從海淘開始，小紅書在賣貨的思路中起伏。轉(zhuǎn)了一圈，小紅書發(fā)現(xiàn)，基于社區(qū)的內(nèi)容運營才是其核心競爭力。

去年5月，小紅書宣布完成由阿里領投的新一輪超過3億美元的財務融資，其公司估值超過30億美元。有趣的是，小紅書上一輪融資，還是由騰訊領投的C輪1億美元，當時被外界解讀為是騰訊在電商領域?qū)拱⒗锏牟季种?。市場上果然只有公司的利益是永恒的?/p>

如今手淘已經(jīng)開始了新一輪內(nèi)測，新版本將實現(xiàn)手淘商品和小紅書內(nèi)容的全面打通。

但對如今定位模糊的小紅書而言，下一步是要成為微博還是網(wǎng)易嚴選都很難說。但可以肯定的是，如今等待小紅書解決的問題絕不僅有這一個。

電商一夢

2013年海淘風開始興起，小紅書也隨風創(chuàng)建，用來供用戶進行海外購物經(jīng)驗分享，海淘用戶在上面可以找攻略、互通信息等。其從美妝用品起步，逐步擴展出酒店、餐飲、旅游等生活服務方面的消費經(jīng)驗分享。

海淘風口達到鼎盛之時，各家都在加大力度斥巨資做保稅倉，構(gòu)建買手隊伍，購買流量和用戶，以期能在猛烈的風口中做大。小紅書也在這方面加大了投入，但終歸還是沒有全部押上。

因為小紅書本身是做社區(qū)出身的，將其定義為電商實則是資本一廂情愿的產(chǎn)物，其本質(zhì)上還是用戶社區(qū)，這一點從頭到尾都沒改變過。也正是這一模糊不清的定義，使得小紅書沒有隨著風口越陷越深，給日后留下了轉(zhuǎn)型的機會。

之后就迎來了海淘政策越收越緊的狀況，那些投入巨資征戰(zhàn)海淘的大公司如京東和阿里，當然會有足夠的資本收縮戰(zhàn)線。中型公司如聚美優(yōu)品和唯品會等受傷很深但仍能應付，而像小紅書和洋碼頭這樣的新創(chuàng)公司，此時則真正印證了選擇的重要性。

風口來了之后，選擇向哪個方向走，對這類公司來說基本上是一條不歸路，成功或失敗均無退路可走。小紅書濃重的社區(qū)基因，沒有幫這家公司在海淘風口中獲得突出地位，反而為其留出了轉(zhuǎn)型資本。

如果小紅書真的將自己作為一家賣貨的電商公司，實打?qū)嵢プ鼋灰?，也許活不到現(xiàn)在。以交易為主的電商需要做的事情很多，構(gòu)建交易體系、支付體系、物流體系、供應鏈、流量和用戶購買體系等，每一件事的背后都牽涉到巨量的成本投入，之后還要在市場競爭中崛起才能讓這一切投入有所回報。

小紅書在電商方面并沒有先發(fā)優(yōu)勢。2014年推出購物交易服務時，電商平臺血戰(zhàn)已接近尾聲，想利用海淘超高的發(fā)展速度建立起電商所需的各項競爭力已不現(xiàn)實，選擇新的方向勢在必行。

這也是用戶從未見過一個以賣貨為主的小紅書的根本原因，小紅書從來沒有放棄過內(nèi)容策略，隨著市場不斷演變，內(nèi)容這塊反而還在不斷加強。2016年，小紅書引進了機器分發(fā)機制，試圖用算法將內(nèi)容與用戶興趣進行精準匹配，取得了一定成效。不過此舉也正式宣告小紅書與垂直電商告別，走上了電商的另一條路—社區(qū)電商。

發(fā)力社區(qū)

平臺電商、垂直電商、社區(qū)電商、內(nèi)容電商，這幾個概念字面上看差不多，所做的事情卻完全不同，底層的運作機制和內(nèi)容也相去甚遠。小紅書沒有成為垂直電商平臺是其最大的幸運。

從2009年電商開始大爆發(fā)之后，流量價格水漲船高，讓中小創(chuàng)業(yè)公司不堪重負，如果沒有在初期占盡低成本用戶的紅利，那么到了后期就更沒機會上位。小紅書不是個流量消耗型公司，而是一個流量源，這是其轉(zhuǎn)型的根本原因，也是這家公司能得到阿里和騰訊共同青睞的原因所在。

尤其是阿里，自身就是個大型的流量消耗實體，本身并沒有社區(qū)和社交屬性，缺乏資產(chǎn)流量的來源和渠道，小紅書這種以年輕人為主的內(nèi)容社區(qū)就成為其十分看重的標的。讓用戶能夠在購物過程中交流起來，是阿里投資小紅書的內(nèi)在邏輯。

