OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，是流行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種管理制度。所以，制定和回顧OKR，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司每個季度都繞不開的關(guān)鍵詞。

2013年，字節(jié)跳動在國內(nèi)首次引入OKR，隨后互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛跟隨，包括華為、騰訊、阿里巴巴、小米、百度、京東、美團(tuán)、拼多多等，甚至很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始吸收這一來自硅谷的管理精華。

但現(xiàn)在，很多大廠里的員工已經(jīng)開始不寫OKR了。增長預(yù)期轉(zhuǎn)弱的情景下，OKR已不再是一抓就靈的“妙藥”。

從“小甜甜”到“牛夫人”

“我老板的OKR都是我寫的，而我東拼西湊就把整個部門下個季度的方向給確定了”，在北京市海淀區(qū)西二旗某互聯(lián)網(wǎng)公司工作的小孫如是說，但她隨后又補(bǔ)充到：“實(shí)際也沒有確定整個季度的方向，因?yàn)镺KR根本沒人看，而且隨時可以改。”

OKR的風(fēng)頭，自2013年首次登陸國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠以來，在2021年時達(dá)到極盛。有媒體統(tǒng)計(jì)，到2021年，市面上與OKR相關(guān)的書籍已經(jīng)超過20本，知識付費(fèi)平臺中有關(guān)OKR的課程超過500門，幾乎到了企業(yè)管理言必稱OKR的地步，其百度指數(shù)也在這一年達(dá)到了最高峰。

但此后，OKR的熱度開始消退，百度搜索指數(shù)也逐年降低，伴隨而來的吐槽也越來越多。

國內(nèi)最早貫徹OKR制度的字節(jié)跳動，率先于細(xì)微處發(fā)生變化。字節(jié)跳動內(nèi)部有專門監(jiān)測員工填寫OKR情況的看板，該看板顯示，從2020年開始，OKR填寫率持續(xù)走低。

隨后2021年，專門研究公司OKR使用情況的字節(jié)跳動管理研究院“OKR提高部”，不再強(qiáng)制要求本部門員工設(shè)定OKR。筆者也詢問了幾名仍然在職的抖音員工，對方表示已經(jīng)不寫OKR。

2023年2月，字節(jié)跳動發(fā)布全員信，把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋，因?yàn)樽止?jié)跳動現(xiàn)在的業(yè)務(wù)相對成熟，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長。但其背后反映的，或是從上至下對OKR作用的“認(rèn)知刷新”。

一名某大廠員工曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上吐槽OKR，“每天的工作并不那么痛苦，真正痛苦的是寫OKR，OKR真的讓我討厭到想辭職。”

他還表示在他剛?cè)肼殨r，領(lǐng)導(dǎo)甚至給他設(shè)置了跟工作毫無關(guān)系的“O”（目標(biāo)）：1個月瘦5公斤的目標(biāo)—當(dāng)然，這個目標(biāo)并沒有完成。

位于西二旗的另一家互聯(lián)網(wǎng)公司的員工向筆者表示，“OKR制度在我們部門差不多已經(jīng)是形同虛設(shè)，雖然HR每個季度仍然會例行公事催促員工完成OKR的回顧和制定，但很多人都是復(fù)制粘貼，草草了事。”

該員工還稱，因?yàn)镺KR的內(nèi)容可以隨時更改，所以自己總是在制定時隨便寫幾條應(yīng)付一下，然后在季度回顧時，重新修改成自己能達(dá)成的內(nèi)容。“雖然公司規(guī)定OKR可以不百分百完成，但如果公司哪天想要裁我的話，也可能會拿這事兒卡我。”

某AI大廠內(nèi)部對于OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示，自己剛來公司時發(fā)愁不知道怎么寫OKR，公司老員工則告訴他寫這個的用處待定。現(xiàn)在他經(jīng)常用國產(chǎn)ChatGPT（人工智能聊天機(jī)器人程序）來應(yīng)付OKR的回顧和制定。

在脈脈平臺上，有員工單方面吐槽領(lǐng)導(dǎo)不會寫OKR，把明明應(yīng)該作為目標(biāo)（O）的內(nèi)容“引領(lǐng)平臺體驗(yàn)代際變革”寫成了關(guān)鍵結(jié)果（KR）。理論上，KR應(yīng)該是具備量化標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。在該帖的投票中，超過120人、近70％的人認(rèn)為這種做法“不合理”。

從“管理神器”，到“中華田園KPI”

OKR不僅越來越?jīng)]有存在感，還漸漸成為了KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）的同義詞，甚至被冠以“中華田園KPI”的稱號。

OKR和KPI本應(yīng)該是兩種不同的東西。KPI是一種強(qiáng)制性的績效工具，而OKR是目標(biāo)導(dǎo)向工具，并非績效工具。

中國互聯(lián)網(wǎng)大廠實(shí)行的OKR制度，多是效法谷歌?！吨匦露x公司：谷歌是如何運(yùn)營的》一書中，總結(jié)了谷歌OKR系統(tǒng)有別于KPI的幾項(xiàng)特征：

