“我們一度命懸一線。”

連咖啡創(chuàng)始人王江說這話時，帶著劫后余生的意味。

在完成戰(zhàn)略調(diào)整后，連咖啡花了四個月時間重回盈利狀態(tài)，并在北京部分地區(qū)內(nèi)測新模式“口袋咖啡”，主打10元以內(nèi)、好品質(zhì)的咖啡。

與此同時，冰封了近半年后，咖啡市場再度回暖。

先是上周，瑞幸宣布完成1.5億美元B+輪融資，由貝萊德(BlackRock Inc.)領(lǐng)投。緊接著，美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格。

兩天后的4月24日，連咖啡宣布完成2.06億元B3輪融資，由連咖啡創(chuàng)始人王江和張曉高、啟明創(chuàng)投、高榕資本聯(lián)合投資。

創(chuàng)始人持續(xù)加注自己創(chuàng)業(yè)的公司，頗值得玩味。

王江自陳，“連咖啡是面向未來的咖啡。”他同時還是航班管家的創(chuàng)始人，一位創(chuàng)業(yè)老兵，以及美團的天使投資人。

(連咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人王江)

僥幸心理

本來，這家2014年成立的公司，從配送星巴克起家，到轉(zhuǎn)型自有品牌CoffeeBox，低調(diào)跑了三年模式，2017年底終于實現(xiàn)盈利。然而劇情突然翻轉(zhuǎn)，新玩家瑞幸入場。

王江承認(rèn)，當(dāng)時的連咖啡的確被裹挾。團隊受到市場的巨大壓力——大家都在談?wù)?，不管瑞幸能否成功，連咖啡的規(guī)模不能被甩開太多。

連咖啡決定燒錢應(yīng)戰(zhàn)。“燒錢太快了。不要談負(fù)毛利，我(連咖啡團隊)沒空算賬，只看杯數(shù)。”王江回憶。“2017年，平均每杯售價20多，結(jié)果到了2018年，每杯售價就十幾塊錢了，難免對現(xiàn)金流產(chǎn)生更大的影響。”

連咖啡團隊的腳依然踩在油門上，可資本寒冬卻來了。“以往我們都過得非常順利，所有人不可避免地存在僥幸心理——冬天很快會過去，融資(暫時)困難，可能再挺三個月，很快就有新錢來了。這就是僥幸心理。”王江回顧。

眼見這趟咖啡列車越跑越偏，王江幫團隊下了決心，踩了剎車。

其實，2018年的這場咖啡大戰(zhàn)，連咖啡本可以不用打。團隊事后總結(jié)，歸根到底，連咖啡與瑞幸是不同的物種。

連咖啡用了三年時間不聲不響地跑線上模式，每一步都謹(jǐn)慎到過度保守?？删驮?018，它突然壓上全部身家，就為比拼線下開店數(shù)量。“但規(guī)模越差越遠(yuǎn)，這是個結(jié)果。”王江說。

“這個事本身顯然有問題的。反思后，我們發(fā)現(xiàn)比拼門店數(shù)量不是連咖啡的初衷。”

連咖啡起家之時，王江就想做一個線上的咖啡品牌。“這個新的品牌不虧錢，不砸錢。連咖啡就是要做，跟星巴克不一樣、也能賺錢的品牌。”

“其實我們內(nèi)心里一直相信這條路，2018年有點忘了。” 王江道。

“為什么忘了?”虎嗅問。

“受到市場外部那么多聲音的影響，你會問自己：是不是要擴張規(guī)模?如果不擴張規(guī)模，是不是能夠和對手競爭?如果擴張規(guī)模就是燒錢，到后面你要把規(guī)模做到一定程度才能融錢。那種自洽的東西開始來了。”王江回。

“你就這樣走到另外一條路上去了。走到一條你并不認(rèn)同，也不擅長的路。”

