這是一份滿足了外界諸多好奇心的財報。

2019年8月14日，瑞幸咖啡公布了未經(jīng)審計的2019年第二季度業(yè)績，總銷售額達到9.9億元，商品凈收入(Net Revenue)同比增長698%，新增交易客戶590萬人，瑞幸咖啡CEO錢治亞稱，瑞幸接近達到門店運營的盈虧平衡點。此后，瑞幸咖啡股票周三在紐約收跌16.7%，報20.44美元。這也是瑞幸上市以來最大單日跌幅。

為何一家仍舊在高速增長的公司，市場會報以如此大的看空反應。我們看到，在這份財報中，存在著兩個含義不同的虧損額，對于這兩種不同虧損額的解讀，會對瑞幸的模式產(chǎn)生截然不同的理解。

另一方面，瑞幸高層經(jīng)常說過，瑞幸秉持的是“快魚吃慢魚”的生意，既然看準了機會，就是要快速擴張。在第二季度，瑞幸總開門店數(shù)量達到2963家，如果算上第一季度，這半年新開門店總數(shù)共計593家。而按照此前錢治亞的計劃，2019年瑞幸總計應該新開門店2500家。

瑞幸財報中，公布了三種門店類型的占比。

但是筆者此前的文章中曾經(jīng)提出過一個問題，既然瑞幸咖啡是自認為比星巴克更先進的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，主打的是外賣咖啡，那么為什么要持續(xù)開那么多門店(參考《拯救第三空間，從深夜開始》)?繼續(xù)搞“第四空間”不就行了?

無他，有一件事瑞幸的高管們心里知道，卻始終知道卻沒有對它的美國投資人說清楚：

開咖啡館，本質上還是個零售生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意。

下面我們就從兩個角度來解讀一下這份財報。

兩種虧損額

在瑞幸咖啡公開的信息中，提到了第二季度雖有虧損，但是虧損已經(jīng)開始收窄。根據(jù)財報公告，“在公司業(yè)務及用戶規(guī)模爆發(fā)增長的同時，瑞幸咖啡門店運營虧損較去年同期下降31.7%至5580萬元，接近門店運營盈虧平衡點。”

正因此，錢治亞表示，瑞幸咖啡有可能在2019年第三季度實現(xiàn)盈虧平衡，這也是公司努力的目標。這一說法也回應了外界包括美國當?shù)胤治鰩煂τ诤螘r盈利的問題。

但是媒體后來通過研讀財報，都發(fā)現(xiàn)還存在一個虧損額，二季度凈虧損為6.108億元人民幣(非美國通用會計標準)，較2018年同期的3.33億元同比擴大83.4%。有好事者做了下計算，發(fā)現(xiàn)平均一天虧損666萬元，不管怎么樣，這個數(shù)字還是挺吉利的。

為什么會出現(xiàn)兩個不同的虧損額，這是中國和美國不同的會計準則決定的。按照美國證券市場的要求，披露運營虧損即可。而后面說的6.108億元，一般理解為“凈虧損”。

為什么兩者的差別如此之大。美國會計準則所采用的運營盈損，其實我們可以比較通俗的理解，就是開一家門店，你每天的流水能不能打平?

但是實際上開一家門店并沒有這么簡單。我們可以看看以下數(shù)據(jù)：

2019財年第二季度，瑞幸咖啡的材料成本為4.658億元，同比增長514.8%;店鋪租金和員工薪資等運營成本第二季度3.715億元，同比增長271.7%;銷售與營銷費用3.9億元，同比增長119.1%。

以上數(shù)據(jù)還沒有包括財務費用和管理費用。換句話說，瑞幸所說的盈虧平衡，是忽略掉許多門店成本后的結果。

為什么會出現(xiàn)這種情況?其實很多線下零售人士早就指出過這一可能性。一位資深餐飲圈人士曾經(jīng)尖銳的指出過：“這些美國投資人大概不知道，在中國開個店，究竟需要哪些錢。”