1.完整的OKR既要制定大的目標(biāo)，也要制定易于衡量的關(guān)鍵結(jié)果。

2.合理的OKR，不僅要符合實(shí)際，還應(yīng)該具備一定難度：有挑戰(zhàn)性，但并非要百分之百完成。根據(jù)谷歌內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)，完成OKR的70％是比較理想的數(shù)據(jù)。

3.OKR系統(tǒng)幾乎人人可用，而且是公開透明的，最底層的員工也能看到首席執(zhí)行官的OKR。

4.OKR有打分制度，但分?jǐn)?shù)不作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。唯一的用途是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現(xiàn)。

根據(jù)谷歌的人力資源負(fù)責(zé)人拉茲洛·博克的說法，OKR在谷歌的績效考核中只占1/3甚至更低比例。

OKR本身并不完全代表績效，不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給OKR制度還是打了一個“補(bǔ)丁”—360°環(huán)評，除了你的自評外，你的上級、平級和下級同事都會對你的表現(xiàn)評分。

但因?yàn)樾灪蛨?zhí)行不力，國內(nèi)很多員工并沒有感受到兩者的差異，或者誤認(rèn)為兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示，OKR就像是套了個殼的KPI，但考核還是“換湯不換藥”。

知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國式OKR：

很多人可能不知道OKR是啥，其實(shí)就類似于KPI。KPI是指標(biāo)，OKR是目標(biāo)。

那有啥區(qū)別？你們看過趙本山的（小品）《賣拐》嗎？你要把輪椅直接賣給范偉，他是很難接受的。你要跟他說，你的目標(biāo)是雙腳離地，他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。

我們公司就是這樣的。

本來（公司）說：呼蘭，你今年?duì)幦∶刻鞂懸粋€新段子。

我說：這怎么可能呢！

過段時間（公司）說：今年你要爭取拿冠軍。

我說：哎呀，這個好啊。

公司說：要拿冠軍你應(yīng)該怎么做？

我說：每天寫個新段子！

互聯(lián)網(wǎng)大廠引入OKR，部分是為了翦除導(dǎo)致“大企業(yè)病”的績效主義，也就是把目標(biāo)與評價(jià)強(qiáng)綁定、把業(yè)績和報(bào)酬直接掛鉤的“唯KPI論”。但因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，導(dǎo)致員工只看眼前的利益，企業(yè)內(nèi)部甚至互相拆臺，失去挑戰(zhàn)精神。

但從現(xiàn)況來看，OKR并沒有完成這個目標(biāo)。位于北京市海淀區(qū)后廠村的某互聯(lián)網(wǎng)公司員工稱，自己在跨部門甚至只是跨小組溝通時，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差點(diǎn)跟同事吵起來，對方直接表示“關(guān)我屁事，這又不是我的OKR”。

這跟索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎描繪的索尼有“異曲同工之妙”。2007年，天外伺郎在媒體發(fā)文《績效主義毀了索尼》，稱績效主義導(dǎo)致“業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處”。

“OKR的本意是好的，但執(zhí)行歪了。”對于OKR的異化，一名位于北京望京大廠的員工這樣表示。

僅僅十年，OKR在中國就似乎從人見人愛的“小甜甜”，變成了人見人嫌的“牛夫人”。

OKR不只是在中國水土不服，在國外也有很多外國人不服。在國外著名的程序員網(wǎng)站Hacker News上，有一名網(wǎng)友分享了關(guān)于OKR的趣事：

有一段時間，我有個OKR是降低網(wǎng)頁的加載時間。這條OKR不知道是從哪里冒出來的，我感覺很離譜，因?yàn)榫W(wǎng)頁加載速度并不慢，而且也沒有什么理由表明這能幫助到產(chǎn)品。但我們還是做到了，方法是把圖片質(zhì)量壓縮得很低。管理層很滿意，甚至還訂了一個蛋糕慶祝。

結(jié)果到了下一個季度，客戶開始抱怨圖片質(zhì)量低，于是我們設(shè)定了一條新的OKR—把圖片質(zhì)量提高50％。方法就是：回滾到上個季度修改之前。于是我們又大獲全勝了。

該網(wǎng)友表示，這種情況持續(xù)了一整年，導(dǎo)致他都開始“懷疑人生”，不得不辭職。從此以后但凡有人提到OKR，他都會PTSD（網(wǎng)絡(luò)上指經(jīng)歷某些創(chuàng)傷性事件后導(dǎo)致的心理障礙）。

這不是孤例。知名付費(fèi)科技報(bào)道網(wǎng)站TheInformation曾報(bào)道，2022年谷歌績效改革之前，將近一半（47％）的谷歌員工認(rèn)為績效評估系統(tǒng)浪費(fèi)了時間。

谷歌為此精簡了績效評估系統(tǒng)，推出了GRAD系統(tǒng)（Googler Reviews and Development，關(guān)注員工影響力的評價(jià)），在某種程度上，其淡化了OKR的作用。

