放假這幾天，也是這段時間我一直在思考的一個問題是：什么是一家公司的核心競爭力?

因為我在香港有海外理財業(yè)務，比如香港保險，所以我會關心香港保險經(jīng)紀行的情況。

在香港，每年會開張幾百上千家保險經(jīng)紀公司，但同時，也有成批的經(jīng)紀行倒閉;

過去6年，可以說是香港保險的黃金時代，我身邊有好幾個有財力的朋友，都開了自己的保險經(jīng)紀公司，覺得可以利用這個風口大干一票。

但是，幾年過去了，他們開的公司幾乎都倒閉了，或者賺不了什么錢。

為什么會這樣?

他們也會談判，在各個保險公司談出來的傭金點，在市場上很有競爭力，所以有很多渠道愿意和他們合作;

他們也有資本，能花錢租最好的寫字樓，打造很好的工作環(huán)境，也能招來素質(zhì)不錯的員工;

但為什么依然會失敗?

這是我這篇文章要講的內(nèi)容，關鍵是組織管理能力。

在香港，我見到的那些優(yōu)秀的經(jīng)紀公司，不一定是傭金最高的，但一定有不錯的組織管理能力。

1. 創(chuàng)業(yè)公司的窘境：80%的創(chuàng)業(yè)公司，都活不過三年

創(chuàng)業(yè)公司，開場一般都很順，有了風口才會創(chuàng)業(yè)，特別是開始兩年，因為創(chuàng)始人特別厲害，往往都能招到幾個人，能賺到不少錢。

但沒多少時間，就會面臨這樣一個窘境：錢越來越難掙，業(yè)務拓展不下去，沒幾年就開不下去了。

這種公司，本質(zhì)上不叫創(chuàng)業(yè)公司，我把它們稱之為創(chuàng)始人公司。

創(chuàng)始人公司的特點是，看上去他們是一個公司，其實只是一個人，所有業(yè)務全靠創(chuàng)始人的能力，其他幾個人只是助手角色。

這類創(chuàng)始人公司，有三個問題：

第一，公司規(guī)模一直做不大，一直處于小作坊，或者明星工作室的規(guī)模。

第二，公司業(yè)務結構單一，業(yè)務范圍只取決于創(chuàng)始人的精力和時間。

一個人的時間精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，時間也只有一份，不可能同時扛好幾個項目;

所以只能做有限的業(yè)務，業(yè)務無法多元，自然公司規(guī)模也上不去。

第三，公司風險很高，很容易倒閉。

人的風險是很高的，創(chuàng)始人也是人，你無法保證他們永遠精力旺盛，永遠決策正確;

如果公司的支點很少，只靠一個人或幾個人，那這些人的高風險，很容易會上升成公司的高風險。

我敢說，現(xiàn)在很多所謂的小規(guī)模創(chuàng)業(yè)公司，80%都是創(chuàng)始人公司，所以為什么說，現(xiàn)在初創(chuàng)公司往往三年內(nèi)會倒閉80%，就是這個道理。

真正高風險的，不是創(chuàng)業(yè)公司，是創(chuàng)始人公司。

那么問題來了，創(chuàng)始人公司迭代成真正創(chuàng)業(yè)公司的核心變量什么?

我認為，是可復制化的公司組織管理能力。

2. 組織管理能力，才是一個公司的核心競爭力

什么是一家公司的競爭力?是那些可復制，可移植的東西。

我自己作為幾個公司的創(chuàng)始人，今年在公司內(nèi)部極力推行沉淀公司業(yè)務的SOP機制，也就是把業(yè)務流程標準化。

比如我們公司的核心員工，如果他想晉升為主管，想要負責更多的業(yè)務，必須要把自己的原有業(yè)務提煉，做出一套非常清晰的業(yè)務指導手冊;

為什么要做這個?因為核心員工的精力也是有限的，你想管更多的業(yè)務，很好呀，但你原來的業(yè)務也得有人管呀，你得能讓招來的新員工，在最短的時間里，從小白變成高手;

如果這個核心員工只是自己厲害，而不把他的能力沉淀為公司資產(chǎn)，那他永遠只是核心員工，不具備晉升資格。

我現(xiàn)在要求我所有員工的辦公文件，都一定要在線化和可網(wǎng)絡協(xié)同化，儲存一定要云端化。

這樣做有兩個好處：

第一個好處，能盡量規(guī)避單個員工、高管，甚至是創(chuàng)始人的個人風險。

還是那句話，人的風險是公司最大的風險，很多公司倒閉，往往是一個核心高管的離職，導致公司資源的大量流失，如果他還是倒戈的，嚴重的話公司就開不下去了。

那么，另一個問題，有一些頂級人才，他們的能力就是不可復制的，比如一個頂級銷售，就算他詳細寫了業(yè)務SOP，下面人也學不來。

這種人才該怎么辦呢，很簡單，成為合伙人，好的人才，要留在公司里。

第二個好處，就是把個人能力資產(chǎn)，成為公司能力資產(chǎn)。

公司的硬實力，是辦公室寫字樓，辦公桌椅，電腦，甚至是公司股權，品牌資源等;

但一個公司真正看不見但決定性的軟實力，是公司所沉淀出來的業(yè)務能力。

我自己作為公司的創(chuàng)始人，現(xiàn)在做的最重要的事，就是招到合適的人，并且把我的能力，無條件地付出去培養(yǎng)他們，讓他們再去培養(yǎng)下面的員工。

只有這樣，一個公司，才不是一個軀殼，而是一個有生命活力，有迭代能力，一個有組織的有機體。

這家公司，才真正具備了長久的生命力。

在我看來，一切不能自運營的公司，哪怕規(guī)模再大，已經(jīng)上百號員工了，本質(zhì)上也是小公司，而且極有可能存在崩盤的危險。

相反，哪怕你現(xiàn)在只是一二十人的小公司，但是只要這套公司的制度做好了，麻雀雖小，五臟俱全，就可以一個又一個的開展新業(yè)務，能實現(xiàn)很快的規(guī)?；瘡椭坪蛿U張。

也只有這樣，這個公司，才是一個屬于大家的公司，而不是一家屬于創(chuàng)始人的公司。

這也是我現(xiàn)在作為公司創(chuàng)始人，重點在思考和解決的事情。

我可不想自己辛辛苦苦干了這么些年，最后發(fā)現(xiàn)還是干成一家小作坊。

所以，如果你現(xiàn)在正在創(chuàng)業(yè)，你要問自己，你是一家創(chuàng)業(yè)公司，或者，還只是一家創(chuàng)始人公司而已。

本文來源：Spenser（ID: spenserandhk），作者：S叔