《2019胡潤全球富豪榜》新鮮出爐。與往年一樣，一向神秘的法國第三大家族——穆里耶家族，依然穩(wěn)列百強。

手握歐尚、迪卡儂、樂華梅蘭等一眾大企業(yè)，靠著代際傳承的百年經(jīng)驗，這個低調(diào)的豪門已悄然“富過六代”。

千人豪門

2019年蘇州的第一場土拍上，城鐵新城宜家南地塊的獲得者，是被稱為“體育界宜家”的迪卡儂。未來，這里將建起超過2萬平米的迪卡儂旗艦店。

在濟南，為迪卡儂“定制租賃”的單體建筑也在今年初達到驗收條件，這家未來的山東旗艦店，是迪卡儂在濟南的第四家店。

自2003年在上海開設(shè)首家門店至今，迪卡儂在中國一直穩(wěn)步擴張。

2013年，線下零售一片蕭瑟，迪卡儂擴張的步伐卻逆勢加快。此后四年，其中國門店數(shù)量從70家激增至267家。

僅2017年，迪卡儂在中國就新開店52家，中國市場營業(yè)額也升至創(chuàng)紀錄的105億元。這一年，迪卡儂在全球共開了185家新店。

“猛進”的迪卡儂，卻很少“高歌”。

2017年在中國的業(yè)績，是迪卡儂首次披露其在華經(jīng)營成果。主要靠口碑傳播的迪卡儂，也幾乎不做廣告，宣傳費用被控制在營收的1%以內(nèi)。

低調(diào)的非上市公司迪卡儂，背后是同樣低調(diào)的大股東——穆里耶家族(Mulliez Family)。

穆里耶家族世代為農(nóng)，對土地感情深厚。甚至在戰(zhàn)亂年代家族成員四處逃散，后來他們也還是重新買了土地，擁有了農(nóng)場。

1900年，路易斯·穆里耶(Louis Mulliez)成立了一家小紡織廠，名叫菲爾達(Phildar)。在歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)的洗禮后逐漸壯大，其他家族成員也相繼加入。

有10個兄弟姐妹的路易斯成了大家族第一代，他本人有13個孩子。如今，這個枝繁葉茂的大家族已經(jīng)傳承至第六代，成員超過一千人。

穆里耶家族成員行事低調(diào)，鮮為公眾所知，但家族旗下企業(yè)，卻都大名鼎鼎。其中，也有些中國消費者熟知的名字。

除了迪卡儂，家族企業(yè)還包括位列世界500強的零售企業(yè)歐尚(Auchan)、建材超市樂華梅蘭(Leroy Merlin)、汽車修理連鎖店Norauto、服裝超市凱家衣Kiabi、平價連鎖餐廳Flunch、比薩連鎖店P(guān)izza pai、家電零售商Boulanger、設(shè)備租賃公司Kiloutou等等。

穆里耶家族企業(yè)分布在全球幾十個國家，共計雇傭50余萬人，年營業(yè)額超過700億歐元。

穆里耶家族通過控股公司CIMOVAM持有這些公司，股權(quán)分屬于600位家族成員，其中250位成員直接參與各子公司運營。

有外媒資料顯示，穆里耶家族持有迪卡儂45.5%的股份，而持有44.5%股份的第二大股東，是迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克(Michel Leclercq)的家族。

兩家也是姻親，當(dāng)年在紡織業(yè)大潮中聯(lián)姻時，還都只是小企業(yè)。

由小襪子鋪店主米歇爾·雷勒克創(chuàng)建的第一家迪卡儂，于1976年在法國開業(yè)。

開始時，它只是一家體育用品零售店，賣各種品牌的產(chǎn)品。

隨著生意越做越大，到了1986年，迪卡儂開始設(shè)計生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品。最早的迪卡儂產(chǎn)品是自行車，后來逐步擴展到體育用品與服裝全產(chǎn)業(yè)鏈。

現(xiàn)在的迪卡儂，只有中間制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成，而從品牌、到產(chǎn)品設(shè)計、再到零售，全是迪卡儂自己把控。

2018年，迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克及家族，以40億美元的身家，在福布斯全球億萬富豪榜上排名第550位。

在《2019胡潤全球富豪榜》中，穆里耶家族以1100億元人民幣的巨額財富，位列榜單66位。

以簡樸為幸福的股份制家族

穆里耶家族所掌控的巨額財富，與家族成員們低調(diào)樸實的生活，形成了鮮明對比。

米歇爾·雷勒克的同輩兄弟、歐尚集團創(chuàng)始人杰拉德·穆里耶(Gerard Mulliez)，曾經(jīng)很久都開著一輛二戰(zhàn)后制造的老爺車。

杰拉德說：“這輛車耗油挺低的，雖說速度連超卡車都有些困難，但我已經(jīng)習(xí)慣它了。后來，我買了新奔馳，但并沒有覺得生活變得更幸福。”

