在千團大戰(zhàn)之后，美團已經(jīng)不再是一個單純的團購網(wǎng)站了。
它打造移動交易平臺，在垂直細分行業(yè)扎根，讓消費去尋找公平與效率的平衡點，美團已經(jīng)成為國內(nèi)O2O的頭羊。
不是每一個剩者都是勝者。美團的成功源自于持續(xù)地做出正確選擇，它憑什么有如此準確的決斷力？
這棟樓每層都有一個隔斷。在北京望京國際研發(fā)園，一棟辦公樓被一分為二，一半是美團辦公區(qū)，一半是奔馳中國研發(fā)中心。奔馳那邊沒有聲音，少有人在走動，休閑區(qū)的沙發(fā)上也空無一人，只有三個前臺在和拜訪者小聲說話。就像奔馳的品牌氣質(zhì)，這里一切都顯得成熟且矜持。
美團一樓有個很大的休閑區(qū)域，搭配著十多個小隔間——里面有人在面試，外面有人坐在長椅上，等待著選擇人生的下一站。這一側(cè)更有人間煙火的味道，它與鄰居有明顯不同的服務(wù)對象。
站在奔馳的對面，我問自己為何而來。是為美團的“成功之謎”嗎？多年之后再回頭看，這幫人到底做了什么事情？美團是否也是一只“風(fēng)口上的豬”？
我來此不是肯定某種成功的商業(yè)模式，而是要發(fā)現(xiàn)和捕捉底層商業(yè)交易的變化，探究人群的生活方式發(fā)生的改變。一切正在發(fā)生，且將影響未來。
此處是美團第五次搬家后的地址，飯否網(wǎng)已遷往深圳。這個曾最具銳氣的微博網(wǎng)站，有意無意之間把距離消弭，把節(jié)奏加快，改變了國人的溝通方式。2009年7月它被關(guān)閉，然后又在一年四個月后再開放?？墒牵贇w來天下已經(jīng)易主。
其實也沒什么。創(chuàng)始人王興又去做了美團，在吃喝玩樂方面繼續(xù)影響著人群，引導(dǎo)著人們用鈔票為市場的贏家投票。王興又在另外一個領(lǐng)域成為了第一。沒有王興和美團，團購也終究會來，但團購市場的競爭和進化節(jié)奏就不一樣了。
連續(xù)正確，方為剩者
今年3月，美團成立滿5年，業(yè)內(nèi)三分天下美團占其二，已經(jīng)連續(xù)三年是業(yè)內(nèi)老大。這樣的成績被解讀為“美團連續(xù)做了正確的選擇”。
團購行業(yè)當(dāng)年火拼的灰燼已冷。
2011年左右，有五千多家團購網(wǎng)站。成氣候的也有不少，比如糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)、窩窩團、24券等。但美團網(wǎng)有些不一樣。
2010年的時候，當(dāng)其他團購網(wǎng)每天有多個團購，彰顯實力時，美團網(wǎng)還是每天只出一單團購。不為別的，只為把所有流量導(dǎo)入一個商家，把每一單做火、做好。既然力量有限，那就聚焦挨個去征服。
之后，當(dāng)拉手網(wǎng)等網(wǎng)站大肆燒錢，在地面投放海量廣告的時候，美團網(wǎng)不跟。不是沒錢了，而是消費者總要到網(wǎng)上搜索“團購”，然后再進入某個網(wǎng)站。美團發(fā)現(xiàn)把錢用在搜索引擎與導(dǎo)航網(wǎng)站上，要比地面推廣性價比高得多。對手單人獲客成本激增到100元時，美團只有10元。
對手為了搶奪商家資源，也可預(yù)付款給商家買下巨量單子，將壓力轉(zhuǎn)移到自己身上。美團卻先去討好用戶、消費者，豐富品類，做用戶喜歡的文案?，F(xiàn)在8~10人的團購餐非常普遍，親朋聚餐十分方便，你可能想不到這是美團先開發(fā)出的產(chǎn)品。
美團似乎總是與眾不同。廣告投放、商戶積累以及融資都是不緊不慢。2010年有十余家團購網(wǎng)站都融資之后，美團才拿到紅杉的投資。
2011年之前，美團網(wǎng)還在為進入前三名苦苦掙扎；到了這年年底，美團網(wǎng)居然已是行業(yè)第一。
有商家就有用戶，有知名度就有商家，是這樣嗎？拿到融資拼命燒錢、奪到眼球的團購網(wǎng)站大部分都倒下了。2011年10月底，拉手網(wǎng)上市失敗，24券資金鏈斷裂暫停運營。
“我們參加了一場殘運會。”回憶當(dāng)年的行業(yè)洗牌，副總裁王慧文對記者說。所有的競爭者都像一個“殘疾人”，整個行業(yè)尚是萌芽期，所有的團購網(wǎng)站都還不具備可持續(xù)的競爭力，都有經(jīng)營上的短板，倉促間被狂熱推到了賽道上。2011年，不是美團網(wǎng)徹底戰(zhàn)勝了對手，而是對手“太殘”，“我們相對健全一點，之所以有資格參加殘運會，只是因為我們手斷了，但不是腿斷了，所以我們贏了。”
也有人說，美團的勝出是王興對團購的理解比其他人更深刻更獨到一些。
從消費者下單，到消費者使用商家的服務(wù)，整個團購過程，美團到底在做什么？
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商業(yè)有三種形式：商業(yè)金字塔頂端的大企業(yè)，在門戶網(wǎng)站上投放banner廣告，按顯示付費；中層的中小企業(yè)開始在搜索上投廣告，按點擊付費；那些規(guī)模更小、數(shù)量更多的底層企業(yè)，也就是商家，會在團購上投廣告，按成交量付費。