這位資深人士曾經(jīng)在美國碰到一位瑞幸的投資人，對方興奮的告訴他找到一個好模式，輕資產(chǎn)運作還可以快速擴張。“我一開始差點被說服了，也覺得這個模式太牛了。”但是這位資深人士有超過20年的餐飲連鎖經(jīng)營，他聽著聽著就產(chǎn)生了疑問，開這么多店，怎么可能還是輕資產(chǎn)呢?于是他問對方，你知道中國開100家門店，總的消防投入是多少嗎?對方答不上來。

很多人對于瑞幸最大的誤解，就是因為披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的瑞幸，看起來像是個輕資產(chǎn)模式。因為瑞幸的投資人和高管始終在強調，瑞幸利用互聯(lián)網(wǎng)模式，改變了傳統(tǒng)零售業(yè)門店的成本結構，無論是租金成本、獲客成本、人工成本都遠遠低于同行。

但是現(xiàn)在，這些成本一個一個浮出水面。先說租金成本，瑞幸最大的優(yōu)勢在于門店面積小，面積小的優(yōu)勢在于選址的選擇余地更大，但是開單本身的租金成本與地段選址、租約年限、談判能力有關。當然，你也可以蘿卜快了不洗泥，但又會帶來兩個問題。第一，選址的隨意，周圍未必有足夠的人流。第二，展店人員的腐敗問題，在所難免。

我們簡單計算就可以知道，2500家店，一年365天，平均一天要開6.8家店。當然，瑞幸可以說自己有龐大的開店人員，但是開店選址是個技術活。很多零售企業(yè)的大佬都有個不成文的習慣，前100家店，都是親自選，而且很多店都要多方考察，確保成功率。

再說獲客的問題。在本次的財報中，瑞幸公布了用戶數(shù)據(jù)，截至2019財年第二季度，瑞幸咖啡累計交易用戶數(shù)2280萬，新增交易用戶590萬，平均月活用戶620萬，同比增長410.6%。在此次的分析師電話會議中，有分析師問了一個問題，為什么瑞幸不在財報中公布用戶的留存率?

瑞幸的CFO回答：“對于留存率問題，我們現(xiàn)在的確不公布留存率的具體數(shù)據(jù)，但是我們在PPT的第15頁說明了所有客戶群體的每單位客戶的消費價格，這個數(shù)值不斷地上漲，現(xiàn)在是年齡較大的客戶群體每單位客戶每月70元人民幣，這反映了我們的關鍵指標一個比較好的趨勢。”

至于人工成本，門店面積減少，簡化門店服務，確實會減少門店內的人工成本。但是，隨著門店開店越來越多，以外賣為主的瑞幸咖啡，必然會帶來更高的履約成本。

瑞幸眼里沒有單店模型

事實上，在瑞幸咖啡上市之初，對于自己的虧損狀況，瑞幸咖啡是坦誠的。根據(jù)招股說明書，瑞幸咖啡在2018年的營收為8.4億元人民幣，虧損為16億元人民幣。2019年第一季度營收為4.78億元，但2019年第一季度成本與費用達10億元，同比增長了628%。這導致瑞幸咖啡在2019年第一季度虧損5.518億元。

投資人相信的，無非是按照互聯(lián)網(wǎng)思維的邏輯，當規(guī)模擴大時，邊際成本最終可以降低。

對于這種簡單的思維，線下零售業(yè)早已證偽。一位生鮮零售創(chuàng)業(yè)者說，以前他也聽說過類似的說法，說你一開始開店不掙錢，店多了品牌大了自然就掙錢了。“這是胡扯。他們沒有分清楚前臺與后臺。”

這位創(chuàng)業(yè)者指出，一般說的規(guī)模帶來成本的降低，是從后臺來看。零售企業(yè)都需要前后臺能力同步，前臺可以是電商，可以是門店，后臺是傳統(tǒng)的物流供應鏈，在物流供應鏈端確實存在很明顯的規(guī)模效應。因此倉儲物流是一次投入，當前臺的門店達到一定規(guī)模，隨著周轉效率的提高，會看到物流的費用逐漸被攤薄，直到收回投資，成為正向現(xiàn)金流。

