為何大多數品牌有知名度卻未能提高復購率?因為它沒有幫助消費者解決問題，從而形成緊密的因果聯(lián)系。

很多年前，為了增加店內奶昔的銷量，麥當勞發(fā)起了一個項目。

和很多其他的大公司一樣，麥當勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓其填寫典型的消費者調查表。里面的問題包含“要怎樣改進奶昔，你才會買更多呢?”“你想要這款奶昔再便宜點嗎?”“再多點巧克力味嗎?”等。

根據調查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了很多改進工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有增長。

于是，麥當勞請了哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森和他的團隊一起解決這個問題。通過一系列的觀察、記錄和訪談，克萊頓團隊發(fā)現(xiàn)了一個有趣的真相：接近一半的奶昔都是早上賣掉的;來買奶昔的幾乎都是同一批人，他們只買了奶昔，并且?guī)缀醵际情_車打包帶走的。

他們又進行了進一步的訪談研究，發(fā)現(xiàn)原來所有買奶昔的顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點;他們買奶昔時并沒有真的餓，只是知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。

為了飽腹，有人會吃香蕉，但消化得太快了，很快就又餓了;也有人試過面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的;還有人吃過巧克力，但早餐吃巧克力總感覺不健康。

奶昔無疑是它們當中最好的。用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，基本能抵擋一上午陣陣來襲的饑餓。有個人脫口而出：“這些奶昔真稠!我要花20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。誰會在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著空空的杯子一邊說著。

了解了上面的信息以后，麥當勞到底如何改進奶昔變得顯而易見了。如何才能幫顧客更好地打發(fā)無聊的通勤時間呢?讓奶昔再稠一些，讓顧客吸的時間更長。加上一點點果肉，并不是讓消費者覺得健康，而是給顧客一些無聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到柜臺前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用……這些舉措大大提高了奶昔的銷量。

如果仔細反思這個案例，就會發(fā)現(xiàn)，它揭示出傳統(tǒng)企業(yè)了解消費者、細分目標市場，以此建立品牌的方法。

第一步，挖掘真正的細分市場

以最基本的細分市場為例，對細分市場的定義非常直接地影響公司開發(fā)什么樣的產品，產品應該具有哪些功能，如何營銷，以及公司對市場規(guī)模的評估。

一般來說，消費類公司會通過兩種常用的維度來細分市場：

第一種是消費者人口統(tǒng)計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等;

第二種是現(xiàn)有市場的產品品類和價格區(qū)間。

這樣做的問題是，這并非消費者眼中的市場。對消費者來說，他們的生活是紛繁復雜的，他們不斷發(fā)現(xiàn)，生活中有很多的“任務”要完成。

這些“任務”可能是在地鐵上無聊了，感覺要做點什么;可能是新搬了家，發(fā)現(xiàn)要有家具把家里填滿;也可能是走在路上突然覺得渴了。消費者每天發(fā)現(xiàn)不同的“任務”，他們利用不同的產品來把任務解決。

這意味著，市場細分不應該是消費者本身，或競爭的產品品類，而應該是消費者要完成什么樣的任務(見圖1)。

以消費者要完成什么樣的任務為分析單位，更有利于我們建立有效的因果關系。相關和因果，雖然表面看起來差別不大，卻可能會造成巨大的商業(yè)結果差異。

去哪兒創(chuàng)始人莊臣超曾經在多個場合，分享過他在創(chuàng)辦去哪兒時的一個關鍵心得：要想清楚自己的目標市場是什么。他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將在線旅游作為自己的目標市場，而去哪兒是將整個旅行市場作為自己的目標市場，這無疑擴大了消費者的“任務”圈。

另一種解釋是，消費者在這里的一個關鍵任務是旅行，而什么樣的產品或服務是能最完美完成這個任務的呢?去線上訂機票、酒店，只是這個任務的一種解決方法，而這不是一個很穩(wěn)定的市場。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：“消費者買的，大多數情況下都不是公司認為的他們賣的東西。”

提出“營銷近視癥”的哈佛大學營銷教授西奧多·萊維特曾這樣教導他的學生：“人們其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞!”

真正以消費者為中心，是以消費者要完成的“任務”為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。同樣的，如果我們只盯著一個細分品類里的競爭對手，而忽略了幫助消費者完成他要做的事，也會喪失很多提升產品銷售量的契機。

第二步，找到你的品類進入點

企業(yè)找到自己的細分市場后，要進一步定位自己的品牌。

杰克·特魯特在1969年提出的定位理論中表明，營銷者應該讓自己的品牌，相對于競爭品牌，在消費者心智中占據一個特別的位置。

有趣的是，從消費者要完成什么樣的任務角度來思考如何定位品牌，會讓我們更了解定位理論的局限性。

可口可樂可能是商業(yè)世界里最成功的品牌之一，你覺得可口可樂的定位是什么呢?有人可能會說是“打開快樂”，這是可口可樂用了7年的標語。在今年開始，他們把標語換成了“品嘗感覺”。

