內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“伊利”）是中國(guó)乃至世界著名的乳制品生產(chǎn)企業(yè)之一。其產(chǎn)品線覆蓋液態(tài)奶、奶粉、酸奶、冷飲、奶酪等全部乳制品品類，并已經(jīng)開(kāi)始涉足礦泉水、飲料等乳業(yè)以外的市場(chǎng)。

據(jù)荷蘭合作銀行（Rabobank）2022年8月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按總營(yíng)業(yè)額計(jì)算，伊利已經(jīng)連續(xù)3年位居全球乳業(yè)前五，并以31.7%的增速成為全球乳業(yè)20強(qiáng)中增速最快的企業(yè)。伊利希望繼續(xù)加快趕超步伐，在2025年邁入世界前三行列。

伊利的理想不止于此。在董事長(zhǎng)潘剛的設(shè)想中，伊利有著一個(gè)宏偉的國(guó)際化愿景——成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”，并在2030年登頂世界乳業(yè)第一。

告別主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始海外發(fā)展

伊利起源于1956年成立的呼和浩特回民區(qū)養(yǎng)牛合作小組，后更名為“呼市回民區(qū)合作奶牛場(chǎng)”，1970年又更名為“呼市國(guó)營(yíng)紅旗奶牛場(chǎng)”。

1983年，國(guó)營(yíng)紅旗奶牛場(chǎng)將飼養(yǎng)和加工業(yè)務(wù)拆分，分別成立呼市回民奶牛場(chǎng)和呼市回民奶食品加工廠。其中，呼市回民奶食品加工廠即為如今伊利的前身。

1993年2月，回民奶食品加工廠進(jìn)行公司化改制，并于當(dāng)年6月正式采用“伊利”名稱。

1996年3月，伊利在上交所掛牌上市，募得資金9 690萬(wàn)元，成為首家乳品行業(yè)A股上市公司，并開(kāi)始其快速發(fā)展歷程。

在發(fā)展過(guò)程中，伊利意識(shí)到20世紀(jì)90年代中國(guó)新興的乳品市場(chǎng)存在著眾多問(wèn)題：

首先，在當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈保障條件下，產(chǎn)品的保鮮周期極為有限（巴氏滅菌奶的保質(zhì)期僅有7~10天），致使乳品企業(yè)為了縮短運(yùn)輸周期不得不選址于大城市周邊，放棄牧區(qū)大規(guī)模產(chǎn)能而貼近消費(fèi)端市場(chǎng)，例如分別專注經(jīng)營(yíng)北京、上海市場(chǎng)的三元股份和光明乳業(yè)。

其次，科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，絕大部分中國(guó)人患有乳糖不耐癥，飲用乳制品后會(huì)出現(xiàn)不同程度的胃痛、脹氣或腹瀉等不適癥狀。

最后，在經(jīng)濟(jì)起飛前期，國(guó)人尚未形成日常乳品消費(fèi)習(xí)慣——即使在較為發(fā)達(dá)的省會(huì)城市中，鮮奶和奶粉的定位仍然是為老人、兒童和病人補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)。

這些問(wèn)題既限制了整個(gè)乳制品產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，也成為了伊利發(fā)展道路上必須移除的障礙。為此，伊利提出了針對(duì)性的解決方案：

1.將液態(tài)奶定位為業(yè)務(wù)核心，規(guī)?；M(jìn)了當(dāng)時(shí)已廣泛應(yīng)用于歐洲的超高溫滅菌工藝，將常溫奶保質(zhì)期延長(zhǎng)至6~8個(gè)月，大大增加了乳品的運(yùn)輸半徑。

2.伊利投入資源廣泛進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)，針對(duì)中國(guó)人乳糖不耐的癥狀改良乳制品的配方和加工工藝，在不影響口味和營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的前提下使其更容易被中國(guó)人的腸胃消化和吸收，從而改善消費(fèi)者對(duì)乳制品的接受程度，拓寬產(chǎn)品銷路。

3.除了解決乳糖不耐問(wèn)題外，研發(fā)團(tuán)隊(duì)還用新產(chǎn)品不斷填補(bǔ)伊利產(chǎn)品線上的各項(xiàng)空白，例如嬰幼兒奶粉品牌“金領(lǐng)冠”、有機(jī)奶品牌“金典”、兒童成長(zhǎng)乳品品牌“QQ星”等。

