很多傳統(tǒng)的連鎖店老板、門店經(jīng)營者詢問，“如何使其門店轉(zhuǎn)型，尤其是轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)”。這個話題讓我比較頭疼，因為門店的類型不一樣，轉(zhuǎn)型的方法多數(shù)有些差異；還有就是企業(yè)的經(jīng)營理念、優(yōu)勢不一樣，轉(zhuǎn)型的方法也會有所差異。

舉例說明：一個商場的服裝店如何轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)門店？大致的方法可能有：從用戶服務(wù)角度做一個試衣的軟件，用戶可以在網(wǎng)上試衣，然后到店提貨；或者干脆在天貓、唯品會等平臺上售賣該產(chǎn)品，直接從門店郵寄；或者通過有贊之類的平臺傳播服裝的品質(zhì)、特點，收到預(yù)訂訂單進行定制，然后郵寄或者到店自取。

這個案例就能說明一個問題：企業(yè)的優(yōu)勢不一樣，則轉(zhuǎn)型的方法不一樣。如果企業(yè)主本人是設(shè)計師出身，那么定制這條路徑無疑是不錯的路徑；如果是服裝工廠出身，則天貓、唯品會會是不錯的選擇；如果是做軟件出身，則做個試衣軟件是個不錯的選擇。

這只是冰山一角。不同的行業(yè)的做法，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢之后的做法更是五花八門，千差萬別，這得根據(jù)個例判斷。是否就找不到共性呢？顯然不是的，門店在轉(zhuǎn)型的路徑上，有著十分清晰的路徑套路，只要花功夫，多數(shù)都能摸得著門道，大致總結(jié)如下：

1.確定門店類型：慢消門店VS快消門店。這種分類方式差異于的KA賣場店、商超店、專賣/專營店的傳統(tǒng)劃分。我們習慣按照按照渠道類型分類的商超和賣場，此種類型的門店按照筆者觀察，在未來3~5年將死掉80%以上，剩余的20%中，商超將成功轉(zhuǎn)型為慢銷門店，賣場將轉(zhuǎn)型為快消門店。而專賣/專營店是按照投資者的所有權(quán)來分類的，這種門店的定位也將失效，但是這類型門店將比較走運，部分將轉(zhuǎn)型成為以外送為主的快消門店（即外賣），部分轉(zhuǎn)型為具有獨特風格和場景體驗的慢銷門店。

必須說，慢銷門店的核心特點是場景化消費，例如創(chuàng)業(yè)咖啡店，咖啡廳，高端的法式餐廳等，人們來到這類門店的主要是因為滿足某種場景，例如創(chuàng)業(yè)者需要一個交流的空間，所以產(chǎn)生了像創(chuàng)業(yè)家、車庫咖啡、3W咖啡等諸多的創(chuàng)業(yè)咖啡。再舉例高端的法式餐廳，在戀人浪漫的時候會是不錯的選擇。場景化消費對應(yīng)的是相對較高的毛利，客單價，消費時間較長。

快消門店的特點是服務(wù)快速，毛利低，但是用戶基數(shù)巨大。例如大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的餐廳，黃太吉煎餅果子、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、調(diào)果師未來水果店等等。這類型門店非常受白領(lǐng)喜歡，嘗鮮、一起玩耍成為很重要的調(diào)性。有個特例是雕爺牛腩，這個家伙將一個低毛利的產(chǎn)品做得毛利十分高，許多人吃完后習慣性不以為然，實際上板磚大余非常推崇雕爺?shù)慕?jīng)營思維，我們會發(fā)現(xiàn)他的思路中一個明顯的特點是高調(diào)性的場景（符合慢消特征），單純的牛腩這種快消產(chǎn)品，但是做足了前戲，讓用戶感受到不一樣的體驗，最有意思的是每個門店的面積十分小——此點暴露了快消門店的本質(zhì)，但是卻讓一個快消門店的體驗成為慢銷門店的體驗。

2.確定服務(wù)半徑：商圈店VS社區(qū)店。工作將生活分為了潮汐狀態(tài)，進而產(chǎn)生了商圈店（上班狀態(tài)）和社區(qū)店（下班狀態(tài)），我們會發(fā)現(xiàn)：711過去從純粹的商圈門店開始快速向社區(qū)門店遷移，大量的超市也推出了社區(qū)店模型，從商圈店逐步向社區(qū)店轉(zhuǎn)移，這是一個大趨勢。這個趨勢的背后是人們逐步回歸到放松、自然、家庭的狀態(tài)，社區(qū)門店的形態(tài)未來潛力十足。因為用戶喜歡呆在家里，社區(qū)店的服務(wù)半徑可以覆蓋家庭。