這就是王興的“金字塔理論”。按此邏輯，團購是要減少商家的廣告投入，讓消費者占到一部分便宜，團購網(wǎng)站也可以分到一杯利潤。團購可以將營銷和銷售很好地結(jié)合在一起，是更有性價比的交易中介。從這個角度看，中介是一個商業(yè)價值的瓜分者，而非價值創(chuàng)造者。
美團究竟是“剩者為王”還是“勝者為王”都不重要，它未來的方向才是問題。如果它停留在“團購”層次，它就只是一個“殘運會”的贏家。
一個持續(xù)做出正確選擇的人，會帶領(lǐng)美團開始怎樣的進化？
找答案要到三樓，王興的工位在那里。他沒有自己的辦公室，與員工共用一個大辦公室。王興的位置在墻角下，一米見方。
點評：當(dāng)年，整個團購產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)尚未完整，但美團的短板要比對手少一些、好一些。既然產(chǎn)業(yè)尚未成熟，那么就將投入變得理性一些，謹慎一些，有計劃地求存求生。
作別“團購”，擁抱O2O
我比約定的時間提前到了20多分鐘，王興沒在位子上。但我在踱步等待中，遇到了他，低頭走路若有所思。向前招呼他的時候，他怔了一下，然后就笑了，“等會見！”然后消失了。
我可能打斷了他的思路。
本世紀的第一個十年是傳統(tǒng)電子商務(wù)發(fā)展的十年，互聯(lián)網(wǎng)改造商品銷售的十年。然后電商進入了一個O2O時代，不是電商被打斷而是新勢力在崛起。美團也在千團大戰(zhàn)后要結(jié)束“團購網(wǎng)站”的層次。
“我相信第二個十年會是O2O的十年，團購非常契合O2O最重要的特征：線上交易、線下消費，所以是一個非常好的切入點。”王興在2013年3月的年會上放出O2O的定位，他將美團的模式往前推了一步。
“我認為互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)業(yè)的改造速度和改造程度，會遠超過互聯(lián)網(wǎng)對商品零售的改造。淘寶、天貓、京東對社會有很大影響，但其實它對商品的改造主要在最后零售的層面上。”
服務(wù)業(yè)更容易接受互聯(lián)網(wǎng)的改造。比如外賣，通過移動互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)入消費群，“一部分餐館甚至可以不需要店面了，它有中央廚房就好了。”
王興給美團定了個基調(diào)，做服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)，做本地服務(wù)的電子商務(wù)。美團不再是一個單純的團購網(wǎng)站了。“沿著更多、更好、更便宜的吃喝玩樂這個方向去做，給消費者豐富的選擇，保證低的價格、靠譜的服務(wù)以及各種便利的方式”。用了一年的時間，美團進一步完善了O2O的布局，比如優(yōu)化移動端入口、完善移動支付基礎(chǔ)等環(huán)節(jié)。
2014年，美團已成為一個吃喝玩樂的互聯(lián)網(wǎng)平臺，將餐飲、電影、酒店、KTV、周邊游等生活服務(wù)都納入其中，各個品類互相拉動。真正彰顯美團O2O實力與戰(zhàn)略的是它的垂直化布局。
“美團外賣現(xiàn)在已經(jīng)成為市場上第一名。我們現(xiàn)在一天的訂單差不多是150萬單左右。”王興說，在2014年，美團外賣從數(shù)人發(fā)展到一千多人。
按照王興的設(shè)計，美團要進入電影、酒店、餐飲等多個垂直細分領(lǐng)域，美團外賣只是其中的一個項目，此外還有貓眼電影、美團酒店兩個垂直項目。各個垂直細分項目是美團綜合平臺縱深的根，它們與平臺搭配起來，被稱作是美團的T型戰(zhàn)略。
貓眼電影在2012年開始發(fā)力，2014年的全年交易額有50億元。美團酒店成立于2013年，2014年的交易額是55億元，已經(jīng)是僅次于攜程的第二大酒店分銷商。
在O2O的交易中，美團到底能夠提供什么價值？在王興看來有三方面：一是提供產(chǎn)品信息，二是提供折扣或優(yōu)惠，三是獲得確定性。
美團首先可以提供信息，包括用戶點評，讓用戶知道電影、餐廳的水準如何——這是給消費以充分的選擇自由。其次是低價。最后是確定性。什么是確定性？對熱門電影，用戶更關(guān)注能否買到票、搶到座位。就像買張除夕的機票，價格不重要，買到才重要，才能清除懸著的情緒。
如果你想喝最烈的酒，吃最辣的菜，看最爽的電影，住最好的房間，美團都會給你一個滿足愿望的渠道。“O2O不是一個純信息消費。如果你只是停留在信息層面，不能引導(dǎo)他交易，價值就會有限，效益就會比較低。”
如果你的消費需要低價，那么我就給你低價；如果你的消費強調(diào)確定性，所想即可得，那我就給你一個手到擒來的通道。在盡可能豐富的品類中，為人群挑選出最適合的選擇。
點評：服務(wù)業(yè)跟商品流通不太一樣，它沒有庫存。它雖然也煩瑣，但鏈條環(huán)節(jié)相對短。服務(wù)業(yè)是數(shù)萬億元的市場空間
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