如今在淘寶的商品詳情頁，新出現(xiàn)一個“好物點評團”板塊，用來展示小紅書的筆記。未來小紅書有可能會與天貓國際打通，為其進行導流，而阿里也將會為小紅書提供供應鏈和物流方面的支持，相互輸出資源和能力，兩者的合作倒是相當不“違和”，只是這并不是電商平臺之間的合作屬性，而是上游和下游的關系。

在目前的小紅書上，已經(jīng)竭力開始嘗試不同風格的內(nèi)容運營以盡可能吸引流量，只要是當紅的內(nèi)容形式，小紅書都愿意去嘗試。進入App之后感覺有點像微博、也很像抖音，電商購買頁在風格上也開始向淘寶靠攏，但所有這些最終的落腳點都是一個，那就是信息流。

小紅書希望通過社區(qū)內(nèi)容的方式來做電商服務和自營電商，就只能不斷加強內(nèi)容對用戶的吸引力。目前這個內(nèi)容狀態(tài)是在不斷探索之后沉淀出來的最佳選擇，最大化地符合小紅書的自身利益。這其中有些產(chǎn)品設計邏輯是通過數(shù)據(jù)運營所得出的結(jié)果，讓外界看起來有些四不像也是正常的，因為最真實的用戶需求本身就是很奇怪的形態(tài)。

小紅書這種社區(qū)電商形式不但與洋碼頭這種海淘電商不同，與社交電商也不同。洋碼頭是以賣貨為主，社交電商則主要是做供應鏈和社交化銷售，在社交網(wǎng)絡里賣東西，落腳點仍是賣東西。

小紅書的落腳點則不是賣東西了，或者說與直接賣東西漸行漸遠。其核心目的是利用內(nèi)容留住用戶，在此基礎之上開展電商服務。用戶所產(chǎn)生的流量，是由小紅書與外界分享的，小紅書從中獲得的收益，一部分是來自于自營商品出售所得的利潤，更大部分是來自于同合作伙伴的分成。這與蘑菇街有些相似，但蘑菇街的社區(qū)環(huán)境遠不如小紅書好。

模糊不清的未來

內(nèi)容社區(qū)電商從根本上來說，是屬于流量自產(chǎn)自銷類型的服務型企業(yè)，并不是真正賣東西的電商。這里面有個圍城式的怪圈：所有的平臺和垂直電商都希望自己有個內(nèi)容社區(qū)，而所有的內(nèi)容社區(qū)也都希望自己能建立起電商平臺。但最終結(jié)果往往是誰都不能如愿，這是其內(nèi)在基因所決定的，不受客觀條件左右。

小紅書目前最關心的已不是賣貨，而是如何用內(nèi)容將用戶圈住，因此會采用更多機制多做商品口碑評價，多做結(jié)構(gòu)化選品和精準匹配，但前提是要給用戶最感興趣的內(nèi)容，內(nèi)容之后才是商品推薦和導購索引。

內(nèi)容社區(qū)優(yōu)點很多，但存在的問題是，用戶有周期性特點，社區(qū)產(chǎn)品也會有生命周期，用戶也會有厭倦期。新生代在網(wǎng)上所花費的時長較高，但特點是興趣更迭很快，年齡每長一歲，興趣就能轉(zhuǎn)換幾個來回，要讓內(nèi)容社區(qū)運營者敏銳地抓住這些變化是很不容易的。而如果長時間不做變化，又有可能讓用戶產(chǎn)生厭倦心理。雖然小紅書設置了會員體系和會員成長體系，不斷邀請明星前來助陣，但未來幾年要想保持用戶和流量的高速增長，還是不太容易的。因為用戶進入小紅書之前所選取的標簽是死的，但人是活的。

小紅書的未來，更大程度上取決于其與阿里的合作過程中是否占有主導權，如果喪失主導權，就不要再談未來了。社區(qū)電商是需要很多客戶來進行流量和用戶采購的，只給一家就成了壟斷市場，價格也將維持固定，社區(qū)電商本身的議價權將會喪失。單一大客戶狀況發(fā)展下去的更大惡果是，小紅書將不得不處處遵從這個大客戶所提出的各種要求，片面加大社區(qū)中商業(yè)化的內(nèi)容，最終導致平臺逐漸失去吸引力。

這種狀況有太多前車之鑒，相信小紅書不會不知道，但如果形勢發(fā)展到自己無法掌控的地步，即便心知肚明也做不了什么，這是最無力的。內(nèi)容社區(qū)為了保持生命力，需要將商業(yè)化內(nèi)容控制在一個合理范圍，與此同時又能最大化商業(yè)利益，這是個精細活，來不得半點粗放。而其中的精妙之處，也只有內(nèi)容社區(qū)的運營者自己能夠體會。

因此，小紅書對外與電商平臺合作過程中的主導權是最重要的。產(chǎn)品都有生命周期，運營者要做的是盡可能給自己的產(chǎn)品續(xù)命，不至于讓其過早步入向下循環(huán)。但與阿里這個強勢的合作者聯(lián)姻之前，不知道小紅書自己準備好了沒有。