如果固守現(xiàn)有市場，終會于不久的將來陷入瓶頸。面對兩難境地，丁世忠索性另辟蹊徑，交出了一份令人稱奇的答卷。

“逆天了！”

就在最近，安踏遞交了2018年業(yè)績答卷，數(shù)據(jù)指標是其上市11年來的最好成績。

財報顯示，2018年安踏營收首次超過200億元，達241億元，同比增長44.4%。這個增速是安踏上市以來最好的成績，過去10年里安踏的營收增速大多在20%左右。在掙錢能力方面，安踏去年經(jīng)營溢利57億元，同比增長42.9%。毛利率同比提升3.2個百分點至52.6%。

從一個晉江小廠，到中國最大的體育用品集團公司，與耐克、阿迪達斯共躋全球三強；從2009年的40億港幣，9年市值飆升至1030億港元，成為第一個市值突破千億大關(guān)的國產(chǎn)品牌；從關(guān)店2000家到開店12000家，穩(wěn)坐國內(nèi)本土運動品牌市場份額頭把交椅。25年來，安踏不斷挑戰(zhàn)著自身極限。

從國內(nèi)火到海外，安踏早已不是你認識的那個安踏，在“晉江系”紛紛凋零的今天，安踏以另一番盎然姿態(tài)，打出了漂亮的翻身仗。

01

從晉江潮中沖出的草莽企業(yè)

泉州晉江，這個人口不足百萬的小縣城，卻孕育出了安踏、特步、361°等一眾國產(chǎn)體育品牌，影響了中國乃至整個世界制鞋業(yè)格局。而晉江人更牛逼，赤手空拳就敢往風(fēng)口撲，丁世忠便是其中的杰出代表。

從小耳濡目染的丁世忠對經(jīng)商有著本能的熱愛和天賦，本著“愛拼才會贏”的信念，1987年，剛滿17歲的丁世忠?guī)е亦l(xiāng)鞋廠的600雙鞋，孤身來到北京，開始了傳奇式的“北漂生涯”。

在“大康鞋城”租下一個柜臺后，王府井商場成了丁世忠的目標。但一個初出茅廬的毛頭小子，要拿下當時北京數(shù)一數(shù)二的銷售通道，豈是一個“難”字了得。丁世忠也不管旁人的冷言冷語，逮著機會就介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢，連續(xù)一個月，天天如此，憑著這股韌勁，丁世忠最終攻堅成功。此后不到2年，丁世忠的鞋已遍布北京所有大型商場。

在北京的所見所聞，讓丁世忠的“品牌”意識開始覺醒。一次走訪市場時，丁世忠發(fā)現(xiàn)，當時市面上比較有名的“青島雙星”、上海“狼牌”等同類產(chǎn)品有相當一部分在晉江生產(chǎn)，同樣的質(zhì)量，雙星可以賣100元，晉江只能20元封頂，定價高了根本賣不動。

原因在于：人家的是名牌，整個晉江的鞋全是雜牌。這種“不公平”，激起了丁世忠的好勝心，帶著在北京4年賺得的40萬元，丁世忠踏上了返鄉(xiāng)之路，決意親手創(chuàng)辦出一個馳名品牌。

1994年，“安踏制鞋廠”成立，丁世忠任總經(jīng)理，這一年，他才剛剛21歲，便已展現(xiàn)出過人的商業(yè)才華，其對時局的精準把握及眼光的前瞻性，讓“安踏”在數(shù)次風(fēng)浪中得以屹立不倒。

初時，“安踏”和其他晉江鞋廠并無不同，都是承接海外訂單，做貼牌產(chǎn)品，在單子滿天飛的情況下，丁世忠看到了背后的風(fēng)險。

在公司會議上，不少股東認為，貼牌利潤豐厚，應(yīng)作為“安踏”今后的發(fā)展道路，這種說法遭到了丁世忠的強烈反對。丁世忠反問：“我們可以做的國外市場無非就是東歐、南美，而它們加起來都沒有中國的市場大，不熟悉當?shù)厍闆r的安踏永遠只能為他人做嫁衣，為何不立足國內(nèi)，創(chuàng)造出真正屬于自己的品牌？”

很快，蟄伏已久的安踏，就迎來了第一次蛻變。當多數(shù)企業(yè)還滿足于接單生產(chǎn)時，丁世忠已在大舉開拓國內(nèi)市場，建立零售網(wǎng)絡(luò)。等到1997年東南亞金融危機爆發(fā)時，海外訂單銳減，大批鞋廠紛紛倒閉，在全國布局銷售渠道的安踏則成功逃過一劫。

時間來到1999年，為了讓安踏真正名揚天下，丁世忠決定“豪賭”一把，押上半數(shù)身家，以80萬元（彼時北京房價才2000元/平）天價邀請“乒乓王子”孔令輝作為代言人，開創(chuàng)了國內(nèi)品牌廣告先河。

