全世界最有商業(yè)價值的三大公司是蘋果、微軟，亞馬遜。亞馬遜非常年輕，十年來股票一路飆升，增長超過20倍，目前市值相當(dāng)于沃爾瑪、Costco和Target傳統(tǒng)零售廠商市值的總和。蘋果花了大概38年時間成為跨萬億美元的企業(yè)，亞馬遜達(dá)成這一目標(biāo)僅僅用了21年。

近6個月，亞馬遜股價最高達(dá)3 548美金。亞馬遜股票漲勢能夠如此之高，主要得益于亞馬遜云服務(wù)巨大的造血功能，因為亞馬遜全球利潤超70%來自于亞馬遜云。亞馬遜云是最早從實驗室的云技術(shù)實現(xiàn)商業(yè)化，服務(wù)于市場的一個公司，目前占全球公有云的市場份額超過60%。

不看競爭對手做什么，而是關(guān)注客戶需要什么

亞馬遜現(xiàn)在是很成功，但是在前16年都是虧損的?，F(xiàn)在很多公司走到資本市場就是為了獲利，而亞馬遜的理念完全不同。亞馬遜的虧損并不是無所作為，而是有目的地為長期主義備局，就是現(xiàn)在說的長期主義。

現(xiàn)在很難定義亞馬遜是一家什么樣的公司，一家電商公司？在網(wǎng)上賣圖書的公司？科技公司？好像都不全是。亞馬遜整個業(yè)務(wù)鏈條中其實開發(fā)了無數(shù)毫不相干的業(yè)務(wù)，但是這些毫不相干的業(yè)務(wù)互相支持，最終一步步拉高亞馬遜的商業(yè)價值。

貝索斯作為亞馬遜的CEO和領(lǐng)導(dǎo)者，是普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)博士，有非常強(qiáng)的邏輯推理能力和計算能力，他的前妻也是普林斯頓博士，所以他在運(yùn)營一個商業(yè)模式的時候，最大的特點(diǎn)是利用數(shù)據(jù)和算法，而不是拍腦袋。

為什么算法對亞馬遜這么重要？因為有時候人們看戰(zhàn)略是看不清的，那看不清的東西怎么能變得可信，清晰呢？這就是數(shù)字的魔力和作用。比如字節(jié)跳動為什么這么火？為什么那么值錢？也是因為它的算法，算法可以幫助它找到很多我們看不到的商業(yè)機(jī)會，當(dāng)你能把握住這些商業(yè)機(jī)會的時候，就走在了競爭對手的前面。

基于算法，亞馬遜有一個特別的邏輯，就是它不會特別地花時間去看競爭對手在做什么，而是更多地看客戶需要什么。

我們當(dāng)時做了很多分析競爭對手的工作，不僅要知道誰是我的競爭對手，還要知道誰是我的Top1，Top2，Top3的競爭對手，要知道它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等等方面。而亞馬遜更希望花時間了解客戶，了解客戶的需求在哪里。當(dāng)它清楚地知道客戶的需求，就能通過算法把商業(yè)邏輯設(shè)計出來，然后把模式孵化出來，并很快地應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域。

商業(yè)決策邏輯：單向門和雙向門

亞馬遜有很多的創(chuàng)新，云服務(wù)是一部分，還有亞馬遜語音音箱Echo、亞馬遜 Go智能購物商店、亞馬遜機(jī)器人。如果大家有興趣到西雅圖參觀亞馬遜倉庫的話，就會被它的機(jī)器人或者AI管理深深地打動，那么多商品的全球物流運(yùn)輸都是通過機(jī)器人來管理，包括亞馬遜生鮮。

亞馬遜有非常獨(dú)特的進(jìn)行決策的商業(yè)邏輯，比如單向門和雙向門，你需要知道有沒有退路可走。有路可退的是雙向門決策，無路可退的是單向門決策。比如對于亞馬遜生鮮對全時的收購，這個收購就是單向門決策，沒有退路，成功就成功了，失敗就失敗了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型

要講HR如何使用這個數(shù)據(jù)，首先給大家講一下什么是云。對于亞馬遜來講，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，這是亞馬遜自己的理念。它會覺得一切對于數(shù)字的或者IT的顛覆，沒有必要有許多分類。未來一切的軟件、硬件加服務(wù)最終都會被云所替代。真正的云要實現(xiàn)3個目的：節(jié)約成本、提高效率和綠色可持續(xù)性發(fā)展。

亞馬遜從2006年開始真正有云，是全球最早實現(xiàn)云服務(wù)商業(yè)化的公司?，F(xiàn)在公有云的排名，亞馬遜是全球第一。然后阿里云的增長也非常快，已經(jīng)開始全球布局，并躋身全球幾大云競爭對手行列中來了。當(dāng)然在過去十幾年的時間里，也有很多失敗的教訓(xùn)，不過它們都幫亞馬遜看清楚未來投資和發(fā)展的方向。

