在電商發(fā)展迅猛的時代，能夠活下來的零售企業(yè)或許是幸運的，還能活得好，那就是偶然中的必然結(jié)果。6年里，從0到100家門店，孩子王始終持續(xù)在擴張盈利。

沒有以往的商業(yè)積淀，孩子王或許不會成為“優(yōu)等生”。

2009年，汪建國毅然決定將自己養(yǎng)大的“孩子”五星電器賣給美國人，重新創(chuàng)業(yè)。隨著新一輪經(jīng)濟增長的動力來自于消費，嬰幼兒的消費將成為消費領(lǐng)域內(nèi)增長最快的群體之一。投身母嬰市場，或許是一個很好的入口。

尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母嬰行業(yè)儼然成為了“下一個風口”。面對嬰童消費千億級的市場，該如何搶占最大的領(lǐng)地，孩子王有一條自己的路。

以大店模式全品類經(jīng)營

孩子王是五星集團董事長汪建國二次創(chuàng)業(yè)的第一個品牌。毫無疑問，汪建國算是找準了“風口”。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2014年底，中國約有2.4億名兒童。2015年中國誕生的新生兒約有1800多萬人，而新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬元。據(jù)此推算，市場總量有望達到2萬億元。而且，在59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占了近一半。

前有五星電器的成功，后有五星控股集團的支持，孩子王一出生便被冠上了“優(yōu)等生”的稱號。也正因如此，孩子王的首家門店才得以開在品牌林立的萬達廣場，而且面積約7000平方米。這的確是一個“拼爹”的社會。

迄今為止，孩子王一共獲得了兩輪融資，第一輪是在2012年，來自于華平投資的5500萬美元；第二輪是在去年，由高瓴資本領(lǐng)投，華平集團跟投，共1億美元。目前，孩子王的估值高達10億美元。

“雖然目前不方便透露具體的營收數(shù)據(jù)，但與兩年前20億元的營收規(guī)模相比，如今孩子王的年營收已是倍數(shù)于20億元，而線下的實體店多年前也早已開始盈利。”CEO徐偉宏曾這樣描述孩子王目前的發(fā)展狀況。

雖然中國嬰童市場的容量很大，但市場集中度低，而且缺乏強勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。面對市場主流的小體量嬰童連鎖店，孩子王反其道而行，主要以大店模式樹立品牌，打造影響力。以孩子王南京第一家店為例，其首家旗艦店經(jīng)營面積接近7000平方米，而行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)嬰童渠道營業(yè)面積在200平方米左右。

截至2015年12月底，孩子王已在全國16個省市，開設(shè)了100家門店，而且每個門店平均面積約5000平方米，幾乎都是所在城市最大的母嬰用品專賣店。

事實上，嬰童產(chǎn)品本身并不適合做大規(guī)模連鎖，因為零售業(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉(zhuǎn)。以南京為例，南京一年大約有5萬個新生嬰兒，這樣算起來，顧客的數(shù)量不算多，再加上嬰童單品價格偏低，因此客流量和客單價都顯得差強人意。

基于此，孩子王打破常規(guī)的經(jīng)營思路，做了一系列創(chuàng)新。常規(guī)嬰童店主要售賣1~3歲孩子的產(chǎn)品，孩子王則提供從-1歲（懷孕期）到14歲的全方面產(chǎn)品，并且還配套了游泳、早教、才藝、語言類培訓、軟體游樂和兒童攝影等項目。分門別類的項目不僅提高了顧客的到訪頻率，更是把母嬰童主題Mall發(fā)展成為一站式服務(wù)中心。

在大店模式、全品類經(jīng)營的基礎(chǔ)之上，孩子王采取以“快”為主的擴張策略。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月18日，孩子王已在全國16個省份，50多個城市開設(shè)了100家門店，服務(wù)超過500萬中國家庭。至2016年底，孩子王將在全國開設(shè)超過200家門店，建立4~5個物流中心，發(fā)展會員超過1000萬人，組建超過10000人的服務(wù)團隊。孩子王自2009年成立，至2015年，連續(xù)6年單店年同比增長突破50%，復(fù)合增長超過100%。而孩子王2009-2015年會員發(fā)展的年復(fù)合增長也超過100%，轉(zhuǎn)化率達65%。

為什么要大步快跑？

首先，由于中國母嬰市場極度分散，尚無明顯領(lǐng)先于行業(yè)的領(lǐng)頭羊。面對這樣一個巨大的蛋糕，占據(jù)第一梯隊就顯得尤為重要。

其次，這或許源自創(chuàng)始人汪建國的“前車之鑒”。當年汪建國創(chuàng)辦的五星電器，由于種種原因沒有進行全國范圍的快速擴張，而是偏安江蘇一隅。雖然五星電器依然成為僅次于國美、蘇寧之后的第三大家電連鎖，但相比前兩者，也存在著巨大的差距。