另外，伊利也意識(shí)到，廣告宣傳、品牌建設(shè)和消費(fèi)者培育能有效促進(jìn)從原料儲(chǔ)備和加工能力到實(shí)際銷售業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。

于是，在網(wǎng)絡(luò)尚未普及的年代，伊利通過(guò)電視、報(bào)紙和戶外廣告告訴消費(fèi)者：“牛奶是富有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的健康食品，而伊利則是高標(biāo)準(zhǔn)乳制品的代表”，并在商場(chǎng)、超市、雜貨店、火車站和機(jī)場(chǎng)等分銷網(wǎng)點(diǎn)依靠銷售代表和促銷員的兩層結(jié)構(gòu)推廣伊利的各種產(chǎn)品。

2005年，伊利創(chuàng)新性地將生產(chǎn)車間開(kāi)發(fā)為工業(yè)旅游景點(diǎn)，通過(guò)游客的切身感受提升伊利的品牌印象力和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信任。

這一階段伊利最成功的舉措是對(duì)2008年北京奧運(yùn)會(huì)和2010年上海世博會(huì)的贊助——國(guó)際活動(dòng)的“唯一乳制品合作伙伴”身份為伊利的產(chǎn)品質(zhì)量提供了有力的背書，萬(wàn)眾矚目的賽事和博覽會(huì)極大提升了伊利品牌的曝光率。

依靠以上一系列策略，伊利在數(shù)十年間獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

2003年，伊利的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超越當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭光明乳業(yè)，首次登頂國(guó)內(nèi)乳企第一。2005年，伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破100億元，并在當(dāng)年將供應(yīng)鏈和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋至全國(guó)范圍，通過(guò)可靠的物流和配送系統(tǒng)將優(yōu)質(zhì)奶源供應(yīng)、先進(jìn)生產(chǎn)基地和廣大終端消費(fèi)者聯(lián)系起來(lái)。

至此，伊利已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

直到2008年秋季，三鹿事件爆發(fā)，嚴(yán)重打擊了消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)乳品的信心。同時(shí)，美國(guó)次貸危機(jī)、歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)疊加形成全球性的衰退預(yù)期，為外向型為主導(dǎo)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景蒙上了陰影。在這樣的背景下，各家企業(yè)都開(kāi)始重新思考自身的未來(lái)。

伊利認(rèn)為，在經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展期后，國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)野蠻生長(zhǎng)、單純追求產(chǎn)能的跑馬圈地時(shí)代已接近尾聲。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將會(huì)從爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向提高質(zhì)量。而在當(dāng)時(shí)，世界上最優(yōu)質(zhì)的奶源、最尖端的乳品專利和最負(fù)盛名的乳品品牌都位于海外。

為了整合包括原料、技術(shù)、人才在內(nèi)的全球最優(yōu)資源，提高產(chǎn)品品質(zhì)以服務(wù)消費(fèi)者，并在下一階段的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，伊利必須跨越國(guó)界的限制，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品乃至打造全球品牌。

2010年，伊利升級(jí)品牌，推出了新的品牌標(biāo)志，新品牌主張“滋養(yǎng)生命活力”和新愿景“成為世界一流的健康食品集團(tuán)”。其中，“世界一流”目標(biāo)的提出，標(biāo)志著伊利開(kāi)始著眼于更遠(yuǎn)的地平線，在國(guó)際化之路上邁出了第一步。

國(guó)際化之路的目標(biāo)

2015年，伊利將“成為世界一流的健康食品集團(tuán)”的愿景升級(jí)為“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”，使其國(guó)際化之路的最終目標(biāo)進(jìn)一步明晰。

至于如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，伊利掌舵人潘剛在接受哈佛大學(xué)商學(xué)院訪談時(shí)，做了如下解釋：我們的國(guó)際化戰(zhàn)略叫全球織網(wǎng)，通過(guò)在美國(guó)聚集全球頂尖智慧資源，主導(dǎo)實(shí)施中美食品智慧谷，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設(shè)伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng)新體系和全球市場(chǎng)體系。

在上述觀點(diǎn)中，潘剛將國(guó)際化目標(biāo)分解為3個(gè)具有戰(zhàn)略意義的子目標(biāo)：原料、技術(shù)與市場(chǎng)。

