“使自己值錢”?

銷售是為了賺錢，創(chuàng)新是為了值錢。

不論對公司估值，還是對個人估值，值錢永遠(yuǎn)比賺錢重要。不論員工應(yīng)對KPI指標(biāo)，還是公司實施KPI指標(biāo)，都一定要分清楚哪些是賺錢的事，哪些是值錢的事。

最近有人提出一個疑問：近20年來，“勤奮”的日本為什么被“懶散”的西歐、美國輕松超越?

日本與歐美國家，是世界上最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，人均國民收入都超過3萬美元，中國內(nèi)地則不到1萬美元。可是，日本與歐美發(fā)達(dá)國家有很大不同——你只要在歐美國家有過體驗，你會感覺那里生活真心放松，有事沒事就coffee break，下午四五點就下班非常正常，生活、工作節(jié)奏非常放松。再看日本，生活、工作節(jié)奏多緊張啊，加班加點的工作是常態(tài)。日本人均工作時間比歐美國家多2倍左右，歐美職場人士一年可以享受幾次帶薪長假，享受悠哉游哉的陽光假日，這在日本公司都是遙不可及的。日本家庭生活壓力巨大，年輕人甚至不敢生孩子。

但是20多年前，日本人均國民收入是世界前三、前五，現(xiàn)在已經(jīng)掉到30名左右了。人均國民收入超過日本的，大多是歐洲國家。

懶人的收入增長，輕松超過了勤奮的人。問題出在哪里?

因為日本是一個高度KPI化的社會，目標(biāo)感、確定性特別強，反而影響了互聯(lián)網(wǎng)時代的各個方向上的創(chuàng)新。

我只說一點：你看世界10大互聯(lián)網(wǎng)公司，沒有一家是日本的，日本最大互聯(lián)網(wǎng)公司居然是雅虎日本。日本最賺錢的公司，高度集中于汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，豐田汽車一年的研發(fā)費用相當(dāng)于日本全國收入的1%。這是多么傳統(tǒng)、多么目標(biāo)確定的行業(yè)啊。

當(dāng)今世界，互聯(lián)網(wǎng)是創(chuàng)新最集中的領(lǐng)域，創(chuàng)新自然要試錯，沒什么具體的KPI目標(biāo)。這恰恰是日本人最不擅長的。相比歐洲人、美國人，日本人真的是窮忙。沒有創(chuàng)新，目標(biāo)感、勤奮也都是低端的。

為什么我更看重員工、企業(yè)的價值感?創(chuàng)新是很難KPI化的，但創(chuàng)新的效果是可以設(shè)想出來的，這就是價值感。

什么叫“企業(yè)價值”?我們在臺面上看到的“企業(yè)價值”往往具有營銷性質(zhì)。比如你問馬云、馬化騰等大佬，阿里、騰訊的“企業(yè)價值”是什么?他們可能會想一下，然后給出一個符合場景的答案，多少會做一些包裝。

價值感是不用包裝的，它是團(tuán)隊所有人內(nèi)心真實的價值指針，是團(tuán)隊成員做每一個微小決策時的價值判斷。如果這個價值感足夠清晰，那么，每一個團(tuán)隊成員都會用同樣的價值感做價值判斷。這個“共同的價值認(rèn)知”越是牢固，團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力就越強。

騰訊的價值感是什么?用戶體驗。所以騰訊員工的動作，靠兩個東西來約束，一個是KPI，另一個就是“用戶體驗”這個核心價值認(rèn)知。而且，用戶體驗大于KPI。

阿里巴巴的價值感是什么?“幫客戶做生意”;小米的價值感是“效率和性價比”。

要真正發(fā)掘員工的潛力，KPI只是一種衡量方式，更重要是，人才和公司之間永遠(yuǎn)要尋找那個最佳合作點。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com