在中國，看起來星巴克（Starbucks）最大的敵人是瑞幸咖啡——反正輿論場是這么看的。

在美國，也有一家和星巴克看起來極其類似的企業(yè)，那就是Dunkin' Brand Group，這也是一家納斯達(dá)克上市公司，其旗下包括兩個(gè)快餐品牌：唐恩都樂(Dunkin' Donuts)和31冰激凌(Baskin-Robbins)——后者在國內(nèi)也是有出現(xiàn)的。

星巴克和Dunkin' Brand是美國最大的兩家咖啡連鎖品牌。它們都提供類似的咖啡飲品(盡管食品選擇不同)，總體戰(zhàn)略看起來也高度相似。然而，在規(guī)模、店鋪所有權(quán)、品牌建設(shè)等領(lǐng)域，它們的商業(yè)模式卻又是完全不同的，我們不妨來看看。

星巴克成立于1971年，這時(shí)候Dunkin' Donuts已經(jīng)20歲了，而現(xiàn)在，星巴克發(fā)展更為迅猛：2018財(cái)年，星巴克的收入達(dá)到247億美元，同比增長10%，而Dunkin' Brands'的銷售額是13.2億美元，同比增長3.6%。

另一方面，星巴克的店鋪更多，全球范圍內(nèi)有28218家分店，而Dunkin' Brand在全球的店鋪超過20500家。

只說美國市場的話，星巴克有大約14000家店鋪，而Dunkin' Brand只有9200家。到2021年，星巴克計(jì)劃在美國再開3400家店鋪，同時(shí)在中國市場將門店數(shù)翻倍;而Dunkin' Brand的計(jì)劃是，到2020年，凈增加1000家店鋪。

可以說，星巴克在全球市場的擴(kuò)張計(jì)劃更宏大：截至2019年2月，在75個(gè)不同的市場有超過24000家店鋪。

至于Dunkin'Brands，它也擁有強(qiáng)大的國際影響力，盡管它在許多國際分店都是冰淇淋店，而不是甜甜圈店：在美國以外，Dunkin'Brand只有3397家甜甜圈店，它在其他國家擁有5422家冰激凌店，而在美國只有2560家。

2018年，Dunkin' Brand的國際業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)了不到總銷售額的4%，而同期，星巴克大約30%合并凈收入來自美國以外市場。因此，Dunkin' Brand宣布了更加積極的國內(nèi)外擴(kuò)張計(jì)劃，希望挑戰(zhàn)其主要競爭對手星巴克。

星巴克

星巴克的核心理念是作為一個(gè)飲料供應(yīng)商，為消費(fèi)者提供更典型的咖啡館用餐體驗(yàn)。

所以，星巴克門店的設(shè)計(jì)很好地考慮到了顧客的舒適感：對于那些想找個(gè)地方讀書、放松或者和朋友聊天的人來說，免費(fèi)Wi-Fi和漂亮的內(nèi)部裝飾讓星巴克成為了他們的首選落腳地。這樣，星巴克成為一個(gè)社交活動(dòng)目的地，而不是一個(gè)簡簡單單的咖啡館。

通常情況下，這些消費(fèi)者的可支配收入更高，并且更愿意為更高質(zhì)量的食品飲料支付溢價(jià)。而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，可支配收入較低的人群比起這些有一定緩沖資金的人群來說，更可能改變他們的習(xí)慣。

雖然星巴克不可否認(rèn)會(huì)受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，但它已經(jīng)牢牢地建立起一個(gè)更具彈性、對價(jià)格不那么敏感的客戶基礎(chǔ)，這有助于星巴克抵抗經(jīng)濟(jì)周期帶來的沖擊。

和Dunkin'Donuts一樣，星巴克也開始將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移下午、晚上的消費(fèi)者，為他們提供三明治，葡萄酒和啤酒等。這兩家公司也都在手機(jī)訂購和配送等服務(wù)上加大投入，這也解釋了Dunkin'Donuts在2017年3月，與Google母公司Alphabet的導(dǎo)航應(yīng)用Waze合作的原因。

和Dunkin' Brand一樣，在2018年中期，星巴克重組了管理層。2018年6月，星巴克宣布霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)離職，而麥倫·烏爾曼(Myron E. Ullman)被任命為星巴克董事會(huì)的主席。

