2012年憑借打造“褚橙”品牌而聲名鵲起，在2016年拿到融資后，本來(lái)生活選擇了一條不燒錢道路，控制發(fā)展速度，不再過(guò)度補(bǔ)貼、過(guò)度服務(wù)。

本來(lái)生活有自己的發(fā)展節(jié)奏，刻意與燒錢模式保持一定距離，特別強(qiáng)調(diào)盈利。對(duì)于當(dāng)下電商巨頭們押注的前置倉(cāng)模式，創(chuàng)始人喻華峰也認(rèn)為，只是一個(gè)過(guò)渡業(yè)態(tài)。

在甩開(kāi)諸多同行后，2019財(cái)年本來(lái)生活網(wǎng)沖擊1億凈利潤(rùn)，2020財(cái)年實(shí)現(xiàn)全公司1億凈利潤(rùn);回望過(guò)去7年，本來(lái)生活走出了一條怎樣的生鮮電商發(fā)展路徑?

以下為喻華峰接受《21CBR》專訪實(shí)錄，經(jīng)編輯整理。

過(guò)去七年，我們對(duì)生鮮品類的認(rèn)識(shí)逐步深入。最早做B2C業(yè)務(wù)，想做一個(gè)網(wǎng)上的Whole Foods(全食超市)，希望大家想到優(yōu)質(zhì)食品，就想到本來(lái)生活，想到本來(lái)生活就想到優(yōu)質(zhì)食品，這是我們的初衷。早期認(rèn)識(shí)有一些誤區(qū)，對(duì)生鮮品類獨(dú)特性的認(rèn)識(shí)不是很充分，它不像3C也不是服飾，對(duì)時(shí)效、流量、成本的要求，與其他品類并不一致。

社區(qū)生鮮店解決線上線下時(shí)效

“時(shí)效”是生鮮的第一特征。比如，我正好要吃的時(shí)候，要送過(guò)來(lái);下班了要做飯，那時(shí)候下訂單能不能被滿足。B2C模式滿足不了時(shí)效，包括天貓、京東，時(shí)效都達(dá)不到。生鮮市場(chǎng)要爆發(fā)，首先要解決時(shí)效的問(wèn)題。

2015年做本來(lái)便利店，想通過(guò)跟便利店合作，滿足生鮮的時(shí)效需求，后來(lái)發(fā)現(xiàn)便利店沒(méi)有達(dá)到這一目的。第一，便利店SKU跟生鮮有沖突，便利店商品更好管理，生鮮更難管理，便利店沒(méi)有這個(gè)專業(yè)能力，這是專業(yè)能力的沖突;第二，我們的需求是保存及配送，但是對(duì)便利老板的幫助不大，他不賣生鮮產(chǎn)品、只是幫你做服務(wù)，因此積極性不高服務(wù)不到位，這是需求有沖突。

以前跟便利店合作，是一個(gè)探索環(huán)節(jié)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不現(xiàn)實(shí)，就知道一定要開(kāi)社區(qū)店。本來(lái)生活現(xiàn)在做社區(qū)生鮮，線上賣的也是店里的東西，管理的都是生鮮產(chǎn)品，管理難度基本一致，SKU也全部吻合。

線下社區(qū)店，可以解決時(shí)效性問(wèn)題。這個(gè)時(shí)效不僅僅指線上時(shí)效，線下也要求時(shí)效。比如，下班后去三五公里的地方買菜，現(xiàn)實(shí)嗎?以前可以，現(xiàn)在不行。線下的時(shí)效，意味著要離用戶越來(lái)越近，線上的時(shí)效是30分鐘內(nèi)能到達(dá)。

社區(qū)生鮮店既可以滿足線上30分鐘送到的需求，也可以滿足離用戶最近，就在家樓底下，這兩個(gè)同時(shí)滿足了。

O2O滿足時(shí)效性，可以引爆B2C業(yè)務(wù)。用戶想到買菜這個(gè)事，就想到你了。實(shí)際上，要滿足時(shí)效，幾百個(gè)SKU就可以，更多的需求可以用非時(shí)效的方式來(lái)滿足。

本來(lái)生活的現(xiàn)在模式是O2O+B2C：O2O解決離你最近、更快的問(wèn)題;B2C滿足個(gè)性化的需求，更多的選擇。

再造類“褚橙”品牌

本來(lái)生活跟褚橙的合作，從2012年開(kāi)始到現(xiàn)在，非常深入，類似一枚硬幣的兩面一樣緊密。褚老過(guò)世后，本來(lái)生活與跟褚橙的合作，會(huì)越來(lái)越深入，越來(lái)越緊密。