花錢買不到幸福，是穆里耶家族世代傳承的價值觀。自家族創(chuàng)始人起，很多家族成員都崇尚簡樸，不喜歡奢侈的生活。

這個家族世代信仰天主教，也沿襲了天主教中正統(tǒng)的家庭觀念，珍視家庭和諧與家人間的相互支持。

家訓(xùn)tous dans tout(人人都在集體中)，也反映出這種家族價值觀與傳統(tǒng)。

家族中，親戚間來往頻繁，孩子們幾乎都在團結(jié)溫暖的大家庭環(huán)境中成長，彼此都展現(xiàn)出活躍而真誠的一面。

在這種氛圍中，即使到第四代、第五代時，家族成員已經(jīng)非常多了，但依然保持著極強的凝聚力，每個人都盡力維護家族團結(jié)。

歐尚集團CEO維安尼·穆里耶(Vianney Mulliez)曾總結(jié)：“我們家族的根，首先是集體主義。”

為了加強家族的情感紐帶，加深對家族企業(yè)的理解，家族每年都會組織一兩次培訓(xùn)。

例如，每年都會在歐尚舉辦“換個活法”活動，家族成員可以選擇當(dāng)一天屠宰工、收銀員，或者會計、搬運工、電腦操作員等。

以“tous dans tout”精神為基石，在上世紀50年代，穆里耶家族制定出一套“家族憲法”，來確保家族利益至上。其中也包括違反規(guī)則的懲罰，最嚴厲的是被剝奪繼承權(quán)。

觀念和原則的貫徹，需要合理有效的制度來落實。

穆里耶家族通過家族聯(lián)合會(AFM)、家族委員會、家族控股公司(CIMOVAM)以及家族私募投資基金(CREADEV)，共同搭建出一套巧妙而高效的家族治理框架，來保證家族世代運轉(zhuǎn)得有條不紊。

四個機構(gòu)中的基礎(chǔ)，是1955年創(chuàng)建的穆里耶家族聯(lián)合會AFM，由獲得批準的家族成員組成。資料顯示，到2011年時，穆里耶家族有780名成員，其中550人屬于AFM。

如果以股份制公司來比喻，AFM的作用相當(dāng)于股東大會，董事會則是家族委員會。

家族委員會由AFM成員選舉出的7位委員組成，除了審批家族成員能否獲得AFM資格，其職責(zé)中也包括評估家族控股公司CIMOVAM的戰(zhàn)略決策。

穆里耶家族成員不直接持有子公司股票，而是通過持有CIMOVAM的股權(quán)，來分享家族企業(yè)利益。

對外，CIMOVAM代表家族對企業(yè)持股;對內(nèi)，則是家族內(nèi)部的股權(quán)交流平臺。

當(dāng)家族成員被允許加入AFM成為家族股東后，就得到持有CIMOVAM股份的資格。這些股份只能通過每年一次的公開交易，在AFM成員內(nèi)部流轉(zhuǎn)。

對于家族企業(yè)，經(jīng)由家族委員會估值后，也可以加入或退出家族股權(quán)平臺。

這種與現(xiàn)代股份制類似的家族內(nèi)部利益分配體系，不僅讓家族成員利益均沾、捆綁為整體，也確保了家族利益至上。

商學(xué)院學(xué)不到價值觀

當(dāng)年，在自己的小紡織廠菲爾達終于開始賺錢的時候，路易斯沒有把盈利消費掉，而是用來再生產(chǎn)。

此后，高比例再投資的財務(wù)觀念一直沿襲下來。所以家族企業(yè)的擴張速度雖快，但分紅水平卻不高。

不了解穆里耶家族的人，可能猜想家族子弟們含著銀湯匙出生，過著錦衣玉食的生活。然而，他們雖然不愁吃穿，但卻需要非常努力地打拼，才能贏得家族的認同與尊重。

成年后的家族成員，才有了進入家族聯(lián)合會的資格。但僅憑身份是無法獲取這種資格的，還要經(jīng)過嚴格的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練。

如今，中國的著名商學(xué)院學(xué)費昂貴，但依然有很多企業(yè)家和富二代趨之若鶩。

但穆里耶家族并不喜歡把年輕人送去商學(xué)院，而更傾向讓他們在家族內(nèi)部學(xué)習(xí)。因為這樣不僅能學(xué)到家族世代積累的寶貴生意經(jīng)，更有助于把家族珍視的價值觀傳承下去。

當(dāng)年輕一代完成這種學(xué)習(xí)過程，并經(jīng)委員會批準后，他們才能成為AFM成員。

同樣，家族股票也不是根據(jù)身份分配的。他們要靠工作賺來的錢，去買入人生中的第一批股票。

家族會提供各種機會，讓成員在不同層面參與家族生意。家族企業(yè)的接班人，在這個過程中逐漸脫穎而出。

與家族價值觀保持一致、有能力、有熱情的下一代成員，更有可能成為家族企業(yè)的未來管理者。

為確保家族利益與家族價值觀的傳遞，在穆里耶家族企業(yè)中，設(shè)有指導(dǎo)委員會或董事會。

指導(dǎo)委員會和董事會主席，通常由家族成員擔(dān)任。但其余高級管理職位，均對家族外的優(yōu)秀人才開放。

在控制住家族企業(yè)最終決定權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營管理中，穆里耶家族任人唯賢。

