OYO來勢洶洶，但也不能靠著“忽悠”酒店業(yè)主野蠻生長！

不知何時，街角不起眼的私人酒店紛紛換上了“OYO”的招牌。你以為他們搖身一變躋身“廟堂”，卻發(fā)現(xiàn)酒店內(nèi)部陳設(shè)沒變，老板、員工依舊是老面孔。

OYO是一家印度經(jīng)濟(jì)連鎖酒店，2017年登陸深圳，宣告進(jìn)軍中國。和其他連鎖酒店的玩法不一樣，它的生存之道著實讓人“撫掌稱妙”。

通常情況下，一家傳統(tǒng)連鎖酒店的前期籌備需要租賃門面、招募員工、裝修房間……每個環(huán)節(jié)都耗資巨大。OYO則另辟蹊徑，選擇與現(xiàn)成的“散戶”酒店談判，說服業(yè)主加入OYO麾下。憑借著這一“逆向思維”和“貼牌擴(kuò)張”，OYO快速收割了一大片天地。

糖衣炮彈造夢

正所謂“天下武功為快不攻”，OYO在中國的戰(zhàn)略直接明了。

OYO看上的正是不成體系的低檔次酒店，這些酒店多為個體經(jīng)營，缺乏專業(yè)化的管理。目標(biāo)鎖定后，它就毫不拖泥帶水，瘋狂地?fù)渖汐C物，并迅速攻下。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，截至2019年6月，OYO已成為全球第三大連鎖酒店（按房間數(shù)量計算），以及增長最快的酒店連鎖品牌。在過去的6年里，這家印度品牌酒店已將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到800多個城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬間客房。

王芳（化名）所在的商務(wù)酒店便加入了OYO。在鬧騰騰的居民區(qū)中，紅色的招牌顯得格外顯眼，可以說OYO的野心就印在了這塊招牌上，強(qiáng)烈的色彩昭示著它的迫不及待和焦躁不安。

王芳是酒店的前臺兼清潔工，整個酒店總共就兩名員工，除了她，還有一名女助手。當(dāng)初OYO運(yùn)營人員到訪，天花亂墜地說了一通，立馬讓老板心動了，選擇加盟。

“OYO畢竟是一家外資品牌，有國際視角，加盟過后，你們的房間品質(zhì)肯定會有提升；大公司獲客渠道比你們多，你的營業(yè)額肯定有大提升。我們不收你們加盟費(fèi)，只抽成。這筆買賣，你們怎么都不會虧！”

但和王芳交談后，記者了解到，加盟OYO后，酒店并沒有大的變化，OYO帶來的改變就是新的抱枕、更換過后的門牌。至于如何加入該品牌，也是公司開發(fā)團(tuán)隊主動找上門的。

開發(fā)團(tuán)隊（BD）是OYO的先鋒軍，他們肩負(fù)著開疆?dāng)U土的重任，需要頻繁地出入各類酒店，憑借三寸不爛之舌說服業(yè)主加盟。為了達(dá)成指標(biāo)，盡可能地快速攻下更多城池，他們開始為業(yè)主營造一場絢麗又觸手可及的夢。

酒店業(yè)主在仔細(xì)盤算后心中竊喜，這筆買賣不虧！

然而，夢想的泡沫被戳破之后，業(yè)主們發(fā)現(xiàn)去掉華麗粉飾，BD的承諾就是赤裸裸的謊言。

有BD前員工向記者透露，大部分加盟的酒店業(yè)務(wù)對公司并不滿意。

“原本以為招了OYO這個免費(fèi)的長工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它就是個蹭飯的。”忿忿不平的業(yè)主告訴記者。

BD口中所說的“提升房間檔次”其實相當(dāng)簡單粗暴，添置幾個帶有“OYO”標(biāo)志的抱枕就是它所有的努力了；而增加獲客渠道無非就是將酒店信息上傳到OYO App和OTA平臺上，對于一些本身就登陸各App的酒店，OYO帶來的改變并不大。

“業(yè)績沒有明顯提升，憑什么把營收的5%分給他們？”有酒店業(yè)主反問道。所謂的國外企業(yè)并沒有向他們輸入專業(yè)的管理方法，也沒有出資改造酒店房間。

瘋狂進(jìn)擊

印度經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，讓世界矚目，全球資本紛紛看好印度的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)行大手筆投資。因此印度初創(chuàng)公司的成長迅速可以用“瘋狂”來形容，“快”已經(jīng)成為了他們生存的準(zhǔn)則。

印度本土打車軟件OLA去年1月入駐澳大利亞，同年8月進(jìn)軍英國，隨后的11月又在新西蘭設(shè)立分部。OYO也不例外，在進(jìn)入中國市場的第一年就跑通全國292個城市，激起了經(jīng)濟(jì)型酒店這一紅海的千層浪。