褚橙的獨(dú)特性是任何商品所不能比擬的，褚老只有一個(gè)，這是一個(gè)很獨(dú)特的標(biāo)桿。而且，橙子是一個(gè)非常大眾化的品類，有利于所有人去接受和普及。

品類不一樣，影響力也不一樣，售賣方式和大家的理解也會(huì)不一樣。要把每一種商品都做到褚橙的高度，這種類比性還不是很合適。但在大閘蟹領(lǐng)域，“俞三男”狀元蟹可能是最有知名度的。

在每個(gè)領(lǐng)域每個(gè)品類中，都有一些很好的商品值得去挖掘，知名度沒(méi)有褚橙那么高，但仍然有價(jià)值。

打造生鮮品牌的核心有三個(gè)：第一，要標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)論是生產(chǎn)、加工還是儲(chǔ)運(yùn)，都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。第二要規(guī)模化，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有效率和低成本;第三，有非常好的獨(dú)特屬性和品牌，無(wú)論是打造褚橙、大閘蟹還是長(zhǎng)秋山不知火柑，都是朝這個(gè)方向發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)品牌，把獨(dú)特性賦予到品牌里面。第四，銷售渠道暢通，現(xiàn)在是一個(gè)多元化的銷售渠道。

前置倉(cāng)是“過(guò)渡業(yè)態(tài)”

前置倉(cāng)模式，我個(gè)人覺(jué)得是一種過(guò)渡業(yè)態(tài)。因?yàn)榍爸脗}(cāng)是生鮮行業(yè)探討配送的時(shí)效，流量的獲取，整個(gè)履約的成本等過(guò)程中產(chǎn)生的過(guò)渡業(yè)態(tài)。它可以保證時(shí)效，但從本質(zhì)上，可能還沒(méi)有解決流量問(wèn)題。

生鮮是一個(gè)高頻、低客單價(jià)的品類，如果燒錢跟其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)流量，比如，跟高毛利的化妝品、高客單價(jià)的3C去競(jìng)爭(zhēng)，不劃算。京東買流量，去賣一個(gè)8000塊錢的手機(jī)，而我買流量去賣一個(gè)八塊錢的菜，怎么競(jìng)爭(zhēng)?顯然是不成立的。但它有個(gè)最大優(yōu)勢(shì)——生鮮本身就是流量，要把生鮮變成流量。

社區(qū)生鮮店擔(dān)任前置倉(cāng)的角色，是兼顧了店和倉(cāng)的兩種功能。我們認(rèn)為，前置倉(cāng)是在沒(méi)有人把店開(kāi)起來(lái)的情況下，而產(chǎn)生的一個(gè)中間業(yè)態(tài)。

等到一個(gè)城市有幾千家社區(qū)生鮮店，前置倉(cāng)還有沒(méi)有必要存在?這是另外一個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在沒(méi)有人開(kāi)店，前置倉(cāng)就顯得很有價(jià)值。同時(shí)，前置倉(cāng)沒(méi)有解決流量問(wèn)題，仍然要去買流量，但社區(qū)生鮮店既解決了時(shí)效，又有一定的流量。

直播賣生鮮這些方式都值得嘗試，作為一種營(yíng)銷方式?jīng)]有問(wèn)題。但主流的方式還是要回歸到零售業(yè)態(tài)，比如社區(qū)商業(yè)、KA渠道等，這些是常規(guī)渠道，支撐生鮮銷售更大的量。而網(wǎng)紅直播、拼團(tuán)等，目前還是帶有營(yíng)銷屬性，不能成為一個(gè)主渠道。

燒錢做不了生鮮電商

2016年融資之后，公司做了兩個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變，第一要求本來(lái)生活網(wǎng)不能再燒錢，開(kāi)始踩剎車，降低發(fā)展速度，提升發(fā)展效益。踩剎車的效果在2017年有所顯現(xiàn)，2018年完全顯現(xiàn)出來(lái)。

在我們踩剎車的過(guò)程中，很多同行已經(jīng)倒下去了。由于及早采取行動(dòng)，本來(lái)生活不僅存活下來(lái)，而且還可以賺錢，已經(jīng)看到效益。

很多同行站隊(duì)認(rèn)了“干爹”，很多人死掉了，我們還活著。我覺(jué)得站隊(duì)不是成功的必要條件，還要選好站隊(duì)的時(shí)機(jī)，現(xiàn)在這個(gè)階段我們保持自由，保持了自己對(duì)行業(yè)的理解和發(fā)展方向的把握。

