攤開商業(yè)地圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，從模式創(chuàng)新到品類創(chuàng)新，能夠活下來(lái)并開辟一番新天地的品牌，瑞幸雖不是唯一，但絕對(duì)是極亮眼的一個(gè)。前有星巴克等行業(yè)大咖地位穩(wěn)固，中有渾水?dāng)嚲?，后有?kù)迪如同“一樹兩花”般地追趕，瑞幸在這樣的窮途境況下，展現(xiàn)出了驚人的生命力。截至2024 年 7 月，瑞幸在中國(guó)的門店數(shù)量已突破 20 000 家。

不確定的商業(yè)環(huán)境下，人們往往更多地聚焦于外部環(huán)境的變幻莫測(cè)，各種角度和觀點(diǎn)層出不窮。然而，真正值得我們關(guān)注的，是企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與決策?；赝?017 年至 2025 年這段對(duì)于零售、咖啡、快消等行業(yè)而言極不尋常的歲月，瑞幸做了什么，讓它走出一條獨(dú)特的“對(duì)號(hào)”形軌跡？

四個(gè)基本面

1. 以需求定策略

2016 年，瑞幸創(chuàng)始人錢治亞在一次出差途中，特別想喝一杯咖啡，而酒店僅提供速溶咖啡，且最近的咖啡館遠(yuǎn)在 3 公里外。她萌生了一個(gè)想法 ：為何不能像在滴滴上叫車一樣，叫一杯咖啡送到自己面前？

當(dāng)時(shí)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)仍以星巴克模式為主導(dǎo)，這種模式強(qiáng)調(diào)社交和環(huán)境體驗(yàn)。與此同時(shí)，滴滴、美團(tuán)和餓了么等 O2O 模式的商業(yè)已經(jīng)發(fā)展了 3~8 年，市場(chǎng)逐漸成熟。就連當(dāng)時(shí)錢治亞正在做的神州優(yōu)車，也運(yùn)營(yíng)得風(fēng)生水起。

基于這些觀察和思考，錢治亞對(duì)咖啡市場(chǎng)的盈利能力、用戶需求重新做了調(diào)研，設(shè)計(jì)出了一個(gè)基于位置的線上點(diǎn)單系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)并非完全的創(chuàng)新，只是在新場(chǎng)景下的再應(yīng)用罷了。

2. 第一性原理重新定義市場(chǎng)

曾經(jīng)，開個(gè)咖啡館是小資和文藝青年的夢(mèng)想。在這里，咖啡只是載體，提供的是情緒價(jià)值。然而，隨著生活、工作節(jié)奏的加快，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，需要的是抗疲勞的實(shí)際效果。因此，能夠高效、便捷地獲得一杯提神醒腦的咖啡，成為了市場(chǎng)上一個(gè)隱形卻未被滿足的需求。

所以瑞幸主要做的是“讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地享受到高品質(zhì)的咖啡”?？焖僖?guī)?；闪怂挠残枨蠛妥o(hù)城河。

據(jù)傳，在瑞幸籌備初期，與咖啡機(jī)供貨商洽談時(shí)，因提出一年內(nèi)開設(shè) 1 000 家店的計(jì)劃而被誤認(rèn)為是騙子。這一擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超行業(yè)常規(guī)，相當(dāng)于星巴克的 3~4 倍。

在咖啡行業(yè)按部就班的發(fā)展軌跡中，瑞幸作為新物種，具有突破認(rèn)知的能力。為了支撐這一快速擴(kuò)張計(jì)劃，瑞幸在籌備階段就組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)，打造了一套覆蓋供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、SKU 管理、門店運(yùn)營(yíng)等全鏈路的數(shù)字化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從每一杯飲料、每一張代金券，到后端每一個(gè)訂單（包含時(shí)間和位置信息）與咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備的狀態(tài)連接。所有的交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)，都在瑞幸的云端系統(tǒng)里。

盡管這樣的數(shù)字化管理體系并不罕見，但它是 O2O 商業(yè)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和精細(xì)化管理的必備條件，也為瑞幸的快速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3. 重新定義消費(fèi)者

