B2B是一場與B2C不一樣的賽跑。當沖過終點的時候，我們會發(fā)現(xiàn)這場比賽不是比誰跑得快，而是比誰把這條賽道打造得更好。

在餐廳的隔壁開一個賣酒的門店，餐廳可以在App上買酒，從最近的門店給餐廳送酒，既做餐廳的倉庫，又做餐廳的供貨商，還“借錢”給餐廳，給餐廳延長賬期……所有這些“沒頭沒腦”的事情，正是酒水B2B公司隔壁倉庫正在做的。

是時候走上賽道

1919第一次試水酒水B2B是在2010年，很快就失敗了。1919的CEO楊陵江后來總結，是因為時機不成熟。當時互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始從PC端轉向移動端，互聯(lián)網(wǎng)本質上是“消費互聯(lián)網(wǎng)”。

今年下半年以來，“互聯(lián)網(wǎng)進入下半場”的呼聲不斷。王興、程維都不約而同談到在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，人口紅利會逐漸失去，互聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)的深度整合將會開始。這也是為什么，雖然有些VC在今年一直緊捂著錢口袋不松手，但還是表示“今年‘冬天’不投資，要投就投 B2B”。

也就是在今年4月，1919生態(tài)發(fā)布會上，1919宣布成立針對餐廳終端的B2B公司——隔壁倉庫。楊陵江將隔壁倉庫的方向盤，交到了楊竣手里。這一次，隔壁倉庫僅僅用了4個月的時間，實現(xiàn)注冊餐廳數(shù)超過1萬家，交易流水達到9 970萬元。楊竣說，2016年的目標是10個億流水。

這一次，時機似乎成熟了。

餐廳的三個痛點

餐廳酒水需求的痛點實際上并不復雜：保質、價格、賬期。

第一，保質，這是其中最簡單的?；乇軆r格奇低的酒水，或者貨源不明的經(jīng)銷商，基本上就能防止假酒從經(jīng)銷商手中流入到餐廳。這一點，但凡做過幾年餐飲的老板都明白。

第二，價格。這又分為兩個方面：低價和價格波動。

從毛利來看，餐廳采購的酒水可以分為兩種產品：毛利低的名白酒，毛利高的一般酒。名白酒毛利雖低，但卻是酒水單上的必備商品。如果餐廳想通過提價抬升毛利，立馬就會發(fā)現(xiàn)自帶酒水的客人變多了。餐廳想在酒水上賺錢，只能尋找高毛利的產品。

另一方面，酒水價格具有波動性，尤其是名白酒。實際上，名白酒帶有幾分期貨的性質。市場好的時候，漲價之前進批貨，對餐廳而言“買到就是賺到”；市場不好的時候，價格一直往下跌，餐廳放在庫房里就是賠錢。

第三，賬期?？峙滤胁蛷d都會希望，賬期越長越好，現(xiàn)金流越足越好。門面、口味是用來吸引顧客的，現(xiàn)金流才是餐廳持續(xù)運營的關鍵。

“三級跳”抓住餐廳

靠做酒水代理，給餐飲終端供貨起家的楊陵江，自然比從互聯(lián)網(wǎng)殺過來的B2B電商網(wǎng)站們，更加明白餐廳的痛點。依靠1919生長起來的隔壁倉庫，也是對癥下藥，見招拆招。

第一跳，貨源可靠、可追溯。針對保質，隔壁倉庫需要做的其實很簡單——提供可追溯的酒水來源。早已煉出火眼金睛的餐廳老板們，一看就能明白，無須贅述。

第二跳，“高毛利+保價”。餐廳沒有高毛利產品，是因為酒水的價格在流通渠道是開放的。如今，客人只要打開天貓、京東就知道這款酒的最低價是多少。餐廳想加價，難！

但是如果有酒水價格是封閉的，只在少數(shù)渠道銷售，餐廳就有了利潤空間。這時，“少數(shù)銷售渠道”就很重要，要有公信力、能打造出爆款才能為產品背書。1919龐大的門店體系，已經(jīng)具備這樣的條件。隔壁倉庫可以將1919在銷的高毛利自營酒水，以原價銷售給餐廳。即使餐廳銷售價格與1919門店保持一致，也會有盈利空間。

隔壁倉庫提供的另外一個無法拒絕的服務，就是“保價”。根據(jù)不同的酒水產品，在一定期限內，隔壁倉庫會為餐廳提供酒水保價，降低了餐廳因為酒水價格波動造成損失的風險。

