穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人穆勝博士分享了他關(guān)于企業(yè)激勵的看法，穆勝提出，優(yōu)秀的激勵機(jī)制，一定要控制好“三預(yù)一致”，什么是三預(yù)一致呢？企業(yè)怎么樣才能做到三預(yù)一致呢？

什么是三預(yù)一致。

三預(yù)就是預(yù)案、預(yù)算和預(yù)酬，預(yù)案就是這個管理團(tuán)隊需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過什么樣的路徑去實現(xiàn)經(jīng)營層的目標(biāo)；預(yù)算是指團(tuán)隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團(tuán)隊什么樣的資源包，團(tuán)隊在完成目標(biāo)過程中可以用多少，都用在哪里；而預(yù)酬就是團(tuán)隊最后可以分到多少錢，這就是從資源包里面提取出來一部分，作為團(tuán)隊的分配包。因此，這是一條鏈上的三個環(huán)節(jié)，團(tuán)隊要達(dá)到什么目標(biāo)，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。

那怎么樣才能做到三預(yù)一致呢？穆勝以海爾和華為為例，介紹了兩種不同的模式。

海爾模式用一種二維坐標(biāo)軸來評估業(yè)績，二維坐標(biāo)軸可以同時衡量兩個維度，x軸代表企業(yè)價值，比如銷售額、凈利潤等一系列指標(biāo)，另一個維度y軸代表用戶數(shù)量、產(chǎn)品口碑、用戶粘性等指標(biāo)，海爾的業(yè)績考核采用“雙高于”的標(biāo)準(zhǔn)，不僅橫軸上要達(dá)標(biāo)，縱軸上也要達(dá)標(biāo)，比如某個業(yè)績指標(biāo)在（8.3）點(diǎn)，就意味著在橫軸上要高于8，縱軸上要同時高于3，這才算完成了業(yè)績目標(biāo)。

那海爾怎么用這個二維坐標(biāo)軸來實現(xiàn)三預(yù)一致呢？具體來說，海爾的激勵主要分三段：第一段是基本層，保證基本生活費(fèi)；第二段就是對賭層，把老板確定的目標(biāo)和預(yù)算變成二維坐標(biāo)軸上的一個點(diǎn)，兩個維度都達(dá)到了這個點(diǎn)，就能獲得預(yù)算和分紅；還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標(biāo)的部分，比如老板確定的營利目標(biāo)是1000萬，而你做到了1500萬，那么超出的500萬就由團(tuán)隊自行分配。

這就是海爾的考核機(jī)制，它的優(yōu)勢就在于，傳統(tǒng)人力資源的考核都是平衡積分卡式的考核，包括財務(wù)維度、客戶維度、流程維度、用戶成長和發(fā)展維度等等，以最后所有維度的分值來判定成績，但這種模式只看總分，就會忽略一些弱項，但二維坐標(biāo)軸式的考核就不一樣，必須兩個維度都要達(dá)標(biāo)才行。另外，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點(diǎn)陣的考核中，好與不好就是0和1的關(guān)系。好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態(tài)。

那華為是怎么實現(xiàn)三預(yù)一致的呢？華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴(yán)密的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，它會根據(jù)各部門業(yè)績的實現(xiàn)情況，反過來決定預(yù)算下放的節(jié)奏。比如假設(shè)今年一季度要完成800萬營收，現(xiàn)在只完成了500萬，這個時候，團(tuán)隊也可以把預(yù)算要下來，但這就意味著年末可能分不到什么錢。

不僅如此，華為還把考核權(quán)全權(quán)給了產(chǎn)品部門，當(dāng)銷售業(yè)務(wù)獲得一個獎金包之后，由產(chǎn)品部門來根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)，拆分到每一個銷售部門，然后對銷售部門打出一個分?jǐn)?shù)叫獎金分，最后銷售人員的實際分配收入會等于分得的獎金包數(shù)乘以獎金分?jǐn)?shù)。由真正接觸用戶的產(chǎn)品部門來決定銷售部門的獎金分紅，而且相當(dāng)于是同級考核，也就是說華為是嚴(yán)格的根據(jù)業(yè)績和用戶口碑來決定分紅的。

所以，不管是海爾根據(jù)目標(biāo)預(yù)案來決定預(yù)算預(yù)酬，還是華為根據(jù)業(yè)績反過來決定預(yù)算和分紅，好的激勵設(shè)計一定都是“三預(yù)一致”的，預(yù)案、預(yù)算、預(yù)酬，三個元素，三點(diǎn)一線。

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