虎嗅注：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“此處樓臺001（ID：Cichuloutai001）”, 作者：何年圖畫。本文經(jīng)虎嗅刪編。

老周：

紐交所4年，私有化3年，回A股1年，從北京到紐約，再從紐約回北京，往返 2000 多公里，來來回回折騰，即使現(xiàn)在360從4000多億跌倒1600多億市值，20多位高管離職，你也沒想到第一個打定主意離開的居然是最最親密的戰(zhàn)友齊向東吧！

此等局面，即使斗士如你，也只能感嘆，天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！

2015 年，記者在詢問齊向東關(guān)于360回歸A股時，齊向東回答：“請盡情幫我們暢想吧”。

誰能想到那時候，你們就要分了呢？至于這個回歸的代價是否過于沉重，只有等你再出自傳才能知道了。也許那時候領(lǐng)導(dǎo)退休了，你可以多說幾句。

你曾經(jīng)是出書最勤的互聯(lián)網(wǎng)大佬，現(xiàn)在已經(jīng)出了4本書。 2014年，你出了第一本《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》。2016 年，出了《智能主義》；2017 年，又出了第三本書——《顛覆者》； 2018年，出了《極致產(chǎn)品》。

第三本《顛覆者》是自傳，不過故事虎頭蛇尾。你把年少時的頑皮，青年時的反叛，創(chuàng)業(yè)后的不甘和對抗都寫進去了，就是沒寫吃瓜群眾最關(guān)心的幾個人——被你親手送進監(jiān)獄的劉韌，被逐出“師門”的傅盛和從手里溜走的王小川，還有一直對標的雷軍。

第四本書不是自傳，太可惜了！聽人說，你要等到公司做大了，經(jīng)驗教訓(xùn)多了，再寫出來分享?，F(xiàn)在 360是縮水的厲害，估計你想出自傳是比較困難了。

《顛覆者》是 2008 年的免費殺毒故事；2010 年，3Q 大戰(zhàn)是你的高光時刻，憑借工具方法論，幾乎就完成了對騰訊的包圍圈和獵殺，可惜功虧一簣； 2011 年，你帶領(lǐng) 360 在紐交所敲鐘，市值39 億美元，而彼時，老對手雷軍的小米不過3億美元。

可惜，之后的360缺乏建樹，你在猶猶豫豫、反反復(fù)復(fù)中，既沒顛覆別人，也沒有顛覆自己，反而成了被甩下的落后者。在看股東交流大會公告的時候，上面說360在工信部發(fā)布的《2018年中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)100強》中排第九，我絲毫不懷疑360能進前十，甚至更靠前，但是在這個榜上，搜狐排第七，你覺得有意思嗎？

2014年8月，你出版《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》不到一年，2015年1月，小米的估值就超過了450億美元，而360跌回了75億。之后，書越寫越多，公司卻掉隊得厲害。

2017年，你又出了《顛覆者》。你說，如果我老了，墮落了，就讓年輕人來打倒我。年輕人輕而易舉的繞過了你，根本就不跟你打。你看，現(xiàn)在沒有人會再說，張一鳴就是另一個你了。

老兵不死，他們只是凋零，更何況忠義堂上沒有幾個兄弟了。你要保重，鍛煉身體，跑步就行，不需要爬樹。

齊向東分家的事情出來之后，你專門開了記者發(fā)布會叫“老周和朋友們”，把記者叫到一起開了個會，和顏悅色地解釋了一下，畢竟快開股東大會了，不能總刺激股東，他們也挺慘的。

記者應(yīng)該有記性，不敢拿你的錢。大家都感慨，你的脾氣變好了，待人接物溫和了，不是那個人民想念的周鴻祎了，可人民對你又有多少了解呢？

當(dāng)然你還是有底線，絕對不當(dāng)賈躍亭。360 回歸A股不是來圈錢的，而是來解決身份的敏感性的。畢竟是要做大安全的概念，政府是必須爭取的大客戶，一個美國上市公司來做就非常尷尬了，所以必須私有化回歸 A股。

這個道理說得通，但沒辦法求證。不過我也不同意外邊的說法，你不是被私有化耽誤了。

2014年的時候，你就很搖擺不定了。當(dāng)雷軍剛剛開始做手機，你就說你看到了。 你說你唯一一個看懂看好雷軍的人，你們兩個人的方法論都挺相像，用戶至上，快速迭代等等。你們都將自己視為一流的產(chǎn)品經(jīng)理。

不同的是雷軍屬于守正出奇，雖然猶猶豫豫，瞻前顧后，但是謀定而后動，拖到最后一秒，就敢一條道走到黑。

你正好是雷軍的反面。腦子靈，敢下注，能拼殺，可惜只能出奇，不能守正，賭徒性格。于是，你也開始去做特供機，可惜沒做好，然后就放棄了，然而不久之后，又殺了一個回馬槍。之后，你又后悔了，說什么“千萬不要做手機，真的很難，我被耍得像猴一樣”。

其實2014年以后，你就不就是一直在焦慮，在反思嗎？

在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導(dǎo)致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產(chǎn)品的沖動，今年還是希望通過去年年底4億美元投資酷派，能夠再次抓住當(dāng)初失去的機會。

有人說老齊和你的分家跟酷派有關(guān)，跟你求證一下，他想拿10億收購天融信，但是你要投酷派，然后老齊就要solo了？

現(xiàn)在老齊走了，聽說你要開始找二把手了，但是你不太抱期望，一個能統(tǒng)領(lǐng)全局的二把手確實很難找，所以你覺得應(yīng)該弄幾個三把手就行了，就是學(xué)任正非，“讓聽得見炮火的人做決策”，內(nèi)部和外部團隊都可以做。