但是如果前臺門店虧損，只會開店越多虧得越多。所謂采購規(guī)模的提升，并不能代替門店前端本身的客單和復購。

這也是瑞幸不愿意公布留存率的玄機所在。

這些人或許不知道，這種門店單體必須盈利的理念，涉及一個零售業(yè)的基本概念，叫做“單店模型”。不尊重單店模型進而在線下零售虧得血本無歸的，上一個例子是無人貨架，據(jù)說全賽道燒光了40億美元。目前，還未看到成活的先例。

簡單說，單店模型是指線下開店復制的基礎是一個門店經(jīng)營跨過盈虧平衡點，然后在同等條件下復制同等條件門店。而不尊重單店模型的瘋狂復制成果，筆者稱之為“千店一面”。

但是咖啡是個單品類結構的商品，在哪個商圈都賣一樣的東西，似乎不需要單店模型。

所以，很多人說瑞幸2年開出了星巴克20年在中國開出的門店，不可思議。其實何止星巴克，看看在中國的肯德基，其開店速度甩下競爭對手一倍以上，也還是用了30年才開出了4000多家門店，肯德基的商品也是標準化復制，門店之間沒有太大差異，只存在些許的口味變化，還沒有便利店那么復雜。

為什么肯德基們開店再快也只能到這個速度?因為肯德基和麥當勞這些快餐的開店模型是餐飲零售業(yè)最為復雜的。每個門店都會針對商圈、人口、交通、消費水平進行精細測算。以至于零售業(yè)有個說法：如果你不知道該去哪里開店，也沒有錢請專業(yè)咨詢公司，那就去麥肯旁邊的鋪子好了。他們都是算過的。

既然做著線下零售的生意，是否需要對線下零售多一些敬畏?這才是瑞幸咖啡現(xiàn)在需要思考的問題。但是為了增長，瑞幸又不能不繼續(xù)開店，甚至擴充品類。

在2019年，瑞幸研發(fā)了小鹿茶，進入了資本看好的新茶飲市場。同時，瑞幸開始經(jīng)營輕食，從財報來看，輕食已經(jīng)開始占據(jù)一定的銷售比例。

在咖啡市場，便利店陣營在價格帶上與瑞幸咖啡非常接近，此前許多便利店老板對于瑞幸的到來還是非常緊張的，因為咖啡也被認為是便利店未來的增長點之一。但是隨著瑞幸招股說明書的公布，很多人都松了一口氣。

但是瑞幸也在開始做輕食啊?我曾經(jīng)問一位連鎖便利店品牌的老板。他對我說了兩點：第一，就算是烘焙+咖啡，那也還沒有跳出星巴克的包圍圈，離經(jīng)營品類更豐富、主打鮮食的便利店陣地還早著呢。“第二，瑞幸不是玩補貼獲客嗎?好啊，我免費可以吧，早餐買面包送一杯咖啡。”這位老板表示，如果論交叉補貼能力，品類更豐富、經(jīng)營餐食的時段更豐富(五個時段)的便利店，根本不懼怕瑞幸這種流著血還想揮舞砍刀的對手。更何況，便利店在鮮食方面還有研發(fā)能力。

根據(jù)瑞幸咖啡第一季度凈虧損5.5億元，第二季度虧損6.8億元的數(shù)據(jù)，預計2019年瑞幸咖啡的全年凈虧損額，可能超過20億元人民幣。如果瑞幸堅持要完成新開門店2500家的任務，那么這些新開門店，將有不少離開北上廣深，前往更加下沉的市場。到那時，瑞幸不僅是中國最大的咖啡連鎖，很可能也是中國單年度虧損額最高的零售公司之一。

本文來源：十億消費者，作者：房煜