對于丁世忠的這招“險棋”，同行震驚之余，也大有看笑話的架勢。讓丁世忠最擔心的事還是發(fā)生了，廣告打出去2個月之久，卻未見任何成效。要想讓消費者知道安踏簽下了孔令輝，還必須掏300萬上央視，壓下整個安踏內(nèi)部的反對之聲，丁世忠再次孤注一擲，拿下了CCTV-5的廣告播放權(quán)。

這一次，同樣是兩個月后，全國經(jīng)銷商蜂擁而至，搶著排隊提貨，安踏名聲大噪，銷量直線上漲。到2000年，孔令輝奪得大滿貫，再度喊出“我選擇，我喜歡”的廣告詞時，安踏的年銷售額突破了3億大關(guān)。嫉妒紅了眼的同行紛紛效仿，晉江迅速冒出1400多個品牌，開始瘋狂找代言，CCTV-5一度被戲稱為“晉江頻道”。

深謀遠慮的丁世忠并未過多沉浸于當前的勝利，而是早早部署起下一步。丁世忠認為，要走得更遠，就要把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。于是乎，安踏開始了第二次蛻變。

2001年，“安踏”由生產(chǎn)單一運動鞋過渡到生產(chǎn)體育用品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式――體育用品專賣店。

2003年開始，“安踏”走上了專業(yè)體育品牌建設(shè)之路――與專業(yè)體育運動相結(jié)合打造品牌。隨著對中學(xué)生、大學(xué)生籃球聯(lián)賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專業(yè)形象越來越清晰，品牌內(nèi)涵也得到成功提升。

2007年7月10日，“安踏”由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型，邁向了更廣闊的資本市場——安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市，面向全球發(fā)售6億股，僅公開發(fā)售部分錄得183倍超額認購，一度創(chuàng)下中國體育用品行業(yè)的融資金額最高紀錄。

2009年6月，和當初簽下孔令輝的“冒險”如出一轍，丁世忠再砸7億，成為中國奧委會合作伙伴。2012年倫敦奧運，丁世忠不惜血本，以微弱優(yōu)勢戰(zhàn)勝李寧，贏得了為中國奧運軍團打造“冠軍龍服”的資格。至此，安踏的發(fā)展算得上有驚無險，順風(fēng)順水。

但物極必衰，北京奧運后，中國各大體育品牌開始瘋狂擴張，通過不斷開設(shè)新店來拉動增長，“大躍進”帶來庫存積壓等一系列后遺癥，加之國際體育品牌對華銷售戰(zhàn)略逐步從高端向平民轉(zhuǎn)變，國產(chǎn)體育用品低價優(yōu)勢不再，內(nèi)外競爭壓力越來越大。2012年“關(guān)店潮”大面積爆發(fā)，安踏的營收也在這一年下跌了20%。

盛世之下，危局已來。“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了，深耕時代來臨了。”丁世忠迅速做出選擇：轉(zhuǎn)型，必須轉(zhuǎn)型！這是安踏最重要的一次蛻變，使得安踏成為第一個走出行業(yè)危機，并完成品牌升級，因此坐穩(wěn)老大地位的“幸運兒”。

02

化危機為轉(zhuǎn)機終成國貨第一

從品牌批發(fā)商轉(zhuǎn)型為品牌零售商，這一步關(guān)乎安踏的生死存亡，成則揚名立萬,敗則灰飛煙滅。

看起來好像只是模式不同，但兩者在理念上實則有著天壤之別。批發(fā)型的公司，貨出倉庫，即完成銷售；零售型公司，需要一切行為以消費者需求為導(dǎo)向，從內(nèi)而外打破技術(shù)和渠道等壁壘，創(chuàng)造最佳的品牌體驗。

兩年里，丁世忠走遍了幾乎中國所有的地級市，在拉網(wǎng)式踩點后，丁世忠開始了“換血”式自救：變革訂貨方式、降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補貼，調(diào)低并控制訂單數(shù)量，通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存等。

同時，安踏要求所有的店面都必須安裝ERP系統(tǒng)，以及時了解店面的銷售信息，提供精準的訂貨指引，防止庫存積壓。過去，安踏更看重門店數(shù)量，最高時達到8075家，反思過后，丁世忠更看重有盈利能力的有效店，對于銷售不佳的店面，則要求關(guān)閉。

在丁世忠的“狼性”帶領(lǐng)下，整個安踏煥然一新，逐步實現(xiàn)了管理的國際化、標準化和系統(tǒng)化，在2014年上半年重回升勢，實現(xiàn)營業(yè)收入41.2億元，同比增長22.4%，率先“跑”出全行業(yè)低谷，2015年躍升為業(yè)內(nèi)首個破百億營收的企業(yè)。

雖然勢頭正猛，但丁世忠認為，此時的安踏面臨著更為嚴峻的問題：品牌力不足。百億不過是個開始，安踏的未來目標是2020年超越阿迪達斯，不做中國的耐克，要做世界的安踏。