為什么咬緊上海

在完成戰(zhàn)略調(diào)整之后，連咖啡必須將上海市場牢牢占住。截至目前，連咖啡一半以上的門店都在上海，居各城市之首。事實上，連咖啡也是自上海起家。

這個戰(zhàn)略決策是基于連咖啡對于咖啡本質(zhì)的認(rèn)知，即，咖啡是一種代表生活方式的飲料，一種重要的“場景插件”。“咖啡背后帶著咖啡館的投影，所以消費者看到任何一杯咖啡聯(lián)想到的都是咖啡館。哪怕連咖啡沒有(實體)咖啡館。”王江說。

咖啡是舶來品，上海則洋涇浜文化深厚，咖啡館扎堆，消費者被教育的最為徹底，因此上海也是目前中國咖啡人口密度最大的地方——全中國40%的咖啡消費在此。

因此，上海也一直是咖啡品牌兵家必爭之地。巨頭星巴克會選擇把中國總部設(shè)于上海而非北京。不久前，加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons也將首店落于上海，這個品牌在加拿大本土把星巴克打得落花流水。

“如果你不能在上海把事情做好，品牌做扎實，營收模型做好了，你在其他城市難度就會更大。”王江表示。

“一旦你想明白咖啡的兩個核心：第一，上海是核心，第二，盈利能力是核心。其實外面(打不打)跟你就沒有關(guān)系了。”王江道。

商業(yè)的本質(zhì)

“連咖啡去年也豁出去了，瘋狂發(fā)展時，就忘了一個咖啡品牌和生意，賺錢是商業(yè)的本質(zhì)。” 王江反思。

作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王江沒做過一天傳統(tǒng)生意。從去年第四季度開始，王江帶著連咖啡團隊跟所有的傳統(tǒng)行業(yè)去交流，學(xué)習(xí)對方如何算賬，怎么贏利，如何控制成本，怎么管理員工。

“之所以互聯(lián)網(wǎng)公司可以前期投入、大量虧損，去擴展規(guī)模，目的是為了形成市場壟斷，形成市場壟斷是為了提高定價權(quán)，提高定價權(quán)是為了獲取巨額的利潤，讓企業(yè)獲取更大的發(fā)展。所以賺大錢是最后商業(yè)本質(zhì)的一個非常重要的體現(xiàn)。”王江總結(jié)。

在中國，一直以來只有兩種咖啡館——一種是星巴克，另一種是其他咖啡館。這些其他咖啡館，賺到錢的寥寥無幾。

王江認(rèn)為，如果開咖啡館還以店面為主要成本結(jié)構(gòu)，這樣的模式在星巴克面前毫無優(yōu)勢，一定會被其全面打壓。“所以當(dāng)你想做一個新的咖啡品牌時，必須另辟蹊徑，你要把房租變成一個相對次要的東西。”

連咖啡這幾年，主要依靠人際關(guān)系來獲取流量。“你總想用一分錢獲取用戶，當(dāng)然覺得線上紅利枯竭了。獲取用戶，都應(yīng)該有一個合理的成本，經(jīng)過計算，你所有的營收應(yīng)該覆蓋并超越這個成本，就不用擔(dān)心流量枯竭。”王江道。“只要把這個流量運營好，通過人際傳播，讓用戶用更低的成本進(jìn)來，產(chǎn)生更大的復(fù)購，那你用戶運營的毛利空間就有了。”

基于這套成本改造邏輯，如果按連咖啡在2017年的發(fā)展勢頭，這家公司2018年能有個幾大千萬的利潤。但王江自己也說，這是實驗室模型，沒有預(yù)估進(jìn)外部變化，不作數(shù)的。

開店

即便其實已在線上跑通了盈利模式，連咖啡卻發(fā)現(xiàn)，咖啡這事兒的本質(zhì)，還是在線下。

連咖啡CMO張洪基仔細(xì)觀察過市場上其他玩家的打法，發(fā)現(xiàn)開線下店再導(dǎo)流給線上，這個邏輯更為順暢。而連咖啡雖因從線上起家，得以在星巴克的“陰影”下存活，卻發(fā)現(xiàn)，沒有實體門店造血，即便線上增長能力再強，也帶動不了連咖啡這個品牌的持續(xù)成長。