最后，從孩子王發(fā)展的腳步來看，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說明，一方面，孩子王經(jīng)過前兩年的探索，盈利模式基本上已經(jīng)穩(wěn)固；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶

既然選擇了大店模式，那必然決定了孩子王無法像傳統(tǒng)的中小型母嬰連鎖那樣，單純以銷售商品為盈利模式。徐偉宏將孩子王這樣的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”。

換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo)，而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)，以及互動活動，以此打造出全方位的盈利構(gòu)成?？傮w上，商品銷售占1/3，服務(wù)占1/3，剩下1/3是互動活動。

虛實兩大商品體系

徐偉宏認為，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義已經(jīng)不再僅僅是價格便宜了，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的問題。因此，提供安全、高品質(zhì)的商品是孩子王實體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準媽媽和0~14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率最高，并且具有明顯的規(guī)律性。從這個特點出發(fā)，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列的商品。

實物性商品主要以0~14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，以滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務(wù)為主，例如產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0~3歲的早教，3~10歲的英語教育，才藝（如鋼琴、架子鼓等）培訓，以及游樂、兒童攝影等一站式服務(wù)，以此滿足孩子娛樂、教育的多樣化需求。

實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，本來家長每月只需為孩子購買1~2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使實體店的經(jīng)營得到了可靠保障。

精準營銷“鎖定”顧客

基于對市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對規(guī)模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉(zhuǎn)向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系的經(jīng)營上。徐偉宏對此解釋，是因為“孩子王賣的不是商品，而是顧客關(guān)系。”

與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。每位員工都有發(fā)展孕婦會員的指標，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后，與其進行溝通交流，在其成為會員后，可以邀請她到店里免費領(lǐng)取一罐奶粉。

與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。而且從孕期就開始培養(yǎng)的客戶，對品牌會產(chǎn)生極強的忠誠度。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過任何廣告，但每個會員的年度預(yù)算基本在150元。現(xiàn)在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。

圍繞客戶進行“頂層設(shè)計”

建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計和執(zhí)行。為了能夠更有效的配合前端銷售，2014年，孩子王公司對內(nèi)部機構(gòu)做了很大的調(diào)整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏這樣解釋，“我更多地希望公司的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計固化下來。

除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，孩子王對公司內(nèi)部的考核指標也做了改革。從傳統(tǒng)的以銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量、互動活動頻率和活動次數(shù)為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數(shù)量不能達到2萬個，該店店長將被免職，而每位員工也要達到管理350個會員的目標。

為了鼓勵員工做好會員管理工作，公司也制定了一些明確的獎勵制度。例如，每發(fā)展一個會員，給員工獎勵5元；會員到店產(chǎn)生購買，再獎勵5元；購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成；允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。

回歸零售本質(zhì)

“我非常欣賞美國的一家零售企業(yè)Costco（好市多），它在每件商品上的加價不超過7個點，真正意義上做到了物美價廉，幫助消費者省錢，而它盈利的主要來源就是會員費。我也在跟我們的供應(yīng)商溝通，看能不能像Costco一樣，打造出一條更加高效的供應(yīng)鏈，以此來滿足消費者的需求。”徐偉宏曾說。

觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點，是他對于互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的中間環(huán)節(jié)，最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商的“低價策略”在電商面前，沒有絲毫的競爭力。為此，零售商需要與供應(yīng)商一起，開發(fā)出一條針對自己消費者的高效供應(yīng)鏈。

“事實上，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作了，包括合同條款的重新約定。在未來，我們也會像Costco那樣收取會員費。這將對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈帶來一種顛覆性的變革。”說起未來，徐偉宏顯得信心滿滿。

可以看出，在實體零售轉(zhuǎn)型升級的大背景下，孩子王也像很多大賣場一樣，開始回歸零售本質(zhì)。除此之外，孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法，圍繞核心產(chǎn)品的周邊大做文章。比如，除了傳統(tǒng)的母嬰用品之外，孩子王還銷售了一些理財、保險、醫(yī)療服務(wù)，甚至旅游產(chǎn)品。

“盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷售，我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們的會員數(shù)據(jù)顯示，在江蘇鹽城的會員中，有51.3%的會員買了保險。這個數(shù)字讓我很吃驚，也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力。”徐偉宏表示。