巨頭們站隊(duì)，是因?yàn)橐氵M(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，這個(gè)階段對(duì)你有需求，下個(gè)階段不一定有，這會(huì)限制了自身發(fā)展。

我們現(xiàn)在不比燒錢燒得更快，要比活得更久，你燒得很快，把自己燒死了，沒(méi)什么意義。以后找的投資人，需要對(duì)業(yè)務(wù)非常認(rèn)同、有耐心的投資人。

在生鮮領(lǐng)域燒錢是沒(méi)有用的。我害怕生鮮領(lǐng)域來(lái)的錢太多，會(huì)讓這個(gè)行業(yè)扭曲發(fā)展，把行業(yè)毀掉都有可能。比如每平米五塊錢的房租，比較舒適的狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了之后，十塊錢也干。對(duì)手即使死掉了，也會(huì)拖累你，讓你的發(fā)展陷入一種非理性的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

2016年時(shí)，我們已經(jīng)做了四年，發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)爆發(fā)的很多前提沒(méi)有滿足，比如時(shí)效性、流量成本等。沒(méi)有找到把生鮮變成流量的模式之前，燒錢沒(méi)有用。

從2017年7月開(kāi)第一家社區(qū)店，到現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)了300多家店。生鮮品類很難賺錢，沒(méi)有人敢不顧一切堆出來(lái)。社區(qū)生鮮店在中國(guó)將成為一種新業(yè)態(tài)，我們計(jì)算過(guò)，1萬(wàn)人就可以開(kāi)一家店，事實(shí)上1萬(wàn)人可以開(kāi)出5家店，事實(shí)上需要開(kāi)5家店以上的店才能滿足1萬(wàn)人3000戶的基本需求，慢慢把它做成一個(gè)社區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施。

現(xiàn)在我們有“火星計(jì)劃”，員工都要到一線去。公司要求所有人都必須去社區(qū)店，無(wú)論是負(fù)責(zé)技術(shù)的還是供應(yīng)鏈的，必須去店里體驗(yàn)，快速地了解生鮮的本質(zhì)。大部分社區(qū)門店我都跑了，跟店長(zhǎng)交流，跟用戶交流，觀察門店周邊同行和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況。

一年半時(shí)間，我們開(kāi)了300家店，今年會(huì)再開(kāi)300家店，這個(gè)速度已經(jīng)非?？炝耍绻倏煳矣X(jué)得會(huì)出大問(wèn)題。要保證開(kāi)店的質(zhì)量，如果追求速度的話就有可能產(chǎn)生變形。上海開(kāi)了一家店，1月開(kāi)業(yè)4月份就盈利。

公司今年的核心要求，第一要在有效益的情況下追求發(fā)展，效益優(yōu)先。本來(lái)生活網(wǎng)要盈利，社區(qū)店本來(lái)鮮大部分的門店都能盈利。第二要升級(jí)，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊，怎么在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)升級(jí)。第三要下沉，所有管理人員和相關(guān)人員，下沉到一線業(yè)務(wù)中。

我覺(jué)得生鮮電商還有三到五年的準(zhǔn)備期才能爆發(fā)。小業(yè)態(tài)覆蓋大業(yè)態(tài)，離用戶越來(lái)越近，服務(wù)的效率越來(lái)越高，時(shí)效性越來(lái)越高，進(jìn)入社區(qū)成為主流。

而且，復(fù)合性業(yè)態(tài)會(huì)替代單一業(yè)態(tài)，最后的業(yè)態(tài)可能既有線上也有線下，純粹的線上或者純粹的線下，在生鮮領(lǐng)域都有一定短板，需要結(jié)合起來(lái)。本來(lái)鮮是社區(qū)生鮮連鎖，現(xiàn)在的布局是本來(lái)鮮+本來(lái)生活，即O2O+B2C模式。未來(lái)，我本人在O2O業(yè)務(wù)上花的精力會(huì)多一點(diǎn)。

生鮮的市場(chǎng)規(guī)模有5萬(wàn)多億，現(xiàn)在市場(chǎng)高度碎片化，一個(gè)占1%份額的公司都沒(méi)有。未來(lái)的生鮮市場(chǎng)，中國(guó)應(yīng)該有幾個(gè)千億規(guī)模的企業(yè)，與生鮮市場(chǎng)的規(guī)模地位相匹配。

本文來(lái)源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論