假如你認可“銷售定乾坤”的原則，那么當大部分初創(chuàng)企業(yè)在還沒有把它們偉大的產品推向市場進行銷售之前，就已經把錢燒光鎩羽而歸，你會怎么想？假如面向的是一個爆炸性快速增長的市場，需要找到一個打造偉大產品的方法的話，你又會怎么辦？

三個木桶模型

以上幾個問題都基于產品管理范疇內，而產品管理最重要的方面是要把一個產品的功能分門別類地放到三個不同的木桶里面去：

在我剛開始嘗試創(chuàng)業(yè)的時候，產品的所有功能在我眼里基本都一樣重要。但隨著時間的推移，“三個木桶模型”在我的腦袋中逐漸成型。時至今日，我已經可以每碰到一個功能，就能把它自動在上面提及的三個木桶中進行分門別類了。

例如，你現(xiàn)在正在打造一款新的移動手機產品。首先，該手機必須要能打電話，不然這根本不能被稱作為一臺手機。但是反過來說卻不行，人們不會因為你的手機提供打電話功能就會購買你的手機，因為市場上任何手機都會提供打電話功能。

所以在這個范疇中，能夠打電話這個功能在這個產品中就應該放在“不可或缺”這個木桶里面去。

另一方面，假如你的手機產品還可以將正在播放的視頻投射出來，而其他手機卻沒有這個功能，該功能就應該放在“顛覆性”這個木桶中，因為該功能將會讓大部分的用戶尖叫。但另一種可能性是，有可能大部分用戶對這種功能并不上心，那么該功能就應該放在“無關痛癢”這個木桶里面去。雖然有時情況依然很微妙，但是，至少“三個木桶模型”給人們提供了一個可以實施的出擊計劃。

資源放在哪兒

如果你打造出一個偉大產品所需要的時間越長，就越容易耗費資金，越容易把你的士氣打擊得一蹶不振，或者越容易看著市場的機遇從腳底下偷偷地溜走；如果把太多的資源投入到無關痛癢類別的功能里面，那么你就是在浪費資源了；如果把過多的資源投入到超過必要的不可或缺類別的功能里面，那么也是在浪費資源！

例如，當年第一代蘋果手機剛出來的時候，其實是缺少了拷貝粘貼功能的，因為該功能對一些用戶來說也許是個不可或缺的功能。但是蘋果公司認為，就算缺了該功能也會有足夠的用戶來購買他們的產品，所以不需要推遲iPhone的發(fā)布。

當然，如果同時開發(fā)超過3個顛覆性功能的話，你也是在浪費資源！

實踐證明，幾乎沒有一個顛覆性的產品是擅長處理很多個問題的。做出顛覆性功能是有難度的，3個這種級別的功能也許已經達到你能接受的上限，即使你的產品可以有一大片的顛覆性功能。

另外，如果沒有把足夠的創(chuàng)意資源傾注在既定的顛覆性功能上面的話，你同樣是在浪費資源！但是，如果一個功能并沒有把用戶的購買欲望激發(fā)出來，那么它就不大可能是一個顛覆性功能——它僅僅是一個無關痛癢的功能而已。在這種情況下，就沒有必要進行妥協(xié)去浪費資源進去。

做產品的過程中犯些錯誤還是可以接受的。要知道，沒有多少產品在真正給用戶接受之前是沒有犯過錯誤的。但是大部分初次創(chuàng)業(yè)的產品經理卻會不停地打破這些做產品必須遵循的規(guī)則，也許是因為他們根本就沒有意識到這些規(guī)則的存在。

駕馭木桶模型的技巧

打造一個偉大產品最考技巧的是需要去學習，究竟如何才能把一個產品的各個功能點，進行分門別類地放到“三個木桶模型”里面，然后還要知道什么時候這些木桶已經裝滿了。

例如，究竟一個內嵌的投影模塊對手機產品來說是屬于顛覆性的功能還是無關痛癢的功能呢？如果是顛覆性的話，那么這個功能是否已經足夠捕獲大量用戶的芳心呢？或者還需要結合另外一個顛覆性的功能才能做到這一點？如果此時把手機的通話質量提升50個百分點的話，那么這個改進會成為一個顛覆性的提升嗎？還是依然只是不可或缺級別而已？那么200個百分點的提升呢？另外，究竟需要在不可或缺功能這個木桶中裝多少個功能點才能打造出一個引人注目的產品呢？

建立這種直覺的方法就是和大量的人進行交談，去和潛在用戶聊，他們是怎么想的；去和你圈子中曾經創(chuàng)業(yè)失敗的人聊，可以從他們的失敗中獲得所需經驗；去和競爭對手聊，他們是怎么解決碰到的問題的；去和大公司的工程師聊，他們又會告訴你當前技術狀態(tài)的什么信息……

