喬布斯為什么這么牛？他身上有哪些我們可以學(xué)的地方？以往我們對這個問題的答案，主要是通過文字報道和影像資料，很少聽到喬布斯身邊人是怎么看的。

最近，我有幸接觸了一位曾在喬布斯手下工作多年的朋友，聽他講述了與喬布斯共事的經(jīng)歷，了解了許多未曾公開的一手趣聞。通過他的講述，喬布斯在我心中的形象，才真正作為一個活生生的人，活潑潑地立起來。

而喬布斯的做法，對于怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，或者怎么當(dāng)高管、怎樣做品牌，都很有啟發(fā)。

近距離接觸喬布斯的“日本營銷負(fù)責(zé)人”

先介紹一下這位朋友的背景。朋友名字叫河南順一，1990 年代中后期至 2000 年代早期，在蘋果日本公司工作了 11 年，擔(dān)任蘋果在日本市場的營銷與品牌負(fù)責(zé)人。

由于喬布斯對營銷與品牌工作的極度重視，蘋果日本團(tuán)隊除了社長之外，與喬布斯打交道最多的就是河南順一了。他每個月都要飛到美國，向喬布斯當(dāng)面匯報工作。喬布斯每次來日本，只要是與營銷和品牌相關(guān)的工作，他也必定都是全程參與和陪同的，所以與喬布斯待在一起的時間非常長。

我問了河南順一一個很俗套的問題 ：和喬布斯一起工作，是一種怎樣的體驗？

“分兩個階段。第一階段，我完全無法理解、也無法接受他的工作方式，好幾次都想辭職走人——他把我們之前驗證有效的方法全推翻，非要按自己的思路來。

他講了三個例子。

第一個例子發(fā)生在 1998 年。當(dāng)時，蘋果推出了 iMac 電腦，這是喬布斯離開蘋果 12 年后，回歸公司推出的第一個重磅產(chǎn)品，他對這個產(chǎn)品寄予厚望。日本作為當(dāng)時蘋果的重要海外市場，河南順一作為日本公司的市場負(fù)責(zé)人，做出的營銷方案，很自然地把當(dāng)時日本還很流行的“郵購目錄”作為了主要營銷方式之一。

但方案匯報到喬布斯那里的時候，他毫不猶豫地把它全部砍掉了，說 ：“重點(diǎn)要放在互聯(lián)網(wǎng)營銷上。”河南順一急了，據(jù)理力爭 ：“日本有日本的國情，日本的互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始發(fā)展，觸達(dá)率很低，而郵購目錄是日本非常重要的營銷方式。如果放棄郵購目錄，以互聯(lián)網(wǎng)為主，觸達(dá)率就會極大地下降，銷售目標(biāo)是不可能完成的。”

但喬布斯不為所動，堅決要砍掉。“我當(dāng)時的感受是，這個家伙完全不懂日本市場，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，又固執(zhí)己見，最后的營銷效果肯定一塌糊涂。”

第二個例子也與營銷有關(guān)。

當(dāng)時蘋果買下了東京的地鐵站臺廣告位，按照合同規(guī)定，他們可以在買斷的線路里每個地鐵站都打上廣告?？蓡滩妓箍赐攴桨负?，“唰唰唰”劃掉了一大半地鐵站：“這些站不做。”

河南順一趕緊解釋 ：“我們簽的是全包合同，錢已經(jīng)按整條線路付了，就算不在這些站投廣告，對方也不會退錢。”

喬布斯的回答卻很干脆 ：“我不在乎，這些站就是不能做。”原因很簡單，他覺得這些地鐵站的名字不好聽，和蘋果的品牌調(diào)性不搭。

第三個例子是關(guān)于如何使用蘋果Logo 的。在喬布斯回歸前，蘋果日本公司的常規(guī)做法是，在一切可能的地方都露出，希望越多人看到越好。他們認(rèn)為這樣更有利于擴(kuò)大蘋果的知名度。但是喬布斯回歸后，看到這種情形，不僅沒有表揚(yáng)，反而很生氣。后來他專門發(fā)了一個郵件 ：“不準(zhǔn)亂貼蘋果 Logo，任何需要使用的地方，都要匯報給總部，由我親自簽字授權(quán)。”

