原本是為了配合業(yè)務(wù)壯大進(jìn)行公司拆分，卻分出了一堆“亂麻”。究竟采取怎么樣的管理辦法，才會催生“裂變”的能量效果？

M品牌定位于中國時尚男裝品牌，創(chuàng)立十幾年來，已在全國30個城市開疆拓土，發(fā)展20余家代理商、50家旗艦店、超過800家專賣店，努力在各個風(fēng)格及品類都成為領(lǐng)先者。

一年前，為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化以及提升M服飾終端服務(wù)市場的競爭力，M公司一分為二，分別成立M品牌生產(chǎn)公司和M品牌銷售公司。M生產(chǎn)公司為M銷售公司提供服裝生產(chǎn)，M銷售公司負(fù)責(zé)M品牌對外的銷售，兩個公司采用完整的組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作。讓人意想不到的是，“分而治之”反倒成為M公司內(nèi)斗激化的開端。

兩大“幫派”各自為戰(zhàn)

盡管，M品牌表面上發(fā)展良好，銷售業(yè)績穩(wěn)步提升，但M公司內(nèi)部其實暗潮涌動：公司內(nèi)部兩大“幫派”為了自己的“一畝三分地”爭吵不已。

生產(chǎn)公司和銷售公司成立之初，原本也相安無事，還有過一段“蜜月期”。沒想到蜜月期后，兩邊的負(fù)責(zé)人總是數(shù)落著對方的“不配合”。瞧瞧，這次在總部舉行的年底戰(zhàn)略會議上，兩邊又“打”了起來！

在會上，銷售公司的負(fù)責(zé)人葛東喋喋不休地抱怨：“老李呀，你們生產(chǎn)的服裝我們根本賣不動呀！”

李明是生產(chǎn)公司的負(fù)責(zé)人，在生產(chǎn)一線摸爬滾打十幾年了，也不是個省油的燈。聽到銷售公司這么擠兌自己，李明也急了，站起來辯解。

“葛東，你也來公司很久了，你是知道的，公司在研發(fā)和款式設(shè)計上從來沒有手軟過，生產(chǎn)上更是精益求精。服裝賣不動了，確定是產(chǎn)品的問題嗎？你怎么不想想你們自己的問題，每次開店都選的什么亂七八糟的位置，搞得店鋪人流量那么低，怎么能賣得動！”

被李明殺了一個“回馬槍”，這下輪到葛東坐不住了，站起來清了清嗓子，反駁道：“老李，這樣說可就不對了，我們銷售部門何嘗不是在盡職盡責(zé)地為公司開疆拓土，全國800多家專賣店都是我親自帶隊去拓展的。”

這時候，葛東找出近6個月的全國門店退貨數(shù)量曲線圖，然后指著這個數(shù)據(jù)對李明說：“老李，你看看這個退貨的數(shù)量，直線上升呀?？蛻舴答佌f我們的產(chǎn)品買回去一穿就開線了，你們生產(chǎn)部門難辭其咎。”

聽葛東說完這些“有憑有據(jù)”的數(shù)據(jù)和案例后，李明臉上有點(diǎn)黯淡無光了。雖然被葛東將了一軍，但是李明還是心有不服。

“這也是例外呀，人工生產(chǎn)難免出現(xiàn)失誤，也很難說所有責(zé)任都是我們的。我們也在盡力協(xié)調(diào)，以求設(shè)計更多的新款來滿足市場的需求，但是設(shè)計研發(fā)都需要時間，都有成本預(yù)算。我們也需要銷售這邊的反應(yīng)，才能抓住市場動向。”

一直在圓桌最前面的集團(tuán)總經(jīng)理侯世強(qiáng)，把這一切都看在眼中。無數(shù)次看到這樣的爭斗，侯世強(qiáng)心已經(jīng)涼了。

按理說，他早應(yīng)該想到這點(diǎn)的。公司為了發(fā)展壯大，一分為二，分而治之，兩個公司采用獨(dú)立的人事行政及財務(wù)等組織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作，導(dǎo)致公司人員數(shù)量猛然增長20%。人多了，麻煩事就會多，結(jié)果到現(xiàn)在才分幾個月，兩個公司就總是為各種事情爭利，使得一直奉行分而為之的公司戰(zhàn)略變得有點(diǎn)“折騰”。目前，內(nèi)耗嚴(yán)重成為M品牌發(fā)展最大的障礙。在外部市場環(huán)境如此惡劣的情況下，內(nèi)部公司卻在打架，這是侯世強(qiáng)所不能容忍的。

侯世強(qiáng)的心情，只有失望二字。

“幫派”內(nèi)部也有矛盾

終于熬完集團(tuán)的戰(zhàn)略會議，侯世強(qiáng)回到辦公室瞇了會兒眼，腦海中還在苦想著拆分出來的矛盾該如何處理。剛瞇一會兒，敲門聲響了起來，葛東走了進(jìn)來。