掌握優(yōu)質(zhì)的原料產(chǎn)地

據(jù)聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近年來(lái)世界乳制品行業(yè)處于高速增長(zhǎng)中：2018年全球乳制品市場(chǎng)規(guī)模為6 738億美元，預(yù)計(jì)2024年可達(dá)到10 327億美元；按此計(jì)算，2018-2024年間復(fù)合增長(zhǎng)率將高達(dá)7%~8%。

世界上最大的牛奶生產(chǎn)國(guó)是印度，其原奶產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量比重超過(guò)20%。但印度的原奶供應(yīng)呈現(xiàn)出高度分散、自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)：全印度7 500萬(wàn)個(gè)奶牛場(chǎng)多數(shù)由10頭或更少的奶牛組成，一半以上的奶源來(lái)自于更易飼養(yǎng)的水牛而非專業(yè)育種的乳牛。

并且，據(jù)統(tǒng)計(jì)印度僅有25%的原奶經(jīng)過(guò)了工業(yè)化處理，其余部分則被直接用作食材乃至宗教儀式中的貢品。因此，印度龐大的原奶產(chǎn)量并沒(méi)有被納入全球現(xiàn)代化的乳品供應(yīng)鏈中。

除印度外，世界上著名的牧區(qū)大多分布在南北緯40°~50°的溫帶草原。這些地區(qū)氣候溫和，降水量穩(wěn)定，適合多汁牧草生長(zhǎng)，因此形成了美國(guó)五大湖沿岸、歐洲中西部、中國(guó)內(nèi)蒙與東北、澳大利亞/新西蘭、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等著名牧區(qū)。這些牧區(qū)所在的國(guó)家也天然地成為了世界范圍內(nèi)主要的原奶供應(yīng)者。

從這個(gè)角度來(lái)看，雖然世界范圍內(nèi)生產(chǎn)的乳品總量持續(xù)上升，但優(yōu)質(zhì)原料的產(chǎn)地，如同化石能源和礦產(chǎn)資源一樣，在物理意義上是有限的。這決定了乳制品企業(yè)的產(chǎn)能不可能像可口可樂(lè)一樣無(wú)限供給。

因此，要以“全球之最”為目標(biāo)參與激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，伊利就必須擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的自主權(quán)，特別是通過(guò)收購(gòu)農(nóng)業(yè)資源的方式，將產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，即優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的原料供應(yīng)掌握在手中。從某種意義上說(shuō)，對(duì)奶源的掌握程度，決定了伊利未來(lái)發(fā)展的上限。

獲取先進(jìn)的研發(fā)資源

早年在國(guó)內(nèi)擴(kuò)張期間，伊利便已經(jīng)注意到研發(fā)的重要性，并通過(guò)緩解中國(guó)人的乳糖不耐問(wèn)題大大拓寬了產(chǎn)品的潛在受眾人群。

在將視野從國(guó)內(nèi)拓展到全球后，伊利發(fā)現(xiàn)，乳品貿(mào)易大國(guó)除了具有乳畜業(yè)方面的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)以外，還有強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、悠久的乳品消費(fèi)傳統(tǒng)，以及技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)。

所以伊利認(rèn)為，發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)高度成熟，早已飽和，不適合作為優(yōu)先進(jìn)入目標(biāo)。然而，海外隨市場(chǎng)和科技發(fā)展形成的研發(fā)能力能夠幫助伊利增強(qiáng)其產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。因此，伊利應(yīng)通過(guò)積極與世界一流乳業(yè)研究機(jī)構(gòu)合作，在奶源培育、產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)與口味、食品安全等領(lǐng)域全面加強(qiáng)自身研發(fā)能力。

布局新興的消費(fèi)市場(chǎng)

作為從中國(guó)改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)代一路走來(lái)的乳品企業(yè)，伊利深信發(fā)展中國(guó)家蘊(yùn)含的增長(zhǎng)潛力，并預(yù)測(cè)隨著世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和全球化的推進(jìn)，越來(lái)越多的新興經(jīng)濟(jì)體將會(huì)涌現(xiàn)。

