我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉(zhuǎn)型做了創(chuàng)業(yè)園。打掉學(xué)生宿舍中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；拆掉操場籃球架、圍欄，做停車場；再種上幾棵樹，鋪了幾片草坪，創(chuàng)業(yè)園就算是開張了。過了一段時(shí)間，學(xué)生食堂重新裝修，成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日來吃午餐的客人不算少，但晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。

上這種餐廳吃飯，本來就是圖個(gè)方便，大多數(shù)住戶自然不愿意繞一大圈從正門進(jìn)來吃這頓飯，這市場就難于打開了。我問餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個(gè)餐廳，但負(fù)責(zé)校園安保的是另外一個(gè)部門，協(xié)調(diào)起來，恐怕沒那么容易。

做個(gè)吃房租的地主，轉(zhuǎn)型都這么難，遑論其他。

這里的核心問題很簡單，其實(shí)就是李克強(qiáng)總理的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？如果原來還算認(rèn)識，那就更麻煩：你如今發(fā)達(dá)了，才想起來找我？如果原來就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門給封死。魯迅說，在中國，搬一張桌子是要流血的，開門、關(guān)門，自然也不例外。

“蘇東”對決的背后

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例就是蘇寧，包括這場轉(zhuǎn)型過程中他們與京東之間的歷史性對決。

2014年年報(bào)數(shù)字出來，這場對決才算是落下了帷幕。2010年，蘇寧名列全國零售百強(qiáng)榜首，銷售額達(dá)800億元，凈利潤達(dá)40億元；京東當(dāng)時(shí)只有100億元，還虧損若干，是蘇寧不怎么看得起的一個(gè)小弟；2014年，蘇寧銷售額達(dá)1091億元，京東為1150億元，加上第三方平臺則是2602億元。更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億元，而京東2014年已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。不管蘇寧將來怎樣掙扎，看起來大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時(shí)間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地。很多人又會用“降維攻擊”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性創(chuàng)新”之類玄而又玄的術(shù)語來評論。其實(shí)，以大多數(shù)中國企業(yè)的管理水平，造成這些大敗局的原因往往很簡單：利益之爭而已。

可以想象，當(dāng)時(shí)蘇寧公司轉(zhuǎn)型時(shí)，線下部門很自然的反應(yīng)是：憑什么讓我們線下的部門支持你們線上的部門，讓你們吃香的、喝辣的，好像是你們拯救了公司，拯救了我們似的，大不了大家一起死。

對于老板來說，是生死大事，對于員工來說，也就是再找一份工作而已。這是給所有自以為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板最響亮、最刺耳、最驚心的morning call。公司管理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。面對轉(zhuǎn)型時(shí)，各級員工自然會在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗。這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時(shí)侯，被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運(yùn)背后最直接、最簡單，也最重要的原因。

顛覆式創(chuàng)新不是創(chuàng)新

哈佛商學(xué)院教授克里斯·坦森在1997年提出顛覆式創(chuàng)新的概念時(shí)，在學(xué)術(shù)界地位并不高。關(guān)于這個(gè)問題，要論講得最早、最清楚、最全面、最實(shí)用的，都排不上他。很大程度上是因?yàn)楣鹕虒W(xué)院的獨(dú)特平臺，他才在實(shí)務(wù)界（尤其是中國的實(shí)務(wù)界）獲得了與他學(xué)術(shù)地位不成比例的影響力。

更大的問題是，所有這些關(guān)于顛覆式創(chuàng)新的研究者，都無法告訴你怎么去實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，他們最大的作用也許只是降低了現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者被新技術(shù)顛覆的可能性。除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創(chuàng)新發(fā)生之后，指著地上的尸體說，看，顛覆性創(chuàng)新！

動輒顛覆，其實(shí)還是迎合了中國人骨子里的老毛病：浮躁、短視、取巧，總想著找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實(shí)實(shí)沉下心來，在企業(yè)的管理和自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升上面下點(diǎn)苦功夫、笨功夫和慢功夫。

20世紀(jì)90年代初期，中國企業(yè)界最活躍的是一批所謂的“點(diǎn)子公司”，后來是壽險(xiǎn)界、傳銷界出來的一批成功學(xué)大師，叫賣的其實(shí)都是類似如假包換的東西?？上Э奎c(diǎn)子致富只有點(diǎn)子大師，靠成功學(xué)成功的只有成功學(xué)大師，大叫顛覆式創(chuàng)新的，最想顛覆的也許是你的錢包。