但速度快并不代表對市場有深刻的沉淀和清晰的認(rèn)識。

今年是OYO入駐中國的第三年，在原本應(yīng)該養(yǎng)精蓄銳的時間段，公司卻因“一口吃成胖子”面臨內(nèi)憂外患。

為了讓數(shù)據(jù)好看，“僵尸酒店”現(xiàn)象層出不窮，這類加盟酒店在用戶無需付費(fèi)的情況下也能完成下單，即便用戶沒有付費(fèi)、也沒有入住，系統(tǒng)也會自動顯示已完成入住。

盡管在危急時刻的OYO已經(jīng)拿到了20億美元的救命錢（創(chuàng)始人李泰熙出資回購早期投資者股票），但這場及時雨只能暫緩它的困境。公司內(nèi)部的派系斗爭、酒店業(yè)主數(shù)據(jù)造假、管理層面的失控、直營業(yè)務(wù)停擺等紛擾讓OYO在中國經(jīng)濟(jì)酒店的紅海中，風(fēng)雨飄渺，千瘡百孔。

今年6月，公司便砍去了大批一線團(tuán)隊，盡管OYO否認(rèn)了這一說法，但仍有離職前員工透露公司裁員現(xiàn)象嚴(yán)重，有些城市端只保留了最低人員配置。

而在8月份，“OYO變相裁員”的傳聞甚囂塵上，沒有絲毫“降溫”的樣子。有內(nèi)部人士透露，這波裁員潮很“討巧”，HR會單獨(dú)與一些一線運(yùn)營員工溝通，要求其簽署薪資調(diào)整通知單，若不在一天內(nèi)簽署完畢，那么就視為離職。

不過，中國市場僅僅是OYO構(gòu)建的藍(lán)圖中的一環(huán)，它的目標(biāo)是席卷世界。

7月初，貪心的OYO 正式進(jìn)駐越南市場，并計劃到2020年在越南的10個城市開展業(yè)務(wù)。對于東南亞市場，OYO懷抱著憧憬，它的目標(biāo)是到2025年在東南亞管理200萬間客房。

在中國市場，OYO就輸在了“快”上，面對東南亞這塊蛋糕如此“猴急”，難不成無視前車之鑒？

其實，對于東南亞市場，OYO有更大的勝算。

和印度相同，東南亞低端酒店占據(jù)了半壁江山，各個酒店各自為營，戰(zhàn)場上多為散沙。此時的中國酒店市場卻已經(jīng)來到了經(jīng)濟(jì)適用型酒店向中高端進(jìn)階的節(jié)點，是增量市場向存量市場的迭代，國民對品質(zhì)化的追求已經(jīng)超過了對性價比的訴求。

在中國，它不僅沒有直擊消費(fèi)者痛點，還需面對如家、漢庭等數(shù)位勁敵。

最重要的是，這家印度公司并沒有克服外來品牌的“水土不服”。

水土不服

OYO意圖通過直接復(fù)制印度擴(kuò)展的模式，快速拿下中國市場。不過，中國市場的情況極其復(fù)雜，外來品牌如此急于求成，是不可能茁壯成長的。

瘋狂給公司埋下隱患——一方面是大呼上當(dāng)?shù)木频陿I(yè)主，另一方面是公司內(nèi)部“心有余而力不足”的管理模式。

公司管理模式并沒有跟上加盟酒店野蠻瘋漲的節(jié)奏，因此內(nèi)外滿目蒼夷，只能為猖獗入侵的行為買單。

OYO的BD團(tuán)隊與運(yùn)營團(tuán)隊（OP）是完全獨(dú)立的，BD倒是爽了，簽了一大批酒店業(yè)主。但加盟后，酒店業(yè)主猛然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實很骨感，甚至與BD的承諾有很大的差距，于是他們開始不配合，只有OP來收拾“爛攤子”。

業(yè)主們要么?；觳簧侠U傭金，要么數(shù)據(jù)作假，向OP隱藏線下獲客的營收，這部分?jǐn)?shù)據(jù)沒有通過OYO提供的線上渠道，可以大做文章。

為了完成“不可能完成”的KPI，OP一邊與BD據(jù)理力爭，一邊也開始數(shù)據(jù)作假，“糊弄”上級。

于是，兩大主要部門的矛盾就在雙方的利益沖突中白熱化。

這是內(nèi)部的明爭暗斗，OYO還需應(yīng)對外部的“圍剿”。除了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭，它還要迎戰(zhàn)攜程、去哪兒等OTA。

OYO與OTA的關(guān)系，可以用“相愛相殺”來形容。

前者可以為OTA提供海量房源，增加后者平臺流量；而后者卻擔(dān)心OYO借著平臺做大，因而想出了“反殺”的絕招，紛紛下線帶有OYO前綴的酒店，甚至各個OTA還推出了類似OYO的業(yè)務(wù)，在名字上與之直接撞車的OYU（我寓）便是同程藝龍的反擊。