杰拉德的兄弟安德魯曾表示：“支持屬下，并賦予他自由做決定的權(quán)利。如果行不通，再把權(quán)力收回。”

為了充分激發(fā)員工的潛能，穆里耶家族也鼓勵員工持有家族企業(yè)的股票，與持股員工共同分享企業(yè)發(fā)展的利益。

目前，穆里耶家族旗下企業(yè)員工人數(shù)約50萬名，其中很多都持有企業(yè)股份。

例如，1985年起迪卡儂就啟動了員工持股計劃。在迪卡儂中國，加入持股計劃的員工比例接近84%。

保持開疆拓土的斗志

對于那些更有雄心壯志的成員，家族會提供足夠的資源，幫助他們獨立創(chuàng)業(yè)。

但這種支持絕不是無條件的。

穆里耶家族財力充沛，對于成員的資金需求，家族多以內(nèi)部融資解決，而排斥外部融資。甚至有成員把到股市募資，看作“公司賣身”。

家族的私募基金CREADEV，可看作家族內(nèi)部的創(chuàng)投基金，主要用來支持家族成員創(chuàng)業(yè)。

1950年代，法國的紡織業(yè)景氣度滑落。路易斯的長孫杰拉德在菲爾達積累經(jīng)驗后，想要離開紡織業(yè)，開創(chuàng)自己的事業(yè)。

1961年，獲得了家族支持后，29歲的杰拉德在魯貝市開了一家雜貨店。

有一天，他接到了父親的電話。

“他說，過去三年里你的企業(yè)一直在虧損，我們?yōu)槭裁匆^續(xù)給你投資呢?”86歲時，杰拉德如此回憶，“接聽完電話，我的臉和圍裙一樣蒼白”。

家族聯(lián)合會前董事長蒂埃里·穆里耶(Thierry Mulliez)曾說：“從不犯錯的人，是什么都不做的人。”

家族給了杰拉德第二次機會，不過條件是：三年內(nèi)必須取得成功。

痛定思痛，杰拉德立刻總結(jié)教訓(xùn)，并與創(chuàng)業(yè)伙伴一起規(guī)劃未來。

這一次，他成功了，果實是歐尚。

2018年，歐尚集團在世界500強排行榜中排名第156位。

家族平臺為年輕一代提供優(yōu)越的創(chuàng)業(yè)條件，讓他們更充分試錯，但這與寵溺不同，而是建立在基于考察之上的信任。

一百多年來，穆里耶家族能夠不斷開疆拓土，同時保持家族根基穩(wěn)固，是因為他們審慎對待每筆投資。

“富不過三代”，仿佛是家族企業(yè)頭頂?shù)哪е洹?/p>

麥肯錫報告顯示，全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中約30%可以傳到第二代;能傳至第三代的不足13%;能在三代后繼續(xù)良好經(jīng)營的，僅有5%。

這5%內(nèi)的穆里耶家族，依靠血脈關(guān)系、共同價值觀和百年經(jīng)營，成長為凝聚力強、規(guī)模龐大的財富、經(jīng)營、人脈和人才平臺。

如今，第六代成員已在為成為家族股東而打拼;穆里耶家族集團，也在不斷加強在華布局。

破解傳承風(fēng)險的秘訣

據(jù)《2019胡潤全球富豪榜》顯示，中國以658位十億美金富豪位居世界第一，比美國多74位;其次是德國、英國和印度。

同時，中國也是世界上白手起家十億美金富豪最多的國家，而女性白手起家十億美金富豪人數(shù)，則占據(jù)全球八成。

這些富豪平均年齡為59歲，比全球總榜的平均年齡小5歲。如今，這些與改革開放同步成長起來的富豪們，已經(jīng)到了考慮傳承問題的時刻。

財富與權(quán)力的代際傳承，往往包藏風(fēng)險。一著走錯，家族和企業(yè)都將被嚴重削弱。

而穆里耶家族不但平穩(wěn)完成了百年傳承，更在這一過程中不斷發(fā)展壯大。

其核心秘訣，無非兩條：

首先，悉心維護始終如一的家族價值觀，心往一處想，勁才能往一處使。

在此基礎(chǔ)上，通過一套行之有效的合理機制，來確保每個家族成員的利益，并保證家族成員始終保持足夠的進取心。

價值觀的代際斷層，以及缺乏財富傳承的經(jīng)驗，正是當(dāng)前中國富豪面臨的最大問題。

穆里耶家族的百年經(jīng)驗，或可為中國的高凈值人群，提供寶貴參考。

本文來源于微信公眾號：華商韜略，作者：賈澎。