不管是“打開快樂”，還是“品味感覺”，很多人可能會有疑惑：這算是什么定位呢?既不具體，又不形象，看3遍也不一定能記得住。

然而，幫助可口可樂成為最成功的品牌之一的原因，除了可口可樂龐大的分銷網絡，讓你在絕大部分地方都可以方便地購買到產品，還有就是，它滿足了一個個場景消費需求。

為了解釋這個問題，我們引入了一個概念，叫“品類進入點”。

正如上面提到的，消費者每天會產生不同的需求，或要完成不同的“任務”。比如在家里看電視時，突然想喝點什么或嚼點東西;和朋友聚餐的時候，想喝點東西;炎熱的夏天，在沙灘上曬太陽，也想喝點東西，這些都是消費者要完成的“任務”。

它們都可以被認為是飲品的“品類進入點”。這里的飲品可以是可樂、果汁，甚至是酒。很顯然，品類進入點有大有小，有重要和次要之分(見圖2)。

我們都知道，一個品牌要想被購買，首先要能夠讓消費者主動想到，也就是消費者心智的顯著性?？煽诳蓸分钥梢猿蔀橐粋€價值上千億美金的品牌，是因為它成功地將自己和很多個重要的品類進入點聯(lián)系在一起，提升了在很多場景的心智顯著性。

一個數據的對比，可以提供更有力的證據。

以土耳其軟飲料市場為例。在該市場上，有兩個大的品牌，一個是可口可樂，一個是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市場份額的8倍。有研究機構甄別出了在土耳其軟飲料市場，8個最重要的品類進入點，并統(tǒng)計了消費者在這些品類進入點，能否主動想到這兩個品牌。如圖3所示，橫軸是可以聯(lián)想到的品類進入點數量，縱軸是占軟飲料消費總人群的比重。

我們可以看出，有67%的消費者，不能把Cola-Turka和8個中任何一個品類進入點主動聯(lián)系在一起;而對可口可樂，這個數字只有14%。

更重要的是，有近70%的消費者是能在3個以上的品類進入點，主動聯(lián)想到可口可樂的;對于Cola-Turka，這個數字只有15%。

不同的品類進入點或消費者要完成的“任務”就像是我們心智中的分銷網點。正如一個消費品牌要想取得巨大成功，很難脫離線下廣泛的分銷覆蓋。在很多品類，一個品牌要想成功，也離不開在消費者心智中，對不同品類進入點的占有。

第三步，賦予品牌場景感

星巴克傳奇的CEO 霍華德·舒爾茨，早在1995年就這樣描述他的愿景：一種傳達濃縮咖啡技藝的真實體驗，一個思考和想像的地方，一個人們可以飲一杯絕佳的咖啡、聚會暢談的休憩之所，一個有社區(qū)歸屬感的舒適港灣，一個除了工作和家里的第三空間，一個歡迎和鼓勵人們再來的場所，一種能同時包容快速服務和內心平靜的空間。

很明顯，星巴克的咖啡并不比咖世家(Costa)好喝，那么它憑什么市值是咖世家的10倍以上?有一個原因是，星巴克沒有把自己定位為單純的咖啡廳，在以上大部分的“任務”場景，它建立了和“任務”的直接因果關聯(lián)。

在今年9月“高盛全球零售大會”和去年11月“摩根斯坦利全球零售大會”上，星巴克首席財務官斯科特·莫總結了星巴克繼續(xù)成長的7大動力，其中有兩個分別是：創(chuàng)造新的消費場景和鼓勵在家享用星巴克。

定位理論成為長盛不衰的經典，自然有其獨特的洞察，但我們也要明白它的局限。定位理論更適用于一些早期的品牌，單點突破和引爆。當一個品牌慢慢長大，原來的單點定位也可能成為枷鎖。

所以我們才會看到可口可樂前面含義廣泛的標語，看到星巴克對于更多消費場景的堅持探索。

回頭看看這篇長長的文章，我們圍繞一個特別簡單的概念展開，有人叫它場景，有人說是消費者的需求，我更喜歡：消費者要完成什么樣的“任務”?

這個概念，和上面的很多結論一樣，也有它的局限性，但這不影響它是一個易被忽略的關鍵問題。

消費者使用了一個品牌的產品，如果他的“任務”得到了完美的解決，下一次他仍會繼續(xù)使用。如此反復，消費者就會慢慢建立“任務”和品牌之間的因果關系，提高使用頻率。

一個品牌在和競爭品牌的博弈中，找到了自己的定位;一個優(yōu)秀的品牌有時候可以定義它所在的品類;一個偉大的品牌則完美解決了消費者要完成的一個乃至多個任務。這就是品牌的規(guī)律和魅力。然而，大量的品牌有廣泛的知名度，卻難以建立這種因果關系。

營銷的目的，是打通“任務”和產品的連接。而品牌的魔力則在那個消費者心里浮現(xiàn)出有一個“任務”需要解決的時刻。那么在這個時刻，品牌只是捷徑，連接“任務”和產品才是根本。