從前，安踏一直強調(diào)自己在提供性價比高的產(chǎn)品，想要扭轉(zhuǎn)消費者心中的“中低端品牌”形象并不容易。老大哥“李寧”便是前車之鑒，為了對客戶群重新定位，李寧的服裝產(chǎn)品價格上漲幅度超過17.9%，但在產(chǎn)品定位方面，卻一直搖擺不定，在大量流失原有的70后、80后老客戶后，欲博出位的李寧并未抓住90后的心。

但如果固守現(xiàn)有市場，終會于不久的將來陷入瓶頸。面對兩難境地，丁世忠索性另辟蹊徑，交出了一份令人稱奇的答卷。

1.多品牌戰(zhàn)略

丁世忠認為，靠主品牌產(chǎn)品的創(chuàng)新完成品牌升級，極其吃力不討好。因而，安踏選擇通過收購國際品牌來拓展高端品牌，以此來把市場份額做大，而非將母品牌直接上移。

2008年，安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進軍中國童鞋市場；2009年，安踏收購意大利高端時尚體育用品品牌斐樂（FILA）；同年，安踏與迪桑特（Descente）、伊藤忠成立合資公司，獨家分銷迪桑特產(chǎn)品，主打滑雪產(chǎn)品。

通過針對不同客戶群的矩陣覆蓋，從大眾到高端市場，從功能性到時尚休閑體育用品，以及從成人到兒童不同年齡層的消費者，安踏均能滿足各種特定的需求。

財報證實了丁世忠多品牌戰(zhàn)略的正確性：FILA在過去5年維持了40%左右的零售增速，受FILA業(yè)務(wù)推動，2017上半年安踏銷售同比猛漲50%，占總體銷售額的25%。

截至2017年年底，安踏旗下的門店數(shù)量首次突破一萬家。其中包括9467家安踏品牌門店，1086家FILIA門店以及64家迪桑特門店。

2.全渠道布局

耗時三年，丁世忠從經(jīng)銷商手中收回所有門店，改為直營模式，同時重新進行設(shè)計和陳列，提升時尚元素，配備智能化人臉識別系統(tǒng)，門店形象不斷升級，到今天已經(jīng)是第8代。

根據(jù)不同消費者的購物喜好，安踏完成了對百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道布局。

對于實體店鋪，主要通過全面的監(jiān)察系統(tǒng)以提升運營效率，此外，安踏正著力打造高效供應(yīng)鏈，新物流中心已投入運營，可及時回應(yīng)消費者需求和提升營運效率；電商方面，除旗下各品牌的官方網(wǎng)上商城外，安踏與天貓、京東、唯品會等已達成深度合作。

通過以“消費者為中心”，安踏在零售終端不斷提升用戶體驗，實踐“人、貨、場”的新零售思路，由點及面再到空間一體化，這是丁世忠下的一盤大棋。

3.注重創(chuàng)新研發(fā)

近年來，安踏科研活動成本占銷售成本比重一直在5%以上，為國內(nèi)運動品牌最高，比重與耐克、阿迪相仿，在全球設(shè)有5大研發(fā)設(shè)計中心，包括百名來自12個不同國家和地區(qū)的科研專家。據(jù)國家專利局數(shù)據(jù)顯示，安踏擁有專利數(shù)量876項，遠高于國內(nèi)同行業(yè)競爭對手水平(300-400項左右)，并且每年至少有3-5個新科技誕生。

比如，安踏自主研發(fā)的短道速滑比賽服，結(jié)合了Dyneema科技，是世界上最輕最透氣的速滑比賽服，該技術(shù)斬獲“ISPO全球設(shè)計大獎”，也是助力武大靖奪得平昌冬奧會金牌的“戰(zhàn)袍”。

在科技運用上，安踏遙遙領(lǐng)先，在時尚感上安踏更是一路開掛。丁世忠重金挖來阿迪達斯的前高級設(shè)計總監(jiān)，標志性產(chǎn)品KT3首發(fā)火爆，引發(fā)美國千人排隊的搶購熱潮，成為現(xiàn)象級產(chǎn)品。安踏與NASA美國國家航空航天局推出的SEEED系列產(chǎn)品，上線兩小時就售出一萬雙，供不應(yīng)求。

崛起中的安踏正在“改潮換代”。丁世忠說，未來，安踏還要繼續(xù)做好“創(chuàng)新升級”，真正走出中國民營體育企業(yè)的輝煌道路。

03

寫在最后

丁世忠身上似乎永遠不缺危機意識，縱觀安踏的發(fā)展之路，他總能先人一步，領(lǐng)跑全局。

今年，丁世忠又提出中期目標：到2025年流水1000億元，未來成為多品牌的、世界級的體育用品公司。

丁志忠的下一張牌到底會怎么打，尚且還無人能猜到，但肯定的是，一定又是一張“王炸”。

本文來源于快刀財經(jīng)，作者：朱末。

快刀財經(jīng)　 朱末