又到年中考核的時候。

馬不停蹄地跑過上半年，是時候停下來稍作整理，再繼續(xù)上路。上市公司要整理一下財報，告訴投資人自己做得多好；員工要整理一下KPI，告訴公司自己完成了目標(biāo)。

說起KPI，恐怕多少人都恨不得能把它咬碎了吐地上再踩兩腳。這種把工作量化為具體指標(biāo)的考核制度，在現(xiàn)代企業(yè)管理中既舉足輕重，又時常力有不逮。KPI像是一條生死線，強(qiáng)壓之下，員工化身為田徑運(yùn)動員，一心只想著撞線，過程被放置一邊。

我們正在遠(yuǎn)離生產(chǎn)型社會，進(jìn)入到嶄新的體驗型社會。至繁終將歸于至簡，對著Excel表格逐項打勾的量化型考核，正在讓位于用戶打分的體驗型考核。

淘寶希望用好中差評發(fā)起用戶評價體系，進(jìn)而影響賣家排名。但不允許差評存在的制度，卻衍生出賣家和買家的差評戰(zhàn)爭，成為一道扭曲的風(fēng)景線。這種以懲戒為目的的評價體系，只是披上了體驗外衣的KPI。在賣家心里，這種體驗度才真的值一個差評。

Uber顯然吸取了淘寶的教訓(xùn)，把對司機(jī)的考核從5星好評改為了4.8星。淘寶的評價是懲罰式的，不允許出現(xiàn)差評，而Uber則是激勵式的，包容差評的存在，但只有達(dá)到4.8分才能領(lǐng)到不菲的獎勵。

4.8分意味著什么？這是一個巧妙的黃金分割點(diǎn)。司機(jī)如果不小心得了一個4分，那么就需要再完成4個5分的單，將平均分抬高到4.8分。但如果這個點(diǎn)是4.9分，那么司機(jī)就需要多得9個5分才能提高平均分，難度翻了不止兩倍。

Uber沒有規(guī)定司機(jī)必須完成多少訂單的KPI，但為了領(lǐng)取獎勵，司機(jī)們不得不“跑起來”，這保證了Uber平臺上有足夠多的活躍司機(jī)。而為了拿到5分評價，司機(jī)們自然會竭盡所能地“討好”用戶，這不就是極致的用戶體驗嗎？

以績效主義為靈魂的KPI，誕生于流水線上。在數(shù)得清螺絲釘有多少顆的工業(yè)時代，KPI是企業(yè)發(fā)展的黃金線。在回歸人性的互聯(lián)網(wǎng)時代，KPI成了勒住企業(yè)的生死線。員工終歸不是生產(chǎn)機(jī)器，企業(yè)既不能全盤控制，也能不如先知一般，對員工需要做的每一步都先知先覺，并量化固定。真如此，員工工作就會變得像用家用電器：閱讀說明書，然后按指示操作。這樣機(jī)械的企業(yè)里，要如何應(yīng)對瞬息萬變的未來？

平臺正成為趨勢，過去企業(yè)與員工之間的雇傭關(guān)系，變成了平臺提供者與服務(wù)提供者間的微妙合作。平臺上擁入了大量的淘金者、手藝人、技術(shù)極客……過去那種公司中心論，終會被互聯(lián)網(wǎng)沖得分散瓦解。員工需要直面的不再是五感全無的工業(yè)品，而是有復(fù)雜細(xì)膩感知能力的用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)填補(bǔ)了企業(yè)與用戶間的鴻溝之后，比賽從完成“規(guī)定動作”，進(jìn)入到“自選動作”的環(huán)節(jié)。用戶既是看臺上的觀眾，也是手握評分權(quán)的裁判。

當(dāng)我們被迫將用戶放手交到專車司機(jī)、上門美甲師、快遞哥手上時，我們就必須學(xué)會找到那個黃金4.8分——那個或許不夠完美但卻更加真實，或許沒有讓效率最大化但卻是最優(yōu)解的4.8分。