只要有一個適合自己的商業(yè)模式，幾乎所有的企業(yè)都可以做大。服裝業(yè)、餐飲業(yè)、印刷業(yè)……這些典型的傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，在變幻莫測的市場環(huán)境中倒下了一家又一家，能突破10億元者更是寥寥可數(shù)。是這些企業(yè)本身就沒有突破10億元的潛力，還是在生產(chǎn)經(jīng)營的哪方面出了問題?未來的市場競爭中，它們的出路在哪里?

如今，互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個大風口。這是中國人的機會，也是每個行業(yè)的機會，其中傳統(tǒng)行業(yè)的人則迎來了更大的機會。“只有傳統(tǒng)行業(yè)，沒有傳統(tǒng)思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠的事，應(yīng)該是未來三到五年最大的機會。

創(chuàng)新的另類選擇

說到創(chuàng)新，絕大多數(shù)人第一個想到的就是硅谷，而在美國更流行的說法則是，沒有斯坦福就沒有硅谷。斯坦福大學(xué)的“Design School”非常有意思，它會招收任何非設(shè)計專業(yè)的學(xué)生。這個“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設(shè)計，而是一種設(shè)計思維。

這種設(shè)計思維，就是在國內(nèi)比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，并不是作為技術(shù)或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。非設(shè)計專業(yè)的學(xué)生學(xué)習這樣的思維，實際上培養(yǎng)的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng)新鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設(shè)計方面的想法。

從蘋果開始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng)新分為兩種：

1. 基于技術(shù)的創(chuàng)新又分為純突破性技術(shù)和應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新;

2. 基于設(shè)計的創(chuàng)新，叫做“design driven innovation”。

蘋果就是一個“design driven innovation”。喬布斯性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋果今天的CEO庫克也一樣。喬布斯最喜歡的是蘋果首席設(shè)計師Jonathan Ive。從某種程度上來講，他才是蘋果“design driven innovation”的真正核心。

特斯拉也是基于產(chǎn)品和設(shè)計的公司。特斯拉的電動汽車最重要的是電池，但它的電池技術(shù)并不是最強的，其原理就類似于將一般的筆記本電腦的電池技術(shù)應(yīng)用到了電動汽車上。

特斯拉有一個非常直接的競爭對手在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域很強。對方一直想用一種具有突破性技術(shù)的電池來支撐自己整體的運作并且投入許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術(shù)讓自身快速獲得競爭力。

對于企業(yè)而言，應(yīng)用型的、產(chǎn)品型的、設(shè)計型的創(chuàng)新會顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時間內(nèi)，即蘋果iPhone超過諾基亞手機最關(guān)鍵的五年。公開數(shù)據(jù)表明，諾基亞和微軟的產(chǎn)品研發(fā)費用都高出蘋果的兩倍之多。

但是，從這幾家公司發(fā)表的季報來看，蘋果的利潤是微軟、谷歌等公司利潤的總和。這就是最近幾十年一個很重要的變化，對于企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)新方面除了基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新之外，基于產(chǎn)品、設(shè)計的創(chuàng)新將成為另外一個選擇。

顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)核

從技術(shù)方面分析，從技術(shù)演進曲線來看，第一步是技術(shù)的上升期;第二步是技術(shù)的成熟期。當一個新技術(shù)在上升期的時候，如果能夠在這個區(qū)域采用技術(shù)驅(qū)動型的創(chuàng)新，每走一步，都會帶來巨大的變化。但是一旦進入了成熟區(qū)，這個時候大公司技術(shù)必然更好，如果創(chuàng)業(yè)公司等這個技術(shù)已然成熟的時候，要研發(fā)一個比大公司更好更強的技術(shù)來打敗它。就好像在相撲這樣的領(lǐng)域里，一個小孩去和一個大胖子去比拼，絕無成功的可能，所以初創(chuàng)企業(yè)絕對不要到那里去打開戰(zhàn)場。

顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當一個技術(shù)已經(jīng)成熟的時候，無論在這個領(lǐng)域投入多少研發(fā)費用，技術(shù)的提升已經(jīng)遠遠超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩，投入再多的錢，對于用戶來說都是沒有作用的。