今年4月，OYU項目正式啟動，截止7月底，OYU便入駐30個省市，與500多家酒店簽約。記者了解到，OYU計劃在今年年底簽約2500家酒店，初步實現(xiàn)品牌規(guī)?；\(yùn)營。

商業(yè)游戲中，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。OYO深以為然，于是它向OTA拋出了橄欖枝，與多家OTA握手言和，將旗下房源接入所有主流OTA。

OTA們并非可憐OYO，和平的背后是后者付出的巨大代價。記者發(fā)現(xiàn)，OYO還需向美團(tuán)支付4億元的保底通道費(fèi)，攜程則是2億元。一旦OYO“示愛”動作結(jié)束，雙方立馬劍拔弩張。

OYO這意識到了問題的嚴(yán)重性，于是它開始了“自救”歷程。

今年5月30日，OYO提出了2.0模式。既然有業(yè)主不滿意業(yè)績成果，那OYO酒店就給予業(yè)主最低收益保障。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，OYO則會對差額進(jìn)行補(bǔ)齊；超過保底部分則和酒店業(yè)主按照一定比例進(jìn)行分成，與業(yè)主收益深度綁定。

此外，OYO依托技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，提出了通過中心運(yùn)營系統(tǒng)以技術(shù)替代部分人力勞動的方法，結(jié)合模塊化分工的城市團(tuán)隊對接酒店各項線下需求，大大提高了模式的復(fù)制速度。

新模式起到了立竿見影的效果。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，2.0模式加盟酒店已經(jīng)超過1500家，上線酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。

然而，業(yè)內(nèi)卻有另外一種聲音。

想要加入新模式，業(yè)主必須將酒店的經(jīng)營權(quán)交給OYO，意味著房間的定價權(quán)也將交付給它。

OYO根據(jù)后臺計算，要求酒店降低房間價格，然而降價的行為卻得不償失。有業(yè)主表示，降價的確讓入住率提升不少，但自己并未能從其中掙到更多的錢。OYO忽視了酒店的運(yùn)營成本，每開一個房間就會出現(xiàn)房屋清潔、物料耗費(fèi)等成本消耗。

不僅如此，更有酒店業(yè)主控訴2.0模式是剝削和欺騙。

“線上一部分錢下個月結(jié)算，8月保底十幾萬，就給1000多元，說扣了7月份的服務(wù)費(fèi)，這合理嗎？賬也太亂了吧！”并且OYO 2.0內(nèi)部有15日的試運(yùn)行階段，“入住率的目標(biāo)就是70%，如果在控價的基礎(chǔ)上仍未達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，OYO可無理由的與業(yè)主解約。”

當(dāng)然，也有部分酒店業(yè)主是既得利益者，王芳所在的酒店就是其中之一。這家酒店老板產(chǎn)業(yè)眾多，酒店只是他生意體系中的一環(huán)，因而并沒有費(fèi)大力氣將酒店信息輸入到線上。因而OYO App、OTA等線上資源為酒店帶來了巨大的流量，業(yè)績迎來顯著提升。

這也解釋了盡管OYO口碑參差不齊，仍舊有大批業(yè)主選擇加盟其品牌的原因。畢竟這部分酒店業(yè)主并非出身科班，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知只停留在微信、抖音上。

但就整個行業(yè)趨勢，要想扎根中國市場，OYO還需花大力氣整頓客房。

曾有OYO的員工坦言“公司的酒店我自己都不敢?。?rdquo;這也難怪，OYO并沒有從實質(zhì)上提升客房品質(zhì)，原本就坐標(biāo)低端的酒店在消費(fèi)者眼中依舊是“不衛(wèi)生”“不安全”的代表，并不會因為其披上“外企”的外殼而發(fā)生改變。

相反，漢庭、如家等國內(nèi)老牌經(jīng)濟(jì)型酒店的管理更加精細(xì)化，上到室內(nèi)裝潢，下到清潔抹布使用都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理對標(biāo)OYO“放養(yǎng)”模式，很明顯，前者更能讓消費(fèi)者放心。

此外，OYO成功與否很大程度上要取決于在資金燒完之前，公司是否可以通過擴(kuò)大加盟規(guī)模，建立行業(yè)門檻，最終達(dá)到壟斷的目的。

OYO酒店的最終目的是讓前期攻打下來的散戶資源徹底轉(zhuǎn)化為自身的流量，但這條路注定不平坦，要是縱容員工以畫大餅甚至欺詐的方式加盟，OYO在中國只會崩潰得更快。

攻占中國這個極為復(fù)雜的大市場，外來品牌切記不能敷衍了事。在龐大的市場體系下，每一個暗涌都有可能殺死企業(yè)所有活力。