很多時候，大家在講技術(shù)轉(zhuǎn)型的時候，提到IT的負(fù)責(zé)人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他們要懂技術(shù)才能說數(shù)字化轉(zhuǎn)型。還有一些是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是因為發(fā)展的壓力，政策的要求，國家的要求。如果是這樣的想法和背景，我可以說即使你的IT部門部署了云，你的組織依然不是數(shù)字化的，組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不可能實現(xiàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型。所謂云就是把服務(wù)，硬件、軟件、服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心全部被替代，把一切技術(shù)部署到云端。在沒有做云之前，有做測試的，運(yùn)維的，網(wǎng)管的，開發(fā)的，那被云替代之后，誰去維護(hù)管理這些資源呢？原來的崗位和人是不是就不存在了？這是在部署云的第一輪溝通中，就需要想的問題，所以建議把最高人力資源部門負(fù)責(zé)人拉進(jìn)來。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為了實現(xiàn)組織的高效，而不是一個簡單部門IT的轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)整個公司的績效提升，需要把整個組織的齒輪咬合起來，如果只是改了IT部門，而沒有其他部門的支持協(xié)同，組織的轉(zhuǎn)型是不可能成功的。

只有實現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型，才可能實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的提升，數(shù)字化轉(zhuǎn)型務(wù)必聯(lián)動人力資源轉(zhuǎn)型，兩者不能割裂開來。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要賦能組織的商業(yè)模式

在亞馬遜，我們關(guān)注企業(yè)上了云之后需要招什么人，可能會面臨什么問題，既然在亞馬遜，我很擅長去解決這些問題，那我們可不可以把它變成一項服務(wù)賣給客戶。當(dāng)有了這個想法之后，我們一起討論，最后用了3~4個月的時間，提出幫助企業(yè)客戶實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的解決方案所以，HR是完全可以為企業(yè)賦能的，而不僅僅是一個職能性的服務(wù)部門。

作為一個HR，CHRO不僅僅是服務(wù)于CTO、CIO、CEO，還要服務(wù)組織的商業(yè)模式，組織的商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是HR要服務(wù)和賦能的對象。在數(shù)字化時代，我們整個營銷模式、運(yùn)營模式還有消費(fèi)模式，都發(fā)生了很大變化。比如人們看到更多的社交媒體，在線營銷，萬物互聯(lián)，金融支付，供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)分析等等，這些變化都是HR要賦能的方面。

2020年，新冠疫情給我們帶來了災(zāi)難，不過另一方面，也給我們帶來機(jī)會，加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度，讓我們有更多的角度實現(xiàn)不一樣的增長。所以HR需要考慮新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么樣的數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)做出更好的決策，開發(fā)出更好的服務(wù)。

在數(shù)字化浪潮下，人們的整個行為模式都會發(fā)生變化，比如我們自己進(jìn)到餐廳就低頭看手機(jī)，孩子們在溝通的時候愿意發(fā)微信而不愿意打電話。這種變化不是一個人的變化，而是所有人的變化。在這樣一個時代，60%的企業(yè)可能會被顛覆。80%的數(shù)字化應(yīng)收收入會被行業(yè)前10%的領(lǐng)導(dǎo)者所獲得，因為所有創(chuàng)新實際上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就會被別人所替代和超越。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，HR要更強(qiáng)大，更敏捷

數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。很多人對數(shù)字時代的來臨特別恐懼，因為很多事情可以被機(jī)器人所代替，這種替代會對人類的角色和分工發(fā)起挑戰(zhàn)。但是也要認(rèn)識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也帶給我們過去沒有的一些新機(jī)會，包括如何提高客戶體驗，如何提升商業(yè)運(yùn)營效率，如何通過數(shù)據(jù)做出更有前瞻性的決策，如何通過科技創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢，所以這些都是開發(fā)出來的新崗位，讓我們有更多的機(jī)會。

HR，需要變得更強(qiáng)，更厲害，才能保證自己能勝任這些崗位，從而保證在組織中的安然無恙。

不過數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是一件容易的事情，超過70%的CEO認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法達(dá)到。貝索斯有一句名言：在當(dāng)今動蕩的時代，我們能做的就是再造。

如果是再造，那你擁有的可持續(xù)的競爭力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，沒有什么是可以持續(xù)的，你有的別人都會復(fù)制。敏捷對于企業(yè)的持續(xù)迭代和永久保持競爭力非常重要。