一個OKR，半部管理史

不論中外，員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。

現(xiàn)代管理理論誕生于20世紀(jì)初，管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒提出的科學(xué)管理理論認(rèn)為，最高效、最賺錢的組織應(yīng)該是獨(dú)裁的。福特汽車的開創(chuàng)者亨利·福特也是這種理論的擁躉。

但到了20世紀(jì)50年代，這種“科學(xué)的”管理理論已經(jīng)不合時宜。另一位管理學(xué)大師提出了一種全新的管理理念—人性化的結(jié)果驅(qū)動型管理。

在他看來，要對員工給予信任和尊重，而不是只把他們當(dāng)作賺錢的機(jī)器。管理過程中要充分發(fā)揮員工個人能力和責(zé)任感，建立共同的愿景和方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神。德魯克在《管理的實(shí)踐》中，將這種理念稱為“目標(biāo)管理”（MBO，management by objectives）。

到了60年代，諸多企業(yè)采用了德魯克的“目標(biāo)管理”，其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》中，目標(biāo)管理是其重要組成部分。

但目標(biāo)管理也有自己的毛病。目標(biāo)是頂層設(shè)計(jì)后層層傳達(dá)的，容易僵化變形，同時也缺少更新，時間一長就被慢慢淡化了。用一句中文網(wǎng)絡(luò)流行語來說就是“走得太遠(yuǎn)，以至于忘記了為什么而出發(fā)”。而且目標(biāo)管理跟員工的工資、獎金、晉升掛鉤，導(dǎo)致員工根本不會冒險(xiǎn)。

1971年，剛成立3年的英特爾就引入了目標(biāo)管理，但在此基礎(chǔ)上做了一些調(diào)整，取名為iMBO，即“具有英特爾特色的目標(biāo)管理系統(tǒng)”。著名投資人約翰·杜爾后來入職英特爾，成為這項(xiàng)管理系統(tǒng)的信徒，離開英特爾后，他仍然到處為這種管理方式布道，并將其稱之為OKR。

大概在20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)家奧布雷·丹尼爾斯提出了“績效管理”的概念，KPI等系統(tǒng)性績效評估工具得到大范圍應(yīng)用，企業(yè)正式將績效與員工薪酬、職級等指標(biāo)結(jié)合。

換句話說，OKR跟KPI是差不多時期出現(xiàn)的，但顯然，KPI得到了更多的支持。本世紀(jì)初，有1/3的美國企業(yè)使用KPI，60%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)采用了強(qiáng)制排名制度。

讓OKR真正家喻戶曉的，是其在谷歌的推行。“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”約翰·杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇曾表示，OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了10倍的增長。

2013年，剛剛成立的字節(jié)跳動，就引入了這項(xiàng)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并全面在內(nèi)部推行。有媒體稱，“字節(jié)跳動10萬員工高效工作，爆炸性增長的原因”就是采用了OKR制度。

上班族的“緊箍咒”，不只是OKR

國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)被引入中國的，不只有OKR，還有一個頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠里的關(guān)鍵詞：彈性工作制。

OKR、彈性工作制，本質(zhì)上都屬于績效考核系統(tǒng)的一環(huán)。和OKR一樣，彈性工作制也經(jīng)歷了從“神器”到嫌棄的歷程，令上班族無不在枷鎖之中。

“彈性工作制”的誕生，其實(shí)充滿了人性的光輝?；萜談?chuàng)始人戴維·帕卡德曾表示：“彈性工作制是尊重和信任人的本質(zhì)。”

彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。

2007年，北京一些公司開始嘗試推行彈性工作制。同年，寶潔成為中國職場最早實(shí)行彈性工作制的公司之一，隨后聯(lián)想、NEC（日本電氣股份有限公司）等IT企業(yè)紛紛采用彈性工作制。

上班不打卡，成為互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征之一。

但這項(xiàng)起初是為了方便員工上班的制度，漸漸地和很多制度一樣被一些企業(yè)“玩壞了”。彈性工作制，只彈下班時間，不彈上班時間，導(dǎo)致加班、“996”橫行。

舉兩個例子：2017年，某寶某高管剛履新，就發(fā)現(xiàn)員工到點(diǎn)就下班了。于是在他的治理下，即使員工頭天工作到半夜12點(diǎn)，第二天早晨9點(diǎn)還是得到公司進(jìn)行工作。

2023年，一位阿里高管多次前往杭州總部某核心業(yè)務(wù)線辦公區(qū)檢查考勤。他發(fā)現(xiàn)已過打卡時間點(diǎn)，但部分工位仍然空蕩蕩的。該高管從此開始嚴(yán)抓整個業(yè)務(wù)線的考勤問題整改。

OKR、彈性工作制的式微，代表著中國互聯(lián)網(wǎng)黃金時代的終結(jié)。進(jìn)入增長失速的當(dāng)下，在經(jīng)歷了十多年野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)大廠，第一次感受到了不同于以往的挑戰(zhàn)。

大廠們勒緊了褲腰帶，也勒緊了上班族頭上的“緊箍咒”。