這樣一來，絕大多數(shù)地方的 Logo 都只能去掉了，已經(jīng)做好的宣傳片、海報也全部作廢。盡管這是一大筆開支，喬布斯也堅持沒有他本人授權(quán)的就是不能使用。

河南順一看著計算器上顯示的他們因為此舉而浪費(fèi)掉的錢的數(shù)字，心里都在滴血。

他心想，這個老板真的是不把錢當(dāng)錢，看能揮霍多久。

起初，河南順一還敢提反對意見，可每次都被喬布斯罵回去，后來也就不敢多說了。

喬布斯就像是一個“暴君”，說一不二，完全不顧及下屬的面子。河南順一親眼見過他各種無禮的、完全不尊重人的行為，每次面對他的時候，心里都會緊張得不行，害怕自己也會面臨同樣的遭遇。

“那段時間，喬布斯用的還是他在皮克斯動畫公司的郵箱，我看到郵件都會心跳加速，以至于在很多年以后，只要看到皮克斯網(wǎng)址為后綴的郵件，都會完全控制不住地感到緊張”。

隨著時間的推移，河南順一發(fā)現(xiàn)，蘋果在喬布斯回歸之后發(fā)生了巨大的改變。

從原來的一蹶不振，衰落到接近破產(chǎn)，到開始蒸蒸日上，顯示出強(qiáng)勁的起飛勢頭。而那些他覺得“不著調(diào)”的營銷做法，最終都取得了超出預(yù)期的效果。

看到蘋果在喬布斯帶領(lǐng)下打的一個又一個勝仗，看到蘋果銷售業(yè)績火箭式的上升，河南順一才明白過來 ：喬布斯的確是有高人一等的眼光，他說出的某些觀點(diǎn)也許我們無法理解，但他一定有自己的理由，我們最好是不理解也要完全遵照執(zhí)行。

當(dāng)他對喬布斯更為了解后，反過來再看當(dāng)初他不理解的那些做法，才終于明白背后的邏輯 ：

喬布斯堅持不用郵購目錄，是因為郵購目錄代表“舊時代”，而蘋果作為高科技企業(yè)，要面向未來、創(chuàng)造未來。他想傳遞的理念是 ：蘋果是引領(lǐng)時代的新公司，不是守著傳統(tǒng)的舊公司 ；不肯在名字不搭的地鐵站投廣告，是因為他不愿讓蘋果的品牌和“不好的名字”“不恰當(dāng)?shù)拿?rdquo;關(guān)聯(lián)——在他看來，這不是給品牌加分，而是傷害品牌 ；不讓亂貼 Logo，核心邏輯也一樣 ：“露出”不重要，每一次露出都有正面效果才重要。如果出現(xiàn)在不合適的地方，會讓人產(chǎn)生不好的聯(lián)想，反而損害品牌形象。

這三個例子，全部都指向一個核心 ：喬布斯對蘋果品牌極度愛護(hù)，就像對自己的眼睛、對自己的孩子一樣，容不得任何一點(diǎn)的污漬和傷害。為此，他情愿承受巨大的成本和代價。

而現(xiàn)實(shí)的效果也確實(shí)回報了他。盡管表面上看起來浪費(fèi)掉了很多錢，但是蘋果的品牌效應(yīng)被完全樹立起來了，由此所增加的品牌價值，千倍、萬倍地超過了“浪費(fèi)”掉的那些錢。

“無視不可能”的任務(wù)哲學(xué)

除了在“成本”和“效果”之間，堅決站在“效果”這邊外，喬布斯還無視一切障礙，不管是物理障礙還是法律障礙。

他只要求效果，至于下屬認(rèn)為做不到，那不關(guān)他的事—如果做不到，那就滾蛋。

河南順一講了個非常典型的例子 ：蘋果推出了五種顏色的 iMac 后，總部設(shè)計了一個廣告方案，要在東京澀谷一棟大廈的墻體上，做一個 500 平方米的超大幅廣告。