例如，如果有人說某款汽車特別好，速度能夠達到每小時1 000公里，沒有人會因為這個特點而去購買，因為對于消費者來說，在類似北京的城市里，速度能夠開到每小時80公里已經(jīng)足夠了。因而技術(shù)一旦超過用戶需求之后，技術(shù)本身不再構(gòu)成價值。

當新的性能趕上原有性能的時候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費就會選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實上我們對顛覆性創(chuàng)新很容易產(chǎn)生認知偏差。

電影《喬布斯》中一個場景讓人覺得非常真實：片中幾個人做出了蘋果個人電腦的模型，之后到斯坦福那個俱樂部里展示時，產(chǎn)品連一個外殼都沒有，只有幾個部分，最后展示都無法進行下去，聽眾都陸續(xù)離開了。

所以，一個具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時，主流聲音會說這個產(chǎn)品是登不上臺面的。但是技術(shù)進步的步伐一定會超過市場需要的步伐，之后情況會越來越好。

在國內(nèi)，有幾個現(xiàn)象級的產(chǎn)品都是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。例如小米把整個手機行業(yè)的價格下拉了一兩千元。第二個是微信與中國移動之間的戰(zhàn)斗。在這場戰(zhàn)斗中，中國移動要求微信收費，微信堅持不收費，這就是顛覆性創(chuàng)新。而微信電話本功能，則使得通話也可以免費。

所以，對于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當一個突破性技術(shù)剛出來時，是需要基于技術(shù)的創(chuàng)新。一旦這個技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng)新的另外一個反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

中國企業(yè)的創(chuàng)新思維在哪?

關(guān)于創(chuàng)新的幾個類型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng)新與德國的創(chuàng)新。

以色列的創(chuàng)新是基于“technology driven innovation”上的創(chuàng)新。因為以色列的市場很小，企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會把整個公司都賣給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的就是以色列。此處并沒有貶低基于技術(shù)創(chuàng)新的意思，而是想表達企業(yè)有兩種不同的選擇。

至于德國的創(chuàng)新，則可以用德國術(shù)語“隱形冠軍”來表達。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營中慢慢改進，它們的創(chuàng)新就是這樣一種漸進式的創(chuàng)新。美國的創(chuàng)新分很多種，首先不應(yīng)該把美國等于硅谷，硅谷的創(chuàng)業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng)業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個成熟的技術(shù)從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng)新。

中國企業(yè)該如何選擇?又該用哪一種思維去創(chuàng)新?從歷史上來看，似乎中國從來都沒有在突破性技術(shù)上占過任何優(yōu)勢，中國花了很多錢去做基礎(chǔ)研究，可是中國的基礎(chǔ)研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎?花費這么多錢，中國得過一個自然科學(xué)方面的諾貝爾獎嗎?以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎獲得者占全世界四分之一上可以體現(xiàn)原因?，F(xiàn)在中國有這樣的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。

在這種類型的創(chuàng)新方面，中國企業(yè)應(yīng)該向硅谷學(xué)習，做風險投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問創(chuàng)業(yè)者：“你會把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎?”沒人有那樣的想法。中國現(xiàn)在越來越像硅谷。在創(chuàng)新方面，到底有沒有一個大的風口?當前的中國正好在這樣一個時代，有一個大風口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，這是正在發(fā)生的一個大變化。

在工業(yè)時代，中國大概與美國相差三十年。在互聯(lián)網(wǎng)方面，中國跟美國差距多少年?大概三年是個相對公平的數(shù)字，有的人會說六個月，說得也對—但凡美國有什么新的model出來，六個月之后，中國的企業(yè)就會把它山寨了。

在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是領(lǐng)先美國。中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個移動互聯(lián)網(wǎng)大國。因為移動互聯(lián)網(wǎng)需要市場，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應(yīng)非常重要。從1840年起，經(jīng)過170多年，中國在互聯(lián)網(wǎng)時代終于有了位居世界前列的機遇。這個時局是當前中國這一代人的大機會。如果不能抓住這個機會去反超，中國可能就永遠沒有希望了。