另外一個(gè)視角是中國社會結(jié)構(gòu)的問題。

過去十幾年，中國社會階層結(jié)構(gòu)逐漸有固化的趨勢，寒門再難出貴子，像上世紀(jì)80年代初期那批大學(xué)畢業(yè)生那樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和向上可流動性，80、90后想都不敢想。這些60、70后控制了中國當(dāng)今社會的絕大多數(shù)政治、經(jīng)濟(jì)、學(xué)術(shù)資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來和80、90后搶。換位思考，年輕人真是情何以堪。他們痛定思痛，追捧創(chuàng)業(yè)、追捧移動互聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)該也算是一種逃離和抗?fàn)幍姆绞健?/p>

雖然創(chuàng)業(yè)從來就是一將功成萬骨枯，并不是解決這些深層次社會問題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進(jìn)，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹。

互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)改變了人的連接方式，對中國未來的政治、社會、經(jīng)濟(jì)走向都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但對于大多數(shù)競爭性行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，基本面卻未必會發(fā)生什么翻天覆地的變化。如果暫時(shí)還不想轉(zhuǎn)行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經(jīng)營和管理水平，改善客戶產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，精益求精，止于至善。

在這個(gè)過程中最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態(tài)，甘做人梯，甘當(dāng)“地板”，勇敢地把公司里和互聯(lián)網(wǎng)一起成長起來的年輕人推到前線去，讓他們?nèi)_浪，去迎接這一波又一波的新技術(shù)浪潮。比起舍近求遠(yuǎn)，追著一幫八桿子打不著的創(chuàng)業(yè)小孩去投資，成功的概率，或許要高一點(diǎn)。

軍事化管理的假象

過去幾十年中國大多數(shù)勞動密集型行業(yè)盛行的都是軍事化管理，一切行動聽指揮，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。這容易給人一種該企業(yè)管理水平很高、內(nèi)部利益機(jī)制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（自下而上）的方式來管理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軍事化管理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無余了。

我甚至還產(chǎn)生過自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的？”現(xiàn)在我終于釋然了：智慧型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團(tuán)”，氣勢如虹，所向無敵，那些看起來很強(qiáng)大的、軍事化管理的哥利亞們根本不是對手，這個(gè)“幽靈軍團(tuán)”就是互聯(lián)網(wǎng)！

還是蘇寧的例子。蘇寧歷來被業(yè)內(nèi)嘲笑為“西服電商”，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)電商公司的牛仔加T恤，他們講究的是整齊劃一、令出即行的軍事化管理。在連鎖實(shí)體店時(shí)代，這種管理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復(fù)制門店。

國企喜歡在客戶面前耍威風(fēng)，民企喜歡在員工面前耍威風(fēng)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，估計(jì)所有這些耍出去的威風(fēng)都要連本帶息地還回來。

例如，王健林素以威風(fēng)著稱，每次出場，后面都跟著十幾個(gè)一水兒黑色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬達(dá)電商自然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬達(dá)的高管總結(jié)萬達(dá)電商發(fā)展的幾大障礙。第一個(gè)障礙是部門沖突。原渠道與新渠道、原團(tuán)隊(duì)與新團(tuán)隊(duì)、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒有協(xié)同增效，反倒左右互搏。第二是自上而下的傳統(tǒng)管理方式無法適應(yīng)市場的新變化和客戶提出的新需求。第三是強(qiáng)調(diào)保守、穩(wěn)健的傳統(tǒng)管理方式與試錯(cuò)、迭代的創(chuàng)新文化之間的矛盾等。

這些都絕不是靠老板一聲令下就能解決的問題。與蘇寧不一樣，綜合體里還有很多網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)無法替代的餐飲、娛樂。

一代人對一代人的戰(zhàn)爭

除利益沖突、管理模式?jīng)_突之外，中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個(gè)背景是，這場轉(zhuǎn)型背后的價(jià)值觀沖突和代際矛盾。

以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，因?yàn)樗麄兂砷L的背景、管理效法最多的對象很自然地是軍隊(duì)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力、權(quán)威甚至權(quán)術(shù)。中國的改革開放和野蠻增長，在很短的一段時(shí)間內(nèi)，給這一代人帶來了令人炫目的巨額財(cái)富。臺風(fēng)來了，豬都會飛。膽子大一點(diǎn)、運(yùn)氣好一點(diǎn)、吃苦耐勞一點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者，基本都能做成一點(diǎn)事情，成為他們所在社會圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，自然也強(qiáng)化了他們對于等級、命令、控制等傳統(tǒng)管理手段的認(rèn)同。他們中的很多人甚至把管理等同于等級、命令、控制。