河南順一看到方案后馬上反對，說這是不可能做到的，因為東京的法律規(guī)定，廣告牌大小不得超過 100 平方米。喬布斯說 ：“我不管，反正我就要 500 平方米。只有這個尺寸才能達(dá)到我想要的效果。”

河南順一沒招了，他當(dāng)時還不想從蘋果滾蛋，所以只能自己去想辦法。按照日本的保守和固執(zhí)習(xí)慣，他去找政府部門疏通肯定是沒用的，因為這是明顯違法的事情。就算是能夠疏通關(guān)系，違規(guī)把廣告牌放出來，競爭對手看到了也馬上就會去舉報，到時候更麻煩。

河南順一愁得不行，但后來被逼得實(shí)在沒招，不知道怎么靈機(jī)一動，想出一個天才般的主意。

他向政府申報了 5 個廣告，每個廣告都是 100 平方米，但是這 5 個廣告申請的位置都是同一棟大廈的外墻面。于是最后呈現(xiàn)出的效果是，五個 100 平方米的長條廣告并列，相互只間隔 5 厘米，圖案都是相互銜接的，組合起來恰好是一個 500 平方米的超大幅廣告。

由于當(dāng)時日本從來沒有出現(xiàn)過這么大幅的廣告，這個廣告一出來，震撼性可想而知。后來這個廣告成為日本蘋果營銷的經(jīng)典案例，也成為河南順一最為驕傲的得意之作。

這就是喬布斯的能力，他認(rèn)為沒有什么事情是做不成的，如果說做不成，無非就是沒有足夠的努力和創(chuàng)新。一定要有不同的想法，才能完成看似不可能完成的任務(wù)。

“大概半年后，我對喬布斯的感覺進(jìn)入了第二階段—完全信任、無條件服從。我知道他的見解遠(yuǎn)高于我，相信他、聽從他，是最正確的選擇。這是一種超越了證據(jù)的信任。”

但河南順一也坦言，喬布斯并不是每一件事都能做對，他也有失誤的時候。

眾所周知，喬布斯是“發(fā)布會之神”，他有一種力量，能把發(fā)布會變成一場超級營銷、一門超級藝術(shù)。

但外界不知道的是，其實(shí)很多發(fā)布會，都是在準(zhǔn)備并不充足的情況下舉行的。為了提前預(yù)熱市場，發(fā)布會用于展示的樣機(jī)，總是還處于測試階段，常常會出各種問題。

但神奇的是，在所有重大的發(fā)布會，喬布斯總是如有神助。那些在排練階段問題迭出的樣機(jī)，在喬布斯正式展示時，總是能夠運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

不過在日本，喬布斯就出現(xiàn)過一次重大失誤。

1999 年蘋果推出 5 種顏色的 iMac 的時候，在舊金山的 Macworld 大會上，喬布斯的演示曾獲得了巨大成功，發(fā)布會的最高潮，是 50 臺 iMac 同時亮起，組成一幅美妙的總體圖案。喬布斯希望把這個環(huán)節(jié)完全復(fù)制到日本的發(fā)布會。

可在東京 Macworld 大會上，喬布斯的演示進(jìn)入到最高潮的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，50 臺iMac 本應(yīng)同時亮起的時候，不知道哪里出了問題，它們并沒有亮起，只是稀稀拉拉地閃了幾下。原本應(yīng)該最出彩的環(huán)節(jié)，卻變成了最大的災(zāi)難。

河南順一當(dāng)時在臺下，都嚇傻了。

按照喬布斯的性格，他得發(fā)多大的火啊。但令河南順一以及日本團(tuán)隊所有人大吃一驚的是，喬布斯來到后臺，不僅沒有發(fā)火，反而一個勁地道歉，說自己搞砸了，對不起大家。事后，喬布斯也沒有責(zé)怪任何人。因為他知道，這并不是哪個人的錯。

從這件事里，我看到了喬布斯的另一面。世人只知道他脾氣暴躁、愛罵人，卻忽略了他的大格局—他罵人，是為了達(dá)到想要的效果，不是針對某個人 ；如果團(tuán)隊已經(jīng)拼盡全力，只是因為運(yùn)氣不好出了問題，他也能坦然接受，甚至主動承擔(dān)責(zé)任。