在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的同時(shí)，伊利著眼于長(zhǎng)期，在國(guó)際市場(chǎng)上尋求支撐未來(lái)增長(zhǎng)的落腳點(diǎn)，希望能在海外復(fù)制自己在國(guó)內(nèi)的成功。伊利認(rèn)為，瞄準(zhǔn)人口眾多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭良好的新興市場(chǎng)將會(huì)是更為有利的選擇。

而印度、俄羅斯、巴西等金磚國(guó)家都曾是伊利考慮的選項(xiàng)。因東南亞的人口基數(shù)大，人口結(jié)構(gòu)較為年輕，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿ι詈瘢宋牡乩砼c中國(guó)更為接近，伊利最終選擇該地區(qū)作為國(guó)際化市場(chǎng)的突破口。

伊利集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)展

保障原料產(chǎn)地

伊利對(duì)于海外原料保障的努力可以分為兩種。

其一是與海外企業(yè)合作。伊利陸續(xù)與海外優(yōu)質(zhì)原輔料供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在重點(diǎn)的奶源層面，伊利與新西蘭最大乳企恒天然、烏拉圭最大乳企科拿開(kāi)展戰(zhàn)略合作，并與荷蘭、丹麥建立奶源合作關(guān)系，利用當(dāng)?shù)啬淘瓷a(chǎn)乳制品。

其二是斥資在海外進(jìn)行針對(duì)性收購(gòu)。比如2013年4月，伊利以現(xiàn)金61.42萬(wàn)新西蘭元（約315.85萬(wàn)元）從原股東處收購(gòu)新西蘭大洋洲乳業(yè)有限公司100%股權(quán)。

該公司曾計(jì)劃在原奶產(chǎn)量占全新西蘭42%的坎特伯雷區(qū)（新西蘭省級(jí)行政區(qū)劃單位）建設(shè)乳制品加工廠，但受2008年金融危機(jī)影響，被迫在獲得經(jīng)營(yíng)權(quán)和土地使用許可后尋求出售。

伊利依靠自身在乳品行業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和誠(chéng)懇的交流態(tài)度贏得了公司股東、高管、地方政府和當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)的信任，最終令海外收購(gòu)的第一單業(yè)務(wù)成功落地，以較小的交易對(duì)價(jià)贏得了稀缺的特許經(jīng)營(yíng)資格。

收購(gòu)?fù)瓿珊?，伊利先后在大洋洲乳業(yè)追加投資30億元，建立起年產(chǎn)4.7萬(wàn)噸嬰兒奶粉項(xiàng)目、年產(chǎn)16.2萬(wàn)噸功能性乳蛋白牛乳深加工項(xiàng)目、年產(chǎn)8萬(wàn)噸UHT奶項(xiàng)目、年產(chǎn)5.6萬(wàn)噸全脂奶粉生產(chǎn)項(xiàng)目、年產(chǎn)3萬(wàn)噸嬰兒奶粉包裝項(xiàng)目，以及一個(gè)造價(jià)2 500萬(wàn)新西蘭元的產(chǎn)品檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室。

再比如，收購(gòu)澳優(yōu)乳業(yè)——一家2003年成立于湖南長(zhǎng)沙的國(guó)際化乳企。2021-2022年，伊利通過(guò)并購(gòu)和全面要約收購(gòu)的方式控制了澳優(yōu)59.17%的股權(quán)，從而建立了對(duì)澳優(yōu)的實(shí)際控制。

伊利收購(gòu)澳優(yōu)出于多方面考慮，其中之一是澳優(yōu)同伊利一樣，重視海外原料產(chǎn)地和加工能力的布局。

在奶源方面，澳優(yōu)在歐洲先后收購(gòu)了荷蘭Sanimel、Farmel和HGM等乳品收購(gòu)渠道，再通過(guò)他們和當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)訂立長(zhǎng)期供貨協(xié)議來(lái)確保原料供應(yīng)。其中，F(xiàn)armel是荷蘭最大的乳品收購(gòu)渠道，而HGM的長(zhǎng)期供貨協(xié)議對(duì)應(yīng)羊奶年交付總量為每年6.5萬(wàn)噸，約占荷蘭羊奶產(chǎn)量的20%。在大洋洲，澳優(yōu)的供貨商之一則是此前被伊利收購(gòu)的威士蘭乳業(yè)。