而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數(shù)人從小沒有衣食之憂。在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費(fèi)社會中成長，他們強(qiáng)調(diào)的自然是平等、參與、分享，與信奉權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更視權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)如敝屣。年輕人雖然羨慕這些老一輩的機(jī)會和成功，但內(nèi)心深處，他們其實(shí)也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來的“土豪”們的成分。

更復(fù)雜的是，到了這一代年輕人開始闖蕩社會的時(shí)候，中國社會的利益格局已基本形成，金字塔結(jié)構(gòu)基本成型，幾乎所有的社會資源都掌握在50后、60后的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年輕人在意識形態(tài)破滅后還能吼出“一無所有”，重壓之下的這一代年輕人中，大多數(shù)的選擇是躲進(jìn)二次元空間自娛自樂。

雖然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開始幫他們的忙，然而從2012年開始，中國勞動人口數(shù)量開始下滑，年輕人越來越少了。以富士康事件為代表，年輕人發(fā)現(xiàn)，土豪們對他們的態(tài)度發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴隨著他們長大的互聯(lián)網(wǎng)。幾乎是一瞬間，整整一代人突然發(fā)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)似乎無遠(yuǎn)不屆的重組和解構(gòu)潛力。過來受死吧，土豪們，你們居然也有今日。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)角落，一時(shí)都在回蕩著這些年輕人帶著復(fù)仇者亢奮的吶喊之聲。

唯一的選擇是投降

代際矛盾的提法似乎給了傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)選擇。其實(shí)他們根本沒有選擇，原因很簡單：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。50后、60后在這場價(jià)值觀對決當(dāng)中，唯一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點(diǎn)。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，如果不能通過學(xué)習(xí)，努力改變自己的基因，就會被基因更好的其他物種淘汰掉。

所以，從這一個(gè)角度講，未來大家將會看見波瀾壯闊的行業(yè)變化，與其說是因?yàn)槠夹g(shù)性維度的所謂“顛覆式創(chuàng)新”所導(dǎo)致，不如說是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年輕一代人的價(jià)值觀而產(chǎn)生的一個(gè)社會性結(jié)果。

所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，首先要解決老板的價(jià)值觀問題。抓住這個(gè)牛鼻子，多大的牛都跟著你走了。

作為一個(gè)企業(yè)主，你有沒有發(fā)自內(nèi)心地把公司一線年輕人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實(shí)話說，我們跟一百個(gè)老板提出這個(gè)要求，真正聽得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個(gè)。大多數(shù)老板還是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具，當(dāng)作資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字。所以他們企業(yè)的文化、氣氛、企業(yè)里的味道自然就不對。

當(dāng)然，如果老板有點(diǎn)反省能力，能意識到時(shí)代變了，努力用bottom-up（自下而上）而不是top-down（自上而下）的方式去管理企業(yè)，充分尊重年輕人，和年輕人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大問題。但如果老板還是原來的野蠻增長的心態(tài)，用頤指氣使的態(tài)度跟年輕人溝通，人家寧可在街頭流浪，住咖啡館創(chuàng)業(yè)，也不給你寫這幾行代碼。

技術(shù)系統(tǒng)和社會系統(tǒng)是相輔相成的?；ヂ?lián)網(wǎng)看起來屬于技術(shù)系統(tǒng)，但它帶著與生俱來的獨(dú)特的社會屬性和人文屬性?；ヂ?lián)網(wǎng)這種獨(dú)特的人文屬性與中國傳統(tǒng)社會的異質(zhì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。

所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說是技術(shù)革新，不如說是人文革新。學(xué)理的說法，它其實(shí)是一個(gè)替代變量，表面上發(fā)揮作用的是技術(shù)，其實(shí)發(fā)揮更大作用的是人文與價(jià)值觀?？床坏竭@一點(diǎn)，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的很多問題就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會科學(xué)基本不存在，大多數(shù)人認(rèn)識不到人文與社會維度的重要性。尤其在商業(yè)領(lǐng)域，總覺得這些軟東西好像與收入、利潤等硬指標(biāo)沒有太直接的關(guān)系。

然而，一個(gè)公司的價(jià)值觀往往決定他們的市場價(jià)值，要想公司bottom line（底線，即利潤）好，你就得充分尊重底層的人。世界上的事情，往往就這么奇妙。