越早熟悉你所處產業(yè)的歷史、技術現(xiàn)狀、潛在用戶的想法，以及競爭對手的前進方向，就能更快地對該產業(yè)描繪出一幅清晰的藍圖。但是需要小心的是，在跟不同的人進行探討的時候，有時會很輕易就采納了一些錯誤的人的建議。

假如你決定了以對講機的形式去設計移動電話，瞄準的目標客戶群體是建筑工人，并且決定銷售出去最好的方法，是以自上而下的方式先去搞定建筑經理。如果先去和建筑工人談，可能他們會被對講機的花哨圖標和一個獨特顏色的外殼所吸引，那么你就會認為這些獨特的設計在你的手機產品中應該是屬于顛覆性的功能。

在復雜的企業(yè)營銷中，必須要小心翼翼地留意各個團體的情況，并伺候好各個利益相關者以使得他們滿意。如果建筑工人對包工頭的決定有著巨大的影響，那么多花時間在這些獨特的外殼和圖標設計上也許不是個壞事。否則，將會是浪費資源。

聚合顛覆性功能不可取

假設現(xiàn)在在為你的手機產品設計一套主題圖片，這會是一個顛覆性的功能點嗎？很有可能不是。那么單獨的一套獨特的漂亮顏色組合模板呢？這看起來也不像是一個顛覆性的功能。那么配套上一個獨特類型的手機外殼呢？應該很難想象一個人會因為一個漂亮的手機外殼就去買個手機吧？這不成了買櫝還珠了？那么如果把上面這些功能都放在同一個產品中呢？

這樣，一個獨特的設計方向就冒出來了。一個擁有新奇的圖標設計，獨特的顏色組合模板，配套別具一格的手機外殼，這樣的一個聚合功能聽起來就足夠成為一個顛覆性的功能來吸引足夠多的消費者了。

當然，用功能點聚合的方式去打造出一個聚合的顛覆性功能是非常危險的一個選擇，原因有三：

首先，人們很難去選擇究竟哪些功能點的聚合是一個顛覆性的功能點。

其次，去實現(xiàn)聚合的顛覆性功能點的代價是非常昂貴的，相比之前只需要為一個顛覆性功能點做出一些正確的決定，現(xiàn)在卻需要為好幾個功能點做出大量的正確決定。

最后，這讓你很容易說服自己只要再增加一個功能點，就會成功的獲得一個顛覆性的聚合功能。

所以，打造一個偉大的產品已經非常困難，如今再加上這些微妙的情況就更是雪上加霜了。

不可否認，仍然有不少產品是采取這種方式獲得成功的，但是，如果可能的話，要盡量避免這種情況。如果真的沒得選擇只能采用聚合功能點的方式來形成顛覆性的組合功能，那很有可能預示著你現(xiàn)在所處的市場其實已經非常成熟。

產品使命驗證法

假設你已經把“三個木桶模型”應用到所處的行業(yè)中，已經可以輕易把功能點歸類到不同的木桶里面，那么你比大部分產品經理優(yōu)秀了。但是，這還不夠，要知道這個方法其實是存在一定瑕疵的：如果僅僅是通過直覺來對功能點進行分類的話，那么將很容易在犯錯誤之后，被腦海中另一種花言巧語所說服而自以為做了個正確的決定。當你在打造該產品的時候，勢必需要對每個大大小小的決定都事必躬親，因為其他人根本沒有東西作為指引。

解決這些問題的一個很好的辦法就是去把產品使命給定義出來。以下就是我們?yōu)镽ethinkDB想到的一個成效斐然的充滿幽默感的產品使命定義：

1.數(shù)據(jù)庫工具應與魔術無異；

2.提供開發(fā)人員夢寐以求的開發(fā)工具，來幫助他們構建實時和數(shù)據(jù)驅動的網(wǎng)絡應用，令他們感到驚喜和不可思議；同時給打造偉大軟件產品的過程帶來純粹的趣味性和簡單化。

表面上看這兩個句子其實好像言之無物，但如果仔細琢磨，這個產品使命其實是充滿濃厚的信息量的。它告訴人們，我們正在打造的是一個數(shù)據(jù)庫產品以及我們首先是將該產品當作一個開發(fā)工具來對待的。這就讓開發(fā)者相關的功能（比如數(shù)據(jù)庫的查詢語言）和軟件運行相關的功能（比如監(jiān)控）之間的緊張關系得到緩解。

有了這個產品使命之后，我們就可以使用它來驗證所提議的各種功能點了。再在此基礎上加上一些團隊共享的知識后，我們的團隊成員就能獨立的用大體一致的方法來將功能點進行分類了。

而在想到這個產品使命之前，我們花了三年的時間去弄清楚我們究竟在做什么。這當然很可笑，但如果我們在第一天就定義好這個使命的話，我們的開發(fā)時間可能可以縮半，也許更多。

因此，當你在打造一個產品的時候，產品使命是首先需要搞定的。如果有足夠好的心智模型來編寫出一個可以鼓舞公司所有人的產品使命，其他事情也就可以迎刃而解了。