在加工能力方面，除國(guó)內(nèi)年產(chǎn)3萬(wàn)噸奶粉產(chǎn)能外，澳優(yōu)還在荷蘭、新西蘭和澳大利亞等地布局總計(jì)年產(chǎn)16萬(wàn)噸的奶粉產(chǎn)能。海外加工能力已超過(guò)國(guó)內(nèi)。

通過(guò)合作和收購(gòu)等手段，伊利的海外生產(chǎn)基地已經(jīng)達(dá)到14座。奶源供給跨出內(nèi)蒙古大草原，既提高了原料整體質(zhì)量，也起到了南北半球淡旺季互補(bǔ)、分散區(qū)域性災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)的作用。

海外布局使伊利的市場(chǎng)需求響應(yīng)、綜合成本控制以及原料供應(yīng)保障能力進(jìn)一步增強(qiáng)，全球生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)更加顯著。

獲取研發(fā)資源

潘剛認(rèn)為：伊利全球化需要的不僅是整合全球的優(yōu)質(zhì)自然資源，還需要全球的技術(shù)、人才等智力資源。

2014年2月，伊利與以農(nóng)林科學(xué)專業(yè)排名著稱的荷蘭瓦赫寧根大學(xué)合作成立歐洲研發(fā)中心，研發(fā)重點(diǎn)為奶牛養(yǎng)殖、乳品研發(fā)和食品安全等。

2018年9月，研發(fā)中心進(jìn)一步升級(jí)為創(chuàng)新中心，研發(fā)領(lǐng)域拓展至包括牧場(chǎng)管理、食品安全、營(yíng)養(yǎng)、工藝、工程、配料、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品質(zhì)、可持續(xù)和感官等方面的乳品全產(chǎn)業(yè)鏈。

2014年11月，在大洋洲乳業(yè)一期產(chǎn)能投產(chǎn)之際，伊利與新西蘭林肯大學(xué)簽訂合作協(xié)議，成立大洋洲創(chuàng)新中心，研發(fā)重點(diǎn)包括奶牛養(yǎng)殖和牧場(chǎng)管理技術(shù)、高附加值乳品和乳原料成分研究和開(kāi)發(fā)、乳品和食品相關(guān)的前沿技術(shù)研究，以及涉及奶業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和安全技術(shù)研究等。

2015年9月，伊利在北美主導(dǎo)實(shí)施了“中美食品智慧谷”計(jì)劃，整合包括賓夕法尼亞大學(xué)、康奈爾大學(xué)、多倫多大學(xué)、加州大學(xué)戴維斯分校、明尼蘇達(dá)大學(xué)等在內(nèi)的美加知名高校，在“營(yíng)養(yǎng)健康、產(chǎn)品研發(fā)、食品安全、農(nóng)業(yè)科技、畜牧獸醫(yī)、生態(tài)環(huán)保、企業(yè)管理、人才培養(yǎng)”等多個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)全方位立體式合作。

此外，伊利正在日本東京和印尼勿加泗分別設(shè)立伊利日本創(chuàng)新中心、伊利東南亞創(chuàng)新中心。據(jù)年報(bào)披露，相關(guān)設(shè)施尚在建設(shè)中。

布局新興市場(chǎng)

伊利對(duì)海外消費(fèi)市場(chǎng)的探索可以分為3種。

1.貿(mào)易

跨國(guó)企業(yè)通常會(huì)選擇難度較低的貿(mào)易方式進(jìn)入異國(guó)，在建立品牌形象的同時(shí)理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，為后續(xù)的投資建設(shè)做準(zhǔn)備。而伊利已通過(guò)這種方式考察了多個(gè)東南亞國(guó)家：

2015年，伊利在印尼設(shè)立全資子公司，負(fù)責(zé)冷飲和乳品的銷售，將中國(guó)產(chǎn)品出口到印尼。

2018年，伊利在印尼率先發(fā)布面向國(guó)際市場(chǎng)的冷飲品牌Joyday。

2019-2020年，伊利在馬來(lái)西亞、越南和緬甸等國(guó)家分別設(shè)立銷售貿(mào)易子公司，將國(guó)內(nèi)成熟品牌“安慕希”“優(yōu)酸乳”等產(chǎn)品銷往東南亞市場(chǎng)。

2.收購(gòu)