3.確定轉(zhuǎn)型方向：移動互聯(lián)時代的競爭說到底是時間和場景的競爭，就是這兩個維度形成了一個四象限，圖示如下。這四個象限的門店轉(zhuǎn)型的方法是不一樣的，大致的規(guī)律如下：

第一象限的門店：是擴張性最強的，最好的做法是自建平臺，累積用戶數(shù)量。其劣勢是早期相對較慢，同時對于團隊的運營能力要求高，即：門店offline+平臺online全部自建。新興品牌在發(fā)展到一定時候，往往會受到傳統(tǒng)具有資本優(yōu)勢的品牌強勢打壓，或者被收購，能夠走出來的品牌必然是可以顛覆行業(yè)的品牌。目前生鮮O2O的項目估值往往非常高，其屬于這個象限的項目。

第二象限的門店：擴張性較弱，比較適合做上門服務(wù)。例如最近強勢崛起的上門按摩、58到家（保潔）、大廚上門、上門美甲等等。這類門店的優(yōu)勢是非常輕，適合手藝人的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這類型項目最終一般都是王者獨大，一個細分行業(yè)只有一個王牌，其他的對手生存空間較小。故在商業(yè)模式選擇上，垂直服務(wù)的品質(zhì)是核心競爭力。

第三象限門店：擴張性較弱，比較適合做定制服務(wù)。例如西裝定制、皮鞋定制、家裝設(shè)計、各種培訓(xùn)等等。這類門店目前缺少核心品牌冒出來，原因在于對于創(chuàng)業(yè)者自身的技術(shù)水平要求高——不是專家很難做成此類品牌/平臺，而真專家畢竟少數(shù)。在轉(zhuǎn)型中，專家們往往自矜于技術(shù)、資源獨特，而互聯(lián)網(wǎng)將必須讓這群人“死無葬身之地”，沒有空杯心態(tài)，這個年代玩不轉(zhuǎn)。

第四象限門店：擴張性較強，宜做外送服務(wù)。例如最近快速崛起的餓了么、到家美食會等餐飲平臺、服務(wù)。這類平臺必須依托于商圈形態(tài)才能存活，一旦進入社區(qū)服務(wù)，其服務(wù)半徑、品質(zhì)的劣勢就凸顯出來了。但是餓了么這類平臺給中國的餐飲業(yè)帶來了希望，大量的餐廳可以通過她進行外送服務(wù)，擴大門店的坪效。

4.尋找支點，形成商業(yè)模式。一旦確定了轉(zhuǎn)型方向，則必須尋求一個支點，以上四個象限均可能做成功，最關(guān)鍵的是什么機會是屬于自己的。板磚大余曾經(jīng)開玩笑說：滿眼都是機會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個都不是自己的——因為我不具備做成功的核心競爭力，即：支點。許多人認為一技之長就是支點——如果這樣就能成功，估計中國滿地都是億萬富豪了。支點必須結(jié)果幾個要素：未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案，這才能說是找到了支點。即使找到了支點這也是0，因為你的商業(yè)模式還沒有形成——千萬不要認為想明白了就OK了，那是0和100的差別，商業(yè)模式是長出來的，所以你必須做，將未來趨勢、時間契機、核心技能、用戶痛點、解決方案做出來才算數(shù)，這才叫有了1。最近有本書很火《從0到1》，講的其實就是支點能否找到，能否形成的問題。

5.過了1的階段，就回到了老生常談的團隊、人才、管理、運營的問題上來了。這些不是本文的主旨，不做展開。但是有一點可以扯扯，即：如果創(chuàng)始人在這個階段像0到1的心態(tài)工作，你大半長不大；如果沒有0到1的心態(tài)工作，你大半陷入“滯漲”的泥潭。

眼下，門店轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題，由不得門店猶豫。不轉(zhuǎn)必死，沒有僥幸?；ヂ?lián)網(wǎng)年代里，大勢不可逆，順勢而為才能幸存。轉(zhuǎn)型需要決心，更需要穩(wěn)重，不是輕浮了事。真正的轉(zhuǎn)型，終究存在風險。轉(zhuǎn)型，并不意味著門店拿到了免死金牌。依然可能死在今天，或者死在明天。而那些能夠活在未來，必然是將觸手先探入內(nèi)里，從內(nèi)到外進行轉(zhuǎn)型，遠不止在店門口擺放一個二維碼。