你在反思時這樣說：

我舉個例子，在攝像頭、兒童手表，甚至智能路由器，我們都是起個大早。我們?nèi)昵?、四年前就開始做了，但三年前和四年前很遺憾，我有一個想法給了團隊，我跟團隊最大的問題，到今天我來看這個團隊執(zhí)行的戰(zhàn)略，依然是我三年前、四年前給大家的戰(zhàn)略。就是戰(zhàn)略沒有演進，沒有超越。

那不如你再深入分析一下，為什么沒有演進和超越？

你看看華為手機做得起來，是因為任正非容得下余承東的失敗，讓他自己試，摸爬滾打，一臉土，也沒說什么。你看看聯(lián)想手機，做不起來，是楊元慶腦子拿榔頭都敲不醒，還是劉軍用榔頭都敲不醒？你這么聰明一定懂。

你說要放權(quán)，可是你們主推的智能手表的團隊的工作形式也是搖擺不定。程天一說： “360手表團隊松綁的想法，在實際執(zhí)行過程中效果并不好。360兒童手表團隊在2017、2018年經(jīng)歷了并入集團、分割獨立、并入集團來來回回的折騰，外界的看法是‘再這么折騰下去要完’。”

你總覺得自己是業(yè)內(nèi)第一的產(chǎn)品經(jīng)理，可是大家普遍覺得你不抓的產(chǎn)品就做得挺好的。當(dāng)然，你另有看法——“我本江心向明月，奈何明月照溝渠”。

我不解人為什么沒有想象得那么單純。過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，我并不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。

你讀書多，查查《史記》，看看漢武帝下《輪臺詔》之后退位了嗎？不過是虛假自我批評的障眼法，難道有人真的敢叫他退位嗎？更何況還有一句，我有錯，你們就沒有嗎？

傅盛不就是個好例子，不就是頂幾句嘴，結(jié)果你說：“你做好了360，我沒做好搜索，你就可以跳起來跟我爭了嗎？”最后，他還不是走人了。沒了傅盛之后，360還有幾個明星員工呢？你覺得呢？

老齊說 ：“傅盛快成一顆毒瘤了，讓公司政令不通，策略執(zhí)行不下去。這個瘤子不摘掉早晚會擴散，最后把整個公司都賠進去。”

傅盛膨脹成這個樣子，有你的責(zé)任，是你把他寵壞了。最后小團隊針插不進，水潑不進。

老齊是個好同志，可惜就是機關(guān)待得太久了。他能在新華社出頭，一定是懂得木秀于林，風(fēng)必摧之的道理。知道要低調(diào)，要內(nèi)斂，不要邀功，不要出風(fēng)頭。但是這樣怎么吸引才華橫溢的年輕人呢？互聯(lián)網(wǎng)競爭這么激烈，年輕人不能出頭，誰愿意去呢？

跟年輕人相處，不要想太多會比較好，既然決定了就要放手，就別焦慮?！?/p>

當(dāng)然，你還戰(zhàn)斗在一線，畢竟你還是有一個把公司做大了寫回憶錄的flag，可是我聽了半天你的復(fù)興大計，對能不能看到最后一本回憶錄很是擔(dān)心.......

你提出了一個大安全的概念，既要服務(wù)國家安全戰(zhàn)略和企業(yè)需要，也要照顧消費者。但是攤子鋪的太大了，每一項看著都懸。

政企市場是一個完全不同的市場，和 360 所謂用戶至上，小幅改進，快速迭代的邏輯有著本質(zhì)的區(qū)別。B端用戶特點在于穩(wěn)定性，要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)改架構(gòu)，還需要定制化服務(wù)，這完全是你所不熟悉的。

至于To G的項目，那更可能是齊“廳長”的地盤，你雖然打聽過軍隊預(yù)備役，但聚義堂要改為忠義堂，給兄弟謀個出路，現(xiàn)在不太符合改革方向。

至于所謂IoT智能硬件，小米的IoT今年收入是438 億，比去年幾乎翻倍，而360的IoT業(yè)務(wù)收入從去年109億下降到今年101億左右，很難說真的有核心競爭力。

你的偶像是喬布斯，你肯定看過他怎么拯救蘋果的。

他回歸之后，戰(zhàn)線可沒有這么長，只畫了一個四象限坐標，橫向?qū)?ldquo;消費級”和“專業(yè)級”，縱向?qū)?ldquo;臺式”和“便攜”，只做四個。

再然后，喬布斯是砍掉了無數(shù)項目，裁掉了無數(shù)冗員。節(jié)省公司資源，集中單點突破業(yè)務(wù)，為什么你還是要全面開戰(zhàn)呢？更讓人費解的是，為什么同樣是智能門鎖，還要在京東上推出M1、K1、S1三款產(chǎn)品？

你說，要改變企業(yè)文化，授權(quán)給團隊，自己要變得寬容，這話聽得好耳熟。你之前說過，每一個企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家都說過。但是，梳理不好業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無非就是一放就亂，一管就死，在治亂循環(huán)中空轉(zhuǎn)。

其實，喬布斯之于蘋果，郭士納之于IBM ，納德拉之于微軟，不都是先從業(yè)務(wù)梳理戰(zhàn)略，然后再從組織梳理文化的嗎？

現(xiàn)在，360最需要的可能是一場勝利，哪怕是最微不足道的勝利，這是走向成功的開始。

等著你的最后一本傳記，希望這是個圓滿的故事。

此致敬禮。