2018年11月，伊利發(fā)布公告稱收購(gòu)泰國(guó)本土最大冰淇淋企業(yè)Chomthana的96.46%的股權(quán)，交易初始對(duì)價(jià)為8 056萬(wàn)美元（約合5.5億元）。并購(gòu)?fù)瓿珊?，伊利將其原有業(yè)務(wù)與中國(guó)總部實(shí)現(xiàn)了對(duì)接，用總部更先進(jìn)的管理理念提升Chomthana的運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化主打品牌Cremo的形象，從而提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)。

據(jù)伊利統(tǒng)計(jì)，2020年Chomthana在泰國(guó)本土年度銷售額同比增長(zhǎng)了68%，成為聯(lián)合利華（Unilever）和雀巢（Nestle）等歐洲品牌在泰國(guó)的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.投資

經(jīng)過(guò)4年經(jīng)營(yíng)后，伊利在印尼建成了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步攀升，因此決定在勿加泗投資建設(shè)冷飲生產(chǎn)線，將冰淇淋生產(chǎn)本地化。一期項(xiàng)目于2021年12月建成投產(chǎn)，投資額達(dá)8.67億元，產(chǎn)能達(dá)每日159噸。

此外，威士蘭乳業(yè)、澳優(yōu)乳業(yè)、Chomthana等企業(yè)的市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)都已跨出本地走向海外，因此伊利也得以通過(guò)這些企業(yè)的渠道進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)。

國(guó)際化的初步戰(zhàn)績(jī)

自2010年伊利啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，伊利的海外布局已經(jīng)初具規(guī)模，境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例為14.60%。

2018年，伊利設(shè)立國(guó)際業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)開(kāi)拓。截至2021年，國(guó)際業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)56%。其中，泰國(guó)冷飲市場(chǎng)份額從5%一路上行到近12%，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前三；印尼市場(chǎng)份額從零起步，達(dá)到4%以上，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前五。

2022年上半年，伊利進(jìn)一步提升全球供應(yīng)鏈管理水平，實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外生產(chǎn)基地間的高效聯(lián)動(dòng)，使當(dāng)期國(guó)際化業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)58%。

伊利認(rèn)為，一方面國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展，消費(fèi)潛力進(jìn)一步提升，對(duì)以乳品為代表的健康食品的消費(fèi)需求發(fā)展勢(shì)頭良好；另一方面，隨著奶牛養(yǎng)殖業(yè)技術(shù)的改進(jìn)和電子商務(wù)行業(yè)的長(zhǎng)足進(jìn)步，乳制品的供給能力也獲得了很大提升。因此，國(guó)內(nèi)乳品市場(chǎng)還有充足的發(fā)展空間。

據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾（Standard & Poor's）的研究顯示，在不進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)的前提下，僅依靠當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的內(nèi)生增長(zhǎng)，按銷售額計(jì)算，伊利也可在2025年左右進(jìn)入世界乳品前三的行列。

但新生兒出生率降低，人口老齡化速度加快等因素，使得國(guó)內(nèi)的乳品消費(fèi)前景也存在一些不確定性。因此，提前布局海外市場(chǎng)，既是伊利愿景的要求，也對(duì)伊利找到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，保持持續(xù)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

在印尼建設(shè)產(chǎn)能，在泰國(guó)進(jìn)行收購(gòu)，在越南、緬甸、馬來(lái)西亞和新加坡布局銷售渠道，伊利國(guó)際市場(chǎng)布局的第一步踏在東南亞。

東南亞八國(guó)人口總共超過(guò)6億，人口結(jié)構(gòu)年輕，經(jīng)濟(jì)前景充滿潛力，乳品消費(fèi)量受制于地理環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大上升空間，因此伊利對(duì)東南亞市場(chǎng)的未來(lái)充滿信心。

伊利在海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中特別注重與當(dāng)?shù)胤窒砝妫M量加大本地采購(gòu)，雇傭本地人員：一方面以消費(fèi)品的形式提高當(dāng)?shù)厝司鶢I(yíng)養(yǎng)水平，另一方面為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)創(chuàng)造就業(yè)、增加收入。

經(jīng)濟(jì)紐帶將伊利和當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)利益實(shí)體聯(lián)系在一起，而雙方日益加強(qiáng)的聯(lián)系，又促進(jìn)了伊利產(chǎn)品的推廣，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展、合作共贏。

