孟晚舟此前擔任華為公司CFO、常務董事，主導了公司財經體系的規(guī)范化、職業(yè)化體系建設，負責公司財經管理、內控管理及財經體系能力建設。她認為華為內控推行之初，財經被視為業(yè)務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業(yè)務快速通過。

不過，華為在混沌和迷惘中，漸漸找準了自己的定位，提出了“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，并沿著這個目標將內控工作揉細、掰碎，對每個區(qū)域及組織逐個講解、溝通、松土、確定內控工作目標。

有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制。

流程覆蓋全業(yè)務

華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領先的實踐（IBM），在總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。

華為認為，流程要完整系統地反映業(yè)務的本質，業(yè)務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，更是一個業(yè)務操作系統。

流程管理是按業(yè)務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，都需要行使流程規(guī)定的職權，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，確保流程運作的優(yōu)質高效。

同時，建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平是各個企業(yè)都應做的事情。

當然，流程管理要求應不斷適應市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務流程體系進行簡化和完善。

流程要反映業(yè)務，華為業(yè)務流程要覆蓋其全業(yè)務，我們可以將其分為3類：

1. 執(zhí)行類。執(zhí)行類流程，即客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務活動，并向其他流程提出需求。

2. 使能類。使能類流程響應執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現。

3. 支撐類。支持類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作而存在。

另外，華為業(yè)務流程頗有深度，涉及了從細化到可執(zhí)行，從上到下分為：流程分類、流程組、流程、子流程、活動、任務。

其中，流程分類和流程組用于流程管理，回答“Why to do”的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現，體現公司業(yè)務模式并覆蓋公司全部的業(yè)務。

流程和子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答“What to do”的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務流以及為實現主業(yè)務流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務。

活動和任務用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答“How to do”問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業(yè)務的多樣化和靈活性。

以業(yè)務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的3個系統，即IPD（產品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。

1. 華為的IPD系統

華為于1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發(fā)之前做出相關聯的規(guī)劃，并且在產品開發(fā)的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產品規(guī)劃、技術規(guī)劃、技術開發(fā)和產品開發(fā)6大模塊。

其中，需求管理關注客戶需求及實現過程監(jiān)控，需求管理流程包含：收集、分析、分發(fā)、實現、驗證等5個階段。

戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產品開發(fā)戰(zhàn)略和方向。

產品規(guī)劃制定公司的產品開發(fā)規(guī)劃和產品版本路標。

技術規(guī)劃制定公司的關鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術管理流程包含：技術規(guī)劃、預研、架構開發(fā)、技術與平臺開發(fā)、部件重用及評價等5個階段。

技術開發(fā)負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件，建設跨產品的共享組件（CBB）庫。

產品開發(fā)根據產品規(guī)劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效地完成產品開發(fā)和上市。產品開發(fā)流程包含：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等6個階段。

2. 華為的LTC系統

LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司面向客戶的主業(yè)務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下3個方面：

深刻理解客戶業(yè)務流程，并以此為基礎匹配本業(yè)務單元（組織）的業(yè)務流程；

流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

組織架構和績效考核指標根據重構后的業(yè)務流程做出相應調整，為流程的運作提供支持。

3. 華為的ITR系統

ITR流程則是實現客戶服務請求的過程，如果沒有端到端的流程和管理規(guī)則支撐，各部門將各自為政，不能按契約完成客戶服務請求，將會導致客戶滿意度降低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續(xù)市場。

因此，運維體系(ITR-問題到解決）不是售后服務領域的事情，實際涉及到服務、生產、研發(fā)、市場等諸多部門及全流程。

為了達成公司的戰(zhàn)略目標，華為通過內部變革，建立和完善ITR體系以及該體系與LTC、IPD、CRM等流程體系的聯動，設置適配的組織、投入服務設備和軟件等效率工具。合理的戰(zhàn)略定位、優(yōu)質的流程和裝備使服務體系展現了更強的價值創(chuàng)造能力、提升了客戶滿意度，促進了軟硬件產品和服務產品銷售。

總而言之，流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供便捷。