Dunkin' Brands

Dunkin' Donuts將自己定位成一個(gè)咖啡銷售商，同時(shí)也提供甜甜圈和食品——這點(diǎn)在它的Logo上就能清楚的顯現(xiàn)出來，而且其管理層也明確了其作為一個(gè)飲料供應(yīng)商的定位。盡管它的核心是一個(gè)咖啡賣家，但是食品仍然是Dunkin' Donuts的重要組成部分。

從店鋪設(shè)計(jì)上看，Dunkin' Donuts與星巴克店不同，它在家具和裝飾上更類似于傳統(tǒng)快餐店，而星巴克更像是一個(gè)“目的地”。

從管理層上看，2018年7月11日發(fā)布的新聞稿中，大衛(wèi)·霍夫曼(David Hoffman)被任命為Dunkin'Brand的首席執(zhí)行官。2016年，他加入Dunkin'Brand，擔(dān)任美國區(qū)總裁。他主導(dǎo)了Dunkin'Brands的美國業(yè)務(wù)，并指導(dǎo)設(shè)計(jì)了其新概念店鋪。

核心差異點(diǎn)——直營 vs 加盟

Dunkin'Brand旗下幾乎所有的店鋪都是特許經(jīng)營的。而對于星巴克來說，公司擁有的直營店在美國占59%，在海外占48.6%。經(jīng)營模式的巨大差異意味著，在收入、成本和資本支出方面，雙方差異巨大。

直營的店鋪有著不同于特許經(jīng)營店鋪的運(yùn)營和資本支出結(jié)構(gòu)。

對星巴克來說，銷售成本(COGS)和門店運(yùn)營成本占銷售額的比例要比Dunkin'Brand大得多。由于銷售成本在星巴克的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中占有顯著地位，其利潤受到咖啡豆價(jià)格變化的影響更為嚴(yán)重。同時(shí)，星巴克的資本支出負(fù)擔(dān)也比Dunkin'Brand高，因?yàn)楹笳邲]有義務(wù)為特許經(jīng)營店購買廚房設(shè)備。

不過，直營店鋪?zhàn)屝前涂私⑵鹨粋€(gè)比Dunkin' Donuts更高端的品牌。星巴克為消費(fèi)者提供更大的菜單和更好的產(chǎn)品定制服務(wù)，最簡單地說，每個(gè)客戶的名字都會(huì)寫在杯子側(cè)面。

同時(shí)，星巴克提供了一個(gè)更為舒適安靜的環(huán)境、免費(fèi)Wi-Fi，鼓勵(lì)顧客在消費(fèi)星巴克產(chǎn)品的同時(shí)留下來進(jìn)行社交、工作、學(xué)習(xí)、瀏覽媒體或聽音樂。因此，這形成了一個(gè)更加優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和更高的價(jià)格錨定。

相比之下，Dunkin' Donuts的價(jià)格更具競爭力，專注于中產(chǎn)階級(jí)。在公司相關(guān)文件和每季度的電話會(huì)議上，其管理層表示，他們的目標(biāo)是成為市場上成本最低的供應(yīng)商，同時(shí)保持質(zhì)量高于可接受的最低水平。

財(cái)務(wù)方面，在經(jīng)歷了更具挑戰(zhàn)性的五個(gè)季度之后，星巴克在2018財(cái)年的最后一個(gè)季度和2019財(cái)年的第一季度出現(xiàn)了反彈。2019年第一季度，星巴克在美洲的同店銷售額增長了4%，而2018財(cái)年銷售額增長了10%，創(chuàng)下了兩年來的最好成績。

因?yàn)樾前涂耸侵睜I模式，所以它的利潤率比Dunkin' Donuts要低。星巴克2019財(cái)年第一季度的non-GAAP中，其營業(yè)利潤率為17.4%，而2018年第四季度Dunkin'Brands的營業(yè)利潤率接近47% 。

如前所述，Dunkin' Donuts的資本支出負(fù)擔(dān)通常低于星巴克。然而，這種情況可能正在改變。2018財(cái)年，Dunkin' Donuts的資本支出為5186萬美元，而前一財(cái)年為1461萬美元。相比之下，其凈營業(yè)現(xiàn)金流為2.69億美元，收入為8.28億美元。

而星巴克在2018財(cái)年的資本支出為19.8億美元，營業(yè)凈現(xiàn)金流為119.4億美元，收入為247.2億美元——這種差異正是兩家公司店鋪所有權(quán)結(jié)構(gòu)不同而產(chǎn)生的結(jié)果。

本文來自：零售威觀察(ID：onRetailing)。