點評

零售創(chuàng)新要直擊客戶

■文/王蓁，零售行業(yè)專家

對目前國內(nèi)的嬰童企業(yè)而言，門店的經(jīng)營模式還無法參照國外的嬰童連鎖門店，只能在經(jīng)營過程中不斷根據(jù)消費者的需求，調(diào)整自身的經(jīng)營模式。最初的嬰童連鎖門店基本都是由嬰童產(chǎn)品的生產(chǎn)者在主導(dǎo)經(jīng)營模式，通常是開辟單一品類的某一品牌的連鎖門店，如中國臺灣地區(qū)的麗嬰房。之后，由于產(chǎn)品品類單一，吸引力不足，難以滿足消費者的多元化需求，很多嬰童連鎖零售門店呈現(xiàn)兩極化的演變。一類是單品數(shù)在幾千甚至上萬的大店，面積在千余平米；一類是主要經(jīng)營服飾、奶粉、紙尿褲等必需品的小店，面積約一兩百平米。像孩子王這樣，單店面積和投入在所有嬰童零售企業(yè)中算是最大的了。

伴隨2000年后嬰童潮的爆發(fā)，嬰童行業(yè)也快速成長起來。這點就如同多年前，通過爆發(fā)的電器消費潮，而得以快速擴張的國美和蘇寧，只要能開出門店，往往不愁門店的經(jīng)營產(chǎn)出。然而，由于嬰童連鎖企業(yè)往往起點不高，在經(jīng)營創(chuàng)新方面力不從心，尤其是自身的規(guī)模不足，面對的又都是奶粉、紙尿褲、玩具等上游大牌供應(yīng)商，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，必須不斷優(yōu)化自身的經(jīng)營水平，尋找更多的市場機會。

作為含著金鑰匙出生的富二代，孩子王除了繼承父輩的社會資源及金融資本外，也同樣承繼了大量的優(yōu)良傳統(tǒng)。所以，它才會在復(fù)雜激烈的市場環(huán)境中生存下來。

然而，從孩子王目前的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，大店模式與現(xiàn)有的大部分母嬰門店有所不同，它很難通過商品服務(wù)獲取全部銷售收益。同時，由于各類垂直電商的競爭，孩子王的門店不得不在銷售商品的基礎(chǔ)上，擴大增值服務(wù)。通過母嬰活動打造全方位的盈利模式，而這種模式是之前所有零售企業(yè)都還沒走過的路。

在這樣一個創(chuàng)新的零售業(yè)態(tài)中，孩子王還面臨著諸多問題。

第一，雖然孩子王在門店經(jīng)營上做了一些創(chuàng)新，但門店的商品結(jié)構(gòu)依然難以擺脫傳統(tǒng)嬰童門店的商品構(gòu)成和陳列營銷模式。

第二，孩子王門店與互聯(lián)網(wǎng)的互動營銷還存在很多裂痕。例如，賣場與互聯(lián)網(wǎng)的商品價格還難以實行價格統(tǒng)一，電子商務(wù)與地面店的商品分配、促銷配合、庫存管理還存在一些問題。

第三，從新開的大店單店產(chǎn)出情況來看，門店需要比較長的顧客積累過程，存在盈利期較長的未知經(jīng)營風險，只不過這種風險暫時因為融資的完成還難以顯現(xiàn)。

第四，孩子王在商品的供應(yīng)鏈控制方面還略顯單薄，商品價格缺乏一定的競爭力。雖然，目前孩子王的規(guī)模已經(jīng)在母嬰零售行業(yè)中占據(jù)了一定地位，但其主要品類的上游供應(yīng)商的渠道管理體系非常完整。所以，孩子王還難像超市一樣，以價格屠夫的形象沖擊市場。加之互聯(lián)網(wǎng)所存在的混亂價格競爭，導(dǎo)致門店的價格優(yōu)勢難以凸顯。

第五，從目前來看，孩子王通過員工與顧客溝通，來組織商品和營銷服務(wù)的會員制營銷模式，能夠獲得更多的市場機會。但如果試圖依靠會員制收費，來補貼商品經(jīng)營毛利，暫時可能還難以達到。畢竟，會員制收費成功的企業(yè)往往擁有完整的自有品牌產(chǎn)品線，而且產(chǎn)品的價格要非常具有優(yōu)勢，并已經(jīng)在消費者心目中形成了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品形象。例如，很多人之所以代購Costco自有品牌Kirkland的產(chǎn)品，也是因為Kirkland已經(jīng)成為了全美銷量第一的健康品牌，而孩子王距離這一目標還很遠。

因此，孩子王希望能夠通過經(jīng)營顧客獲得競爭差異，快速占領(lǐng)市場的想法還有很多問題需要解決。如果說經(jīng)營商品是一場平面2D的市場競爭，那么經(jīng)營顧客將是一個3D乃至4D的多維度競爭。未來，孩子王需要與越來越多的消費者形成互聯(lián)，制作出一個更加多元化的客戶消費模型。這種經(jīng)營模式也許將徹底改變傳統(tǒng)零售門店的銷售模式。