國(guó)際化的方法論

尋找務(wù)實(shí)的并購(gòu)目標(biāo)

在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，常見(jiàn)的兩種選擇分別是購(gòu)買土地自行建設(shè)（即“綠地投資”）和尋找成熟標(biāo)的進(jìn)行收購(gòu)。

相對(duì)于自建模式，收購(gòu)模式的成果能夠迅速體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，因此通常更受青睞。

然而，正因?yàn)槭召?gòu)模式生效迅速，也會(huì)驅(qū)使收購(gòu)方好大喜功追逐高價(jià)值標(biāo)的，從而在付出更高溢價(jià)的同時(shí)，大大增加交割完成后生產(chǎn)和管理方面的整合工作難度，最終未必能收獲理想的結(jié)果。

出于這樣的原因，伊利建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，將潛在的收購(gòu)標(biāo)的列入其中并跟蹤其發(fā)展前景，確定是否有合作乃至收購(gòu)的可能。伊利對(duì)收購(gòu)標(biāo)的的考察維度主要包括以下幾方面：

首先是戰(zhàn)略方向上的契合度，是否能助力“全球最值得信賴的健康食品提供者”這個(gè)長(zhǎng)期的整體目標(biāo)；

其次是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度，是否能夠填補(bǔ)現(xiàn)有空白，是否能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)互相加持或補(bǔ)充；

再次是標(biāo)的在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的地位和自身發(fā)展?fàn)顩r，是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力和排他性資源；

最后也要看標(biāo)的規(guī)模——規(guī)模太大難以消化整合，太小則不能為伊利提供足夠附加值。

在以上基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行充分的盡職調(diào)查，考察潛在風(fēng)險(xiǎn)。

收購(gòu)交割完成后的整合工作也很重要。海外標(biāo)的擁有植根當(dāng)?shù)囟嗄甑那篮褪袌?chǎng)拓展能力，而伊利擁有世界乳企前五強(qiáng)的先進(jìn)管理能力。通過(guò)收購(gòu)后快速進(jìn)行整合，伊利力圖使每一樁收購(gòu)都產(chǎn)生1+1>2的效果。

海外運(yùn)營(yíng)本地化

海外運(yùn)營(yíng)實(shí)體與母國(guó)總部相去甚遠(yuǎn)，而地理距離會(huì)增加管理難度。因此，跨國(guó)企業(yè)通行的做法是在海外分支實(shí)行一定程度的本地化。而具體應(yīng)該如何本地化，則是一個(gè)需要精心設(shè)計(jì)、仔細(xì)落實(shí)的管理工程。

本地化運(yùn)營(yíng)的核心理念在于“具體問(wèn)題，具體分析”，即在母國(guó)成功的管理經(jīng)驗(yàn)并不必然能夠在海外取得成功。

例如，海外員工更重視生活質(zhì)量、自由支配時(shí)間、對(duì)家人的陪伴和自身健康，這些元素共同構(gòu)成了他們的生活方式；如果雇主希望用金錢來(lái)交換，他們會(huì)認(rèn)為自己沒(méi)有受到尊重，乃至憤而離職。

因此，如何處理與當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系，是本地化過(guò)程中需要處理的首要事項(xiàng)之一。

不過(guò)要注意，本地化做到何種程度也非常重要——本地化程度過(guò)高或過(guò)低都會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。以人事系統(tǒng)為例，如果大量派駐總部員工，勢(shì)必會(huì)令社區(qū)民眾認(rèn)為中國(guó)投資剝奪了當(dāng)?shù)厝说木蜆I(yè)崗位；而派駐海外的員工也未必熟悉當(dāng)?shù)氐墓ぷ髂Ｊ健⑽幕?xí)俗、商業(yè)環(huán)境和法律法規(guī)，從而導(dǎo)致日常運(yùn)營(yíng)受到阻礙。

但如全盤接受當(dāng)?shù)卦嗳笋R，則又沒(méi)有辦法確保總部與海外實(shí)體之間的管理指令傳遞和業(yè)務(wù)協(xié)同，從而削弱海外運(yùn)營(yíng)實(shí)體存在的意義。