第三跳，也是最重要的一跳，給餐廳授信。在隔壁倉庫App上，有一個“酒先拿走”功能。餐廳可以通過這個，申請授信。申請資料會交由合作的金融公司審核，確定一個授信額度。在授信額度之內，餐廳可以先拿酒、后結算。授信餐廳通?？梢垣@得1個月的賬期。賬期到期之后，餐廳也可以選擇通過支付利息，繼續(xù)延長賬期。

包括海底撈在內，目前已經(jīng)有397家餐廳獲得授信，總授信額度已經(jīng)達到1 000萬元。

賽道已經(jīng)成熟

為什么是現(xiàn)在？

誠如開篇所講，外部環(huán)境提供了合適的契機。更為重要的是，1919內部環(huán)境已經(jīng)成熟。

和B2C一樣，B2B市場也無法避免價格戰(zhàn)。京東和蘇寧，滴滴和Uber……這些例子都在告訴我們，價格戰(zhàn)始終是最直接有效的。價格戰(zhàn)盡管粗暴，但的確行之有效，關鍵是在一個中長期內企業(yè)用什么支撐“低價”?？康蛢r、補貼、優(yōu)惠在短期成功引流，但自己率先關門的創(chuàng)業(yè)公司不在少數(shù)。原因在于，這種“低價”是不計成本的惡性低價，如果短期內不能逼死對手，新的資本進不來，資金鏈出現(xiàn)問題，就只好關門大吉。

良性低價，拼的是企業(yè)運營能力。誰能將成本攤到最薄，誰的低價就更有持續(xù)性和競爭力。B2B是一個重模式的行業(yè)，其本質是供應鏈，倉儲、物流、配送、系統(tǒng)、金融……都會產生成本。當然，也有做撮合生意，平臺化輕模式的B2B企業(yè)。從最成功的找鋼網(wǎng)來看，這種模式到后期仍然會涉及到自建物流、倉儲等運營問題，這是B2B的行業(yè)屬性決定的。

隔壁倉庫的底層構架是1919的B2C體系。在B2C上，1919的做法是：通過分段物流，將酒水送到門店，用戶通過天貓、京東、官網(wǎng)、App、電話甚至是在門店下單，由最近的門店完成最后一公里配送。

嫁接在這樣一個體系之上的隔壁倉庫，只需要將酒水配送的目的地，從用戶轉到餐廳，配送員仍然是1919門店店員。也就是說，從“C端最后一公里”變?yōu)?ldquo;B端最后一公里”。

目前，1919有超過730家門店，覆蓋349個城市。這個用3 000多名員工運營起來的體系，會直接為隔壁倉庫打造出成本最薄的底層架構。

這些是6年前的1919無法做到的。

賽道的價值提速

隔壁倉庫之所以如此取名，是希望自己能成為餐廳供應鏈的起點和終點。當隔壁倉庫做到一瓶酒也可以為餐廳送時，門店就是餐廳的倉庫，餐廳可以將倉儲以及整個酒水供應鏈進行剝離，這會省掉一大筆成本。

互聯(lián)網(wǎng)制約傳統(tǒng)行業(yè)的手段，就是讓信息流和商品流分離，信息流高速先行，商品流再跟進。此后，企業(yè)需要在兩條賽道上奔跑，信息賽道和物流賽道。信息流要提高速度，只需要添加幾行代碼；但是商品流要提高速度可能要購買幾架飛機，二者成本不可比。正因為如此，對商品流來說，比物理流動提速更重要的，是通過優(yōu)化產業(yè)鏈條，攤薄運營成本，達到價值流動增速的目的。也就是說，讓這條賽道的運轉成本更低，效率更高。

做餐廳的酒水供應鏈服務商，通過更加專業(yè)的供應鏈管理，讓餐廳酒水供應鏈更加高效、具有價值，隔壁倉庫正在做的事情，就是為餐廳建跑道。

一個事實是，我們總是會追逐企業(yè)的成功，忘記一個行業(yè)的生生不息。每一個企業(yè)對所處的行業(yè)，都負有一份責任；好與不好，身處其中的企業(yè)都有份參與。行業(yè)的價值鏈升級，依靠的是身處其中的企業(yè)。

讓酒水流通產業(yè)鏈升級，讓這個行業(yè)都進入新的賽道，是1919一直想做的事情。