一般意義上的零售業(yè)務(wù)，往往以“貨”為中心，把產(chǎn)品打磨好是基礎(chǔ)。瑞幸獨(dú)辟蹊徑，選擇了以“人”為中心的策略，這更貼近互聯(lián)網(wǎng)思維中的運(yùn)營(yíng)理念。

以“人”為中心與以“貨”為中心的主要差異在于，前者更注重激發(fā)消費(fèi)者的主動(dòng)性，讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频臓I(yíng)銷者，通過(guò)不斷推出新穎的產(chǎn)品、促銷活動(dòng)、周邊商品以及熱門話題，來(lái)吸引消費(fèi)者付費(fèi)、留存和拉新。

表面上，瑞幸在初創(chuàng)階段似乎采取了瘋狂燒錢的快速擴(kuò)張策略。但實(shí)際上，在正式擴(kuò)張之前，瑞幸已經(jīng)通過(guò)小規(guī)模試錯(cuò)、收集用戶反饋以及快速迭代等方式，將其運(yùn)營(yíng)策略優(yōu)化到了極致。

在擴(kuò)張之前，瑞幸精心選擇了三個(gè)不同位置的店鋪進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，每個(gè)店鋪都有其特定的測(cè)試目的。第一家店鋪開設(shè)在神州優(yōu)車總部大堂，主要用于觀察用戶的消費(fèi)頻次、復(fù)購(gòu)率以及價(jià)格敏感度，通過(guò)不斷調(diào)整價(jià)格組合和促銷政策來(lái)測(cè)試其效果。第二家店鋪則選在了人流量大的望京SOHO，這里主要測(cè)試基于 App 的裂變營(yíng)銷能力，通過(guò) App 來(lái)追蹤裂變數(shù)量、拉新速度，并評(píng)估達(dá)到單店最高產(chǎn)能所需的時(shí)間。第三家店鋪位于人流相對(duì)不那么密集的銀河 SOHO，這里成為了測(cè)試微信 LBS（基于位置的服務(wù)）定投廣告效果的理想場(chǎng)所，同時(shí)也觀察了通過(guò) LBS 廣告獲取新客后的 App 裂變拉新速度。

拿到不同場(chǎng)景的測(cè)試數(shù)據(jù)后，瑞幸確定了啟動(dòng)的核心策略，即通過(guò) LBS 廣告宣傳，結(jié)合首單免費(fèi)福利，獲取第一批 App下載用戶。然后，通過(guò)“拉一贈(zèng)一”的裂變拉新，以存量找增量，實(shí)現(xiàn)“病毒式”增長(zhǎng)。

4. 彈藥量要飽和，更要有節(jié)奏

2017 年 11 月，錢治亞創(chuàng)立了瑞幸，并得到了神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀的個(gè)人投資支持。隨后，瑞幸的融資之路開始加速。2018 年 4 月 15 日，瑞幸成功完成了數(shù)千萬(wàn)元的天使輪融資 ；同年 7 月 11 日，瑞幸又宣布完成了 2 億美元的 A 輪融資 ；2018 年 12 月 12 日，瑞幸再次成功完成了2 億美元的 B 輪融資；2019 年 4 月 18 日，瑞幸又獲得了 1.5 億美元的新投資。

美國(guó)時(shí)間 2019 年 5 月 17 日上午 9 時(shí)30 分，瑞幸正式在納斯達(dá)克上市。從開出第一家店到上市，瑞幸僅用了 18 個(gè)月的時(shí)間，這一速度至今仍是全球最快 IPO 的紀(jì)錄。瑞幸的商業(yè)模式非常清晰且高效 ：首先通過(guò)開店積累數(shù)據(jù)，然后講述一個(gè)吸引人心的“未來(lái)現(xiàn)金流”故事來(lái)吸引融資，接著再利用融資資金繼續(xù)開店擴(kuò)張，最后通過(guò)上市進(jìn)一步籌集資金，形成閉環(huán)模式，推動(dòng)品牌持續(xù)快速發(fā)展。