“葛東呀，不是我不讓你說，公司戰(zhàn)略會議還得解決其他問題呢，不能一直消耗在你們的爭吵上。”侯世強(qiáng)以為葛東是為之前會議上不讓他說話而來的，先搶了話頭。

葛東直接走進(jìn)來，坐到侯世強(qiáng)辦公桌前面的圓椅上。

“侯總，我不是為這事來的。我們公司還有其他事情，不方便在會議上說，所以就私下找您溝通，想請總部這邊支持。”

侯世強(qiáng)一聽到這事，心里咯噔一下，心想肯定沒什么好事情，可還得淡定地答道：“說吧，看看什么事情還一定需要總部來做支持的。”

“我們銷售這塊現(xiàn)在為了完成公司年度業(yè)績和開店數(shù)量指標(biāo)，每天都在不停地招人，現(xiàn)在新招來的銷售需要一段時間的培養(yǎng)才能分配到各地去工作，人員流動量也比較大……”

葛東停下來，看了眼侯世強(qiáng)繼續(xù)說，“最主要的是一些業(yè)績好的又得不到什么獎勵，所以心理不平衡，很難留得住。比如華南區(qū)的小王，他連續(xù)在外面奔波了十幾天搞定一個大客戶。但是小王有點(diǎn)心理不平衡，他幫公司做了這么大的業(yè)務(wù)，公司卻沒給他任何獎勵……”

“在銷售公司內(nèi)部，看來也存在利益分配的難題。”侯總心想。他打斷葛東說道：“銷售整個都交給你打理了，人事、行政、財務(wù)都給你配備了的，你們自己賺多少錢，自己商量著發(fā)呀。你們制定方案，來總部申報就可以了！”

葛東好像知道侯世強(qiáng)要說這番話似的，開始哭訴道：“侯總，我們要照單全收生產(chǎn)的服裝，店鋪、庫存、工資等都要用錢，還要留一些資金來流轉(zhuǎn)。說實話，我們財務(wù)賬上真沒什么錢了。我們活得也很辛苦，給銷售團(tuán)隊的幾百個人發(fā)完工資后真一窮二白了。”

葛東邊說邊拿出上個月銷售的財務(wù)報表遞給侯世強(qiáng)，指著利潤那欄說，“侯總，你看這里的費(fèi)用支出，再看看這里的利潤數(shù)字。我們想發(fā)錢實在發(fā)不出多余的呀！”

侯世強(qiáng)盯著葛東遞過來的報表，一下子傻眼了。葛東說得也沒錯，各個地方都占用資金，還要養(yǎng)著那么多銷售主力。銷量高了，可是花錢的地方也多了，而且該獎勵的人沒有獎勵。市場壓力大，新人進(jìn)步慢，老人熱情和效率偏低，能力強(qiáng)的內(nèi)心不平衡……各種矛盾糾結(jié)在一起，能力高的人員肯定留不住，人員流動量不大才怪。

看來又是一大頭疼的事，要想辦法盡快解決，穩(wěn)定軍心最重要。想完這些，侯世強(qiáng)只能先安撫葛東：“葛東，你提的這個問題確實需要解決，公司的人才激勵體系也該改革了。這個問題容我想想，和董事會商量后，我們盡快解決，保證讓每個員工都可以安心工作賺錢，能者多勞，我們要讓每個員工都看到希望。”

正說著，又傳來了一陣敲門聲，打開門一看，是李明。三個人你看我，我看你，都苦笑了一下。

點(diǎn)評：

“分”是為了更好的“合”

■文/詹承坤，和英咨詢集團(tuán)董事長、首席顧問

M公司在分家之后，分公司很難形成合力，完全背離了集團(tuán)之前的經(jīng)營目的。M公司不妨參考稻盛和夫早就提出的阿米巴經(jīng)營模式，將企業(yè)劃分成一個個小的“阿米巴”。阿米巴組織高自由度的前提就是，阿米巴小組的任何決策都要與企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針相一致。如果阿米巴小組的決策與整個企業(yè)的大方向相悖，那么它已經(jīng)不具備作為一個阿米巴小組的條件了。僅僅一分為二，公司就已經(jīng)出現(xiàn)這么多的問題了。試想一下，如果一個企業(yè)被劃分為幾個、幾十個，甚至幾百個各自為政的組織，那豈不成了一幫商人在一起做生意，又如何能確保企業(yè)朝統(tǒng)一的方向前進(jìn)？

實施阿米巴經(jīng)營之后，實際上是一個量化分權(quán)的過程，企業(yè)的權(quán)力不再集中在老板一個人或是幾個高層手里，而是分給了每個阿米巴巴長，甚至是分給了每位員工。