數(shù)字化不是優(yōu)化而是顛覆

優(yōu)化是原來的基礎(chǔ)上還保留原來的基礎(chǔ)架構(gòu)，就像一個綠皮車，它可能升級了軟件、硬件，或者用了更好的油漆把綠皮車漆了一遍，但是這些都沒有改變它原有的結(jié)構(gòu)。

要改變舊習(xí)慣比學(xué)習(xí)新的東西更困難，作為一線的領(lǐng)導(dǎo)者一定要知道改變是痛苦的事情，剛開始要讓各種齒輪咬在一起是需要花很大的力氣的，這是改變的代價，但當(dāng)齒輪通過一定的力量都能咬合起來，就會自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，變革就發(fā)生了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的不是技術(shù)的轉(zhuǎn)型，其實技術(shù)轉(zhuǎn)型是最容易的，最不容易的是人和流程的轉(zhuǎn)型。

在亞馬遜內(nèi)部，不再說管理，更愿意把管理變成enablement（賦能）。如果員工自己自身能動性很強(qiáng)，就知道怎么做，如果每一個人都是這樣，那你的團(tuán)隊、組織、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)就會極其高效。因此我們不是從上往下想如何提升組織的管理效能，而是從顛覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替換，哪些需要被迭代，哪些是已經(jīng)準(zhǔn)備好做數(shù)字化轉(zhuǎn)型了。

商業(yè)的目的是最大化商業(yè)價值，讓齒輪咬在一起，形成飛輪效應(yīng)，讓組織飛起來。飛輪效應(yīng)實際上是在技術(shù)變革之外的，關(guān)鍵是人。原來講的是專才，這個人的業(yè)務(wù)一定要做深，做好，成為專家。但是現(xiàn)在對企業(yè)來講，是要快，要的是全才。比如在傳統(tǒng)的IT廠商里，我們?nèi)シ?wù)客戶的時候，發(fā)現(xiàn)只要是大單，就會有一群人，有一個團(tuán)隊，不管是中資企業(yè)，還是外資企業(yè)，如果是政府單的話，這個團(tuán)隊還會更龐大。但亞馬遜不會這樣做，最多不會超過5個人，可能2~3個人。有時客戶會有意見，說亞馬遜一點(diǎn)不尊重我們，才派這么幾個人，別的公司一派都是三十個人。其實對于亞馬遜來講提高效率非常重要，不再是做PPT的是一個人，講PPT的是一個人，交付的又是一個，而是一個人需要把這些事情都做了。

當(dāng)然對HR，這樣的人在市場上太少，太難了，在考慮人效的時候，對亞馬遜要考慮到，我要不要開，我如何能找到我想要的。

對于數(shù)字轉(zhuǎn)型下如何規(guī)劃，需要做什么。第一個是自上而下，需要知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的變化。第二個是團(tuán)隊要轉(zhuǎn)變，流程要轉(zhuǎn)變。

亞馬遜講領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)價值不是掛在墻上的，會考慮到客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及合作伙伴合作的標(biāo)準(zhǔn)。首先是顧客至上，我們在確定方案的時候，不關(guān)注這個方案的專家在領(lǐng)域里的知名度，而是關(guān)注哪個方案最能夠符合客戶的要求。

做好HR必須要有財務(wù)數(shù)據(jù)支持

HR要做好，一定要有財務(wù)數(shù)據(jù)支持，要有高端的人力技術(shù)分析崗位，讓所有的東西靠算法算出來的，而不是拍腦袋拍出來。這個算法來自于哪兒？來自于企業(yè)服務(wù)。

在亞馬遜有兩方面是永遠(yuǎn)不變的。一個是業(yè)務(wù)增長20%或者增長30%，30%的增長如何做到，這是HR需要幫助企業(yè)做考慮的。另一個是盡可能讓數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加價值，比如說員工要打車來約談客戶、實現(xiàn)銷售、最后進(jìn)單，但也有出于個人原因的打車，所以打車就涉及到真?zhèn)危枰袛嗍遣皇怯糜跇I(yè)務(wù)的打車，這就需要HR有一套流程，來幫助企業(yè)控制人力成本。

我們就用數(shù)字化的工具來實現(xiàn)，比如我們跟外部出行合作伙伴簽訂協(xié)議，或者讓他們提供支持，只要是我的銷售，刷一下工牌，在打車時，就不用自己付費(fèi)，所有費(fèi)用都由公司結(jié)。久而久之，就會形成大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)就可以幫助我們做很多工作，甚至發(fā)現(xiàn)一線的業(yè)務(wù)需要調(diào)整，這就是一個創(chuàng)新。

所以讓數(shù)據(jù)為業(yè)務(wù)增加價值，當(dāng)你能用數(shù)據(jù)說話的時候，業(yè)務(wù)也會有所提升。