在開業(yè)的第一年里，瑞幸就迅速開設(shè)了 2 000 家店。盡管在發(fā)展過(guò)程中遭遇了渾水的做空和納斯達(dá)克的退市風(fēng)波，但瑞幸并未因此停下腳步。2023 年，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了 10 000 家，在 2024 年年中左右又翻了一番。

如果沒有這套獨(dú)特的玩法和節(jié)奏，瑞幸或許在開設(shè) 2 000 家店時(shí)就已經(jīng)被星巴克或其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越。

瑞幸 1.0 的坑和瑞幸 2.0 的土

從某種程度上講，渾水的做空?qǐng)?bào)告對(duì)瑞幸而言，意外地成為了一次救贖的契機(jī)。

2020 年渾水的報(bào)告點(diǎn)出了瑞幸的 3個(gè)致命問(wèn)題 ：功能性咖啡需求沒有瑞幸標(biāo)榜的那么高，用戶對(duì)瑞幸的價(jià)格高度敏感，留存率沒有瑞幸對(duì)外宣稱的高。沒有這次外部專業(yè)的糾錯(cuò)，瑞幸很可能在自我膨脹中速生速死。

渾水的報(bào)告雖然精準(zhǔn)地指出了瑞幸的軟肋，卻低估了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。從 2020 年至 2023 年，中國(guó)咖啡店數(shù)量從約 10.8 萬(wàn)家激增至超過(guò) 52 萬(wàn)家，人均咖啡飲用量也從 2016 年的 9 杯提升至16.74 杯。

咖啡市場(chǎng)在瑞幸的帶動(dòng)下，涌進(jìn)了無(wú)數(shù)的資本和玩家，曾經(jīng)的文藝青年夢(mèng)想之地變成了資本廝殺的戰(zhàn)場(chǎng)。渾水點(diǎn)出的瑞幸 1.0 時(shí)期的第一個(gè)致命問(wèn)題被完美解決。

對(duì)于第二和第三個(gè)問(wèn)題，瑞幸充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，不僅重構(gòu)了自己的產(chǎn)品框架，還改變了包括連鎖加盟、產(chǎn)品迭代等在內(nèi)的一系列運(yùn)營(yíng)邏輯。

在經(jīng)歷 1.0 時(shí)期以培育“羊毛黨”的形式培育客戶后，2022 年瑞幸的單杯咖啡價(jià)格漲到了 15.5 元，但其銷量和用戶數(shù)仍然猛增，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)回升。除了經(jīng)典美式，在瑞幸菜單上還有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、醬香拿鐵等不同系列的咖啡選項(xiàng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020 年、2021年和 2022 年，瑞幸推出的現(xiàn)制新飲品分別是 77 款、113 款和 140 款。

這種策略不僅提高了客單價(jià)，也讓瑞幸在一堆模仿者中始終具備競(jìng)爭(zhēng)力。此外，瑞幸在營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)方面也表現(xiàn)出色。他們與茅臺(tái)合作推出醬香拿鐵，與《黑神話悟空》游戲合作進(jìn)行跨界營(yíng)銷，這些舉措都極大地提升了品牌影響力和用戶粘性。

憑借這“四大基本面”，瑞幸在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上擁有了極大的容錯(cuò)空間和自由度，即使面對(duì)庫(kù)迪等強(qiáng)勁對(duì)手，也能保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

不過(guò)瑞幸 2.0 依然有它的問(wèn)題。以目前茶飲行業(yè)加盟店數(shù)量最多的蜜雪冰城為例，其門店數(shù)量已高達(dá) 3.6 萬(wàn)家，幾乎覆蓋了中國(guó)所有具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)區(qū)域。相比之下，瑞幸在門店數(shù)量上的增長(zhǎng)已接近其目前的頂峰。

目前，瑞幸正計(jì)劃重提 IPO。但若想獲得資本的肯定，瑞幸在門店運(yùn)營(yíng)效率、咖啡及周邊市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品利潤(rùn)率等方面，還有很長(zhǎng)的路要走。