在伊利涉足的市場(chǎng)中，印尼和馬來(lái)的穆斯林習(xí)俗、泰國(guó)的佛教信仰、日本的非英語(yǔ)環(huán)境和內(nèi)斂的職場(chǎng)人格、澳大利亞和新西蘭近年來(lái)與中國(guó)日益微妙的雙邊關(guān)系，都是需要仔細(xì)斟酌、一事一議的課題。

總之，伊利的海外運(yùn)營(yíng)方法論可以總結(jié)為“抓大放小”：國(guó)內(nèi)總部定位為管理戰(zhàn)略協(xié)同，日常管理運(yùn)營(yíng)則大部分交給海外運(yùn)營(yíng)實(shí)體自行管理，海外實(shí)體也擁有大部分自主的財(cái)政和人事權(quán)利。

適當(dāng)?shù)谋镜鼗Χ?，能夠?qū)⒖偛康膽?zhàn)略高度和資金優(yōu)勢(shì)，同本地化團(tuán)隊(duì)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和日常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到更好的效果。

開(kāi)拓跨國(guó)市場(chǎng)的兩階段論

開(kāi)拓海外市場(chǎng)是一個(gè)兩階段的選擇。

第一階段是選擇具體進(jìn)入哪個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。在這個(gè)階段，考察的主要指標(biāo)包括：

宏觀經(jīng)濟(jì)增速和產(chǎn)業(yè)規(guī)模：這些因素關(guān)系到進(jìn)入之后的發(fā)展?jié)摿屯顿Y回報(bào)。

國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局：國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)是指政局是否穩(wěn)定、是否歡迎外來(lái)投資者、是否存在投資國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)、與中國(guó)雙邊關(guān)系如何等；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局則是指市場(chǎng)成熟程度如何，以及是否已經(jīng)有強(qiáng)勢(shì)品牌占據(jù)消費(fèi)者固有認(rèn)知。

語(yǔ)言、文化、宗教等商業(yè)外因素：當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗與中華文明或西方主流商業(yè)文明的區(qū)別，會(huì)顯著影響并購(gòu)后整合和本地化經(jīng)營(yíng)的難度。

第二階段是在選定具體國(guó)家后，如何根據(jù)具體的市場(chǎng)需求制定相應(yīng)銷售策略。任何一個(gè)新市場(chǎng)都具有自身的特殊性。因此，市場(chǎng)調(diào)查、品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等一系列工作仍然是必須的。

國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

世界流行品牌之中，服裝行業(yè)有耐克和阿迪達(dá)斯，日化行業(yè)有寶潔和聯(lián)合利華，食品有雀巢和瑪氏，飲料則是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。這些品牌無(wú)一例外都來(lái)自國(guó)外，因此，伊利的國(guó)際化承載了讓中國(guó)民族品牌獲得世界范圍認(rèn)同的額外意義。

伊利的實(shí)踐證明，企業(yè)的國(guó)際化路程是一項(xiàng)長(zhǎng)期的課題。在國(guó)際化的過(guò)程中，既要有高屋建瓴的戰(zhàn)略，又要有切合實(shí)際、因地制宜的戰(zhàn)術(shù)，更要有將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化成實(shí)際戰(zhàn)果的可靠執(zhí)行力。

國(guó)際化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，伊利的核心理念依舊是“具體問(wèn)題，具體分析”：

在市場(chǎng)選擇方面，要考慮與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相似性，因此選擇東南亞地區(qū)；

在進(jìn)入方式方面，要考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、基礎(chǔ)設(shè)施完備性乃至與中國(guó)的雙邊關(guān)系，因此在越南經(jīng)營(yíng)貿(mào)易、在泰國(guó)進(jìn)行并購(gòu)、在印尼建設(shè)產(chǎn)能；

在品牌選擇方面，考慮當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)成熟程度和消費(fèi)者接受程度，因此在印尼采用全新品牌Joyday；

在具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，也要充分考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好，因此著重開(kāi)發(fā)小克重的巧克力口味產(chǎn)品等。

換言之，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，不能完全依賴過(guò)去國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，也不能墨守同一套策略。要根據(jù)不同的實(shí)際情況制定不同的戰(zhàn)術(shù)，才能在不同的市場(chǎng)取得成功，從而最終實(shí)現(xiàn)具備現(xiàn)實(shí)意義的國(guó)際化。