一些企業(yè)錯誤地認(rèn)為，阿米巴巴長對自己小組的經(jīng)營目標(biāo)與方向有著全部的決定權(quán)。不可否認(rèn)，阿米巴經(jīng)營與聯(lián)產(chǎn)承包有不少相似之處。但這只是表象而已，阿米巴經(jīng)營最重要的是合，合才是目的。如果將阿米巴劃分好，“各自為政”，合不起來，變成一盤散沙，這樣的話，企業(yè)所面臨的問題才是最大的問題，倒不如不劃分阿米巴。一旦合不起來，公司就真的“分”了。

阿米巴經(jīng)營講究責(zé)、權(quán)、利的一致性，很多企業(yè)家不敢放權(quán)，害怕自己失去控制權(quán)，這樣的話企業(yè)的經(jīng)營就會難以把握。阿米巴經(jīng)營的三分天下最終目的是為了大合。因為這三者直接相互牽制并相互聯(lián)系，形成最為穩(wěn)固的分權(quán)“三角體”。

完全均等是個錯誤

■文/蔡丹紅，杭州電子科技大學(xué)教授

案例中對“為什么要分”是一筆帶過。只云：“為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化，以及提升M服飾終端服務(wù)市場的競爭力”。作為這么一件組織管理上的大事，董事長肯定經(jīng)過深入的思考，做出許多方面的綜合評估后決定的。我們不能說董事長很輕率，但可以說董事長對組織管理策略所依據(jù)的戰(zhàn)略不夠清晰，思維方式和理念也有問題。背后就有兩個值得探討的問題。

首先是分的必要性。組織管理的策略是支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是一種保障手段。但如果戰(zhàn)略有問題，那么組織設(shè)計自然也會有問題。將營銷與生產(chǎn)分立成兩大公司，取決于它要實現(xiàn)怎樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在這個以用戶為導(dǎo)向的時代，營銷戰(zhàn)略應(yīng)該成為組織管理策略制定的指南針。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，采取訂貨制模式進(jìn)行產(chǎn)品的組織生產(chǎn)。也就是說，在先于產(chǎn)品上市前的幾個月，就設(shè)計開發(fā)出一盤貨，然后讓渠道訂貨，生產(chǎn)負(fù)責(zé)組織實施，后面主要是采取補(bǔ)貨來滿足市場的需求。這種情況下，設(shè)計與生產(chǎn)的關(guān)系較營銷更為緊密，生產(chǎn)公司內(nèi)含了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的職能。這其中即使M公司十分重視市場，但充其量也是請一些優(yōu)秀的渠道商、店長幫助一起看貨，判斷產(chǎn)品的走勢，或者根據(jù)銷售的報表判斷下未來的流行趨勢。但這些都是為了生產(chǎn)開發(fā)所做的，盡可能接近市場的工作，生產(chǎn)與銷售本質(zhì)上還是兩個比較清晰的界面。因此將他們分離，似乎能更有效地提高兩個組織功能體的效率。

但是互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，服裝企業(yè)組織管理的原則就不應(yīng)以效率、產(chǎn)量為優(yōu)先，消費(fèi)者需求才是第一位。如此就需要設(shè)計、生產(chǎn)和銷售多個環(huán)節(jié)緊密配合，一體化運(yùn)作比分工更為重要。這就是營銷的概念了。

新的組織管理模式內(nèi)部更適合多位一體（多個組織功能的一體化）的組織保障機(jī)制。因此以小眾市場為目標(biāo)的項目小團(tuán)隊合作模式，更為適合當(dāng)下的M公司。

其二，采用完全獨(dú)立的、平行的組織結(jié)構(gòu)的合理性。組織設(shè)計一個很重要的原則，是在不影響效率的前提下降低成本。M公司對兩個公司采取了完全獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，對每一個公司都實施全面的功能化配置，顯然是一種浪費(fèi)。實際上，在人力資源管理、行政管理、財務(wù)管理上完全是可以共享的，完全可以在部門層次或者崗位層次上進(jìn)行分工，而不需要在公司層面上進(jìn)行分離。

在消費(fèi)者導(dǎo)向的原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)必須無條件地服從于前端的營銷系統(tǒng)，支持營銷系統(tǒng)。試圖將兩個公司平行，地位上完全均等本身就是錯誤的。生產(chǎn)系統(tǒng)將變成一個沒有市場競爭壓力但卻對市場影響巨大，主宰著M公司市場命運(yùn)的一個主體。

所以，即使要將生產(chǎn)與銷售分立，也必須按照營銷的理念進(jìn)行配置。將銷售系統(tǒng)的功能升級到營銷層面，將設(shè)計系統(tǒng)的功能放到營銷，生產(chǎn)系統(tǒng)的功能更加單一化，強(qiáng)化生產(chǎn)體系的支持效率……