從喬布斯故事中讀懂的管理與成長邏輯

聽河南順一分享完喬布斯的五個故事之后，我有幾個感受。

第一，真正的高手，都擅長“做減法”。喬布斯的厲害，不是因為他會做加法，而是因為他懂得聚焦?；貧w蘋果后，他砍掉了 90% 以上的產(chǎn)品線 ；做 iPhone 時，要求把所有按鍵整合為一個 ；做營銷時，去掉所有花里胡哨的形式，只專注于讓品牌理念深入人心—這些都是“做減法”。

他總能把所有力量聚焦到最重要的事情上，至于其他的事情—外界怎么看、下屬怎么想、為了這件事要花多少錢等，都會被他完全忽視。

這種聚焦力、專注力，我認(rèn)為是喬布斯干什么都能成功的最關(guān)鍵因素。

第二，別輕易被“不可能”嚇住。

喬布斯想做的事情，他就會想方設(shè)法去完成，從來不相信自己做不到。給下屬布置工作，他也不管下屬能不能完成，就默認(rèn)對方能完成。如果完不成，那就說明下屬不合格，就要承受他的怒罵，甚至換人。

當(dāng)然，要做到喬布斯這樣，還得有非常給力的下屬才行。喬布斯有非凡的人格魅力，他的身邊聚集了一大堆的天才，所以才能做到那些“不可能做到的事”。

如果一個人自己沒有這樣的人格魅力，身邊沒有這種人才，卻想著干那種明顯干不成的事，那最終大概率還是會失望。

第三，失敗并不可怕，重要的是從失敗中成長。如果連喬布斯親自舉行的重要發(fā)布會，都能出那么大的狀況，我們平時遇到一點(diǎn)小狀況，跟這個相比，根本不算個事，有什么好糾結(jié)和焦慮的呢。

喬布斯的人生還有更重大的失?。?985 年被趕出蘋果董事會，離開自己親手創(chuàng)辦的蘋果公司，這對任何人來說，都是徹頭徹尾的失敗。喬布斯也一度痛苦不堪。

但后來他明白過來，這次失敗，反而是他人生巨大的財富。這讓他開始反思自己曾經(jīng)有哪些地方做得不對，要如何改進(jìn)。

后來喬布斯回歸蘋果，能夠接連創(chuàng)造了 iMac、iTunes、iPod、iPhone、iPad等一系列新的奇跡，與他對那段失敗經(jīng)歷的反思和改正，是分不開的?？梢哉f，沒有那次重大失敗，就沒有真正成熟的喬布斯，也沒有蘋果后來的輝煌。

河南順一對喬布斯的態(tài)度轉(zhuǎn)變，也給了我一個重要啟示 ：別輕易覺得自己的老板是個傻瓜。

很多人會覺得自己的老板“很傻”，總做“不著調(diào)”的事。我們不否認(rèn)，有些老板或許確實(shí)能力不足，但更多時候，我們也許應(yīng)該換個角度想 ：如果一個老板，看似總在“做傻事”，公司卻沒倒閉，反而越做越大、越來越成功，那就說明他做的事，一定有我們沒看到的邏輯。

要么是他格局更大、站位更高，關(guān)注的層面和我們不同；要么是他看問題更準(zhǔn)、思考更深入，想到了我們沒考慮到的點(diǎn) ；要么是他掌握的信息更全面、更內(nèi)幕，有我們無法理解的決策依據(jù) ；甚至可能是他的“靠山”更穩(wěn)、底氣更足。

喬布斯已經(jīng)離開世界十四年了，但今天的人們，依舊在懷念他、模仿他、學(xué)習(xí)他?；蛟S我們無論如何學(xué)習(xí)，都永遠(yuǎn)成不了喬布斯，但通過上面講述的喬布斯這些故事，我們可以學(xué)會 ：在別人說“不可能”時，多問一句“為什么不能”；在被現(xiàn)實(shí)打臉時，記得連喬布斯都會道歉 ；最重要的是—永遠(yuǎn)像保護(hù)眼球一樣，保護(hù)你最珍視的東西。