“正常來講，咖啡作為中國的消費者可有可無的飲品，你如何去引導(dǎo)他，刺激他，提醒他(消費你的產(chǎn)品)，就變成非常關(guān)鍵。所以你要立體地影響，不能只在線上，你要同時在線下影響他。”王江解釋。

因此，開實體店這事兒，連咖啡還得猛干。

去年，王江最為滿意的是連咖啡在上海開出的一家線下店，它實則是個開放的產(chǎn)品研發(fā)櫥窗，兼顧接待客人的功能?？腿说降牦w驗了，對產(chǎn)品有了直觀的感受，就會對連咖啡的品牌有一個全方位的強認(rèn)知。這家線下店，也將成為連咖啡接下來開品牌店的一個標(biāo)桿。

除了這類研發(fā)/品牌店，連咖啡還要密集開出更多的街邊小店，讓用戶隨處可見，頻繁提示用戶品牌的存在。

時光倒回2018

如果有機會讓連咖啡團隊回到2018年，他們會怎么做?

“那就是用現(xiàn)在的能力，從那個起點開始做事。”王江回說。

去年夏天，連咖啡推出了線上玩法“口袋咖啡館”。雖說由于沒有足夠多的線下店，用戶又因價格戰(zhàn)多是沖著便宜來，彼時口袋咖啡館銷售帶貨能力被削弱，但張洪基卻篤定認(rèn)為，口袋咖啡館印證了社交是對且唯一的方向。

“我發(fā)現(xiàn)，只要把價格做舒服，活躍量就起來了。所以，口袋咖啡館讓我不關(guān)注數(shù)據(jù)，而是關(guān)注底層邏輯了。這事確實值得重度干。”

連咖啡發(fā)現(xiàn)口袋咖啡館的核心并不應(yīng)該放在賣咖啡，而是成為用戶社交的工具。通過口袋咖啡館，讓人與人、人與連咖啡之間能建立起強聯(lián)系。由于社交這層關(guān)系，用戶總會看到、想到連咖啡，而這種積極的暗示則會促成購買。

王江假設(shè)，2018年8月時，若連咖啡在上海已經(jīng)有很多好的品牌小店，有很好的現(xiàn)金流能力，很多爆品，用戶基礎(chǔ)很好，每杯售價市場可接受，那樣的話，口袋咖啡館這個社交導(dǎo)向的設(shè)計，給品牌的加持能力會躥升。

過去一年，雖然跑偏，連咖啡也在產(chǎn)品上有了進(jìn)化。“我覺得這是(連咖啡)2018年唯一按照2017年策略做的事情。”王江稱。

最初創(chuàng)立連咖啡時，王江與創(chuàng)始團隊的共識是：咖啡只要比星巴克好喝一點就行。但用戶的味蕾在進(jìn)化。2018年，連咖啡換了更高質(zhì)量的豆子、用鮮奶替換了常溫奶，并于下半年推出一些獨有品類(如日曬耶加精品系列)，使品牌的溢價能力與客單價均得到提升。

“咖啡這個產(chǎn)品本身得打持久戰(zhàn)。”王江總結(jié)。

消費品領(lǐng)域有一個特質(zhì)，前端做品牌，后端就要用產(chǎn)品和供應(yīng)鏈做支撐，哪一端都不可偏廢。因此，在這樣一個行業(yè)想要速勝并不現(xiàn)實，還得熬得住、練內(nèi)功，才有可能笑到最后。

據(jù)投資機構(gòu)測算，整個中國咖啡市場還能有遠(yuǎn)不止20倍的增長，因此只要能活下來，堅持不下牌桌，就有做大的機會。王江所謂“連咖啡是面向未來的咖啡”，真實含義也就在于此。

“它(咖啡)跟互聯(lián)網(wǎng)不一樣，不是一個吹泡泡的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，這個市場不是這樣增長的，也沒有資本支持你這樣增長，所以就回歸到商業(yè)本質(zhì)。冷靜下來一想，所有事情的答案其實早就放在桌面上了。”王江說。

本文來源：虎嗅APP，作者：魚草魚草