1.軟硬件結(jié)合

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個現(xiàn)象級的產(chǎn)品了，而不是例外。

通常手機行業(yè)的廣告費，大概占整體營收的10%~16%，渠道費33%，庫存費、換代的庫存費10%~12%。小米前景如何與你我無關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習。通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費用為零，庫存費用為零，渠道費為零。

這幾項成本加上其他運營費用，小米的運營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的經(jīng)典例子。

2.O2O浪潮

如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個世界就是平行的宇宙。移動互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實世界和虛擬世界的那個蟲洞，今天兩個世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個與你我息息相關(guān)的世界。

來看看O2O方面做得比較好的例子：滴滴打車，將移動的車和人，通過網(wǎng)絡(luò)連接到一起;河貍家，解放手藝人，美甲師不需要店面，直接到家里去服務(wù)，所賺的錢全歸自己。這種模式一經(jīng)推出，許多企業(yè)都在模仿。

這里面會爆發(fā)巨大的能量出來，這是移動互聯(lián)網(wǎng)的力量。PC互聯(lián)網(wǎng)是人和信息的結(jié)合，而移動互聯(lián)網(wǎng)是人和服務(wù)的結(jié)合，這就是O2O。O2O里面最典型的例子是Uber。Uber僅用三四年，市值就達到400億美元。線上線下的結(jié)合已然使這個世界發(fā)生了巨大變化。

用平臺思維改造傳統(tǒng)行業(yè)

用新思維來改造傳統(tǒng)企業(yè)的方式或許有很多，無論是前面談到的互聯(lián)網(wǎng)改造，還是場景思維改造或者平臺思維改造，都在說明一個事實，即傳統(tǒng)企業(yè)真的有必要用這些新思維新方法來換血。這里主要講一下平臺思維對傳統(tǒng)企業(yè)的連接與改造。

實際上，Uber、Airbnb、Palantir等美國的獨角獸企業(yè)75%都是運用了平臺模式盈利或者是擴展流量。螞蟻金服、小米科技、滴滴快的、陸金所等中國企業(yè)的這一比例更高，有94%的企業(yè)運用平臺模式或者是部分運用平臺模式，打造生態(tài)圈。

平臺帶來的商業(yè)革命已經(jīng)改寫了現(xiàn)在及未來的企業(yè)生存規(guī)則，這股浪潮已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蔓延到了其他很多企業(yè)。如果說過去十年是平臺商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)期，那未來十年，將是平臺商業(yè)模式在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)用上的黃金時代。

這是因為，一些傳統(tǒng)行業(yè)價值鏈過長、協(xié)同性不高，行業(yè)過于強調(diào)標準化而難以滿足個性化需求。專業(yè)化導(dǎo)致的各自為政等痛點，可以運用平臺轉(zhuǎn)型縮短產(chǎn)業(yè)鏈，帶來豐富性和多樣性，進行跨界整合，借此達到“去中心化”“去中間化”“去邊界化”轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點之一是價值鏈過長，導(dǎo)致信息傳遞不高效、反應(yīng)速度慢、溝通復(fù)雜。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的方向之一，是利用平臺商業(yè)模式將不高效的產(chǎn)業(yè)鏈予以縮短，通過去中間化，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點之二是，過于強調(diào)標準變化，缺乏個性與特點。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的方向之二，是利用平臺商業(yè)模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企業(yè)推翻缺乏個性特點的大規(guī)模生產(chǎn)模式。

淘寶是典型的平臺帶來豐富多樣性的代表，由于平臺上匯聚了數(shù)以百萬計的店鋪，所以買家再個性化的需求也能夠被滿足。由于平臺還有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當一邊用戶規(guī)模增長，會影響同一邊群體內(nèi)的其他使用者，這一合作的態(tài)勢會讓同行一起把市場做大。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點之三是，獨善其身，各自為政。但現(xiàn)在行業(yè)之間的邊界變得模糊，行業(yè)外的挑戰(zhàn)者隨時會顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的老大位置。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的方向之三，是利用平臺商業(yè)模式進行跨界，通過與其他行業(yè)的整合，挖掘增長亮點，提供用戶整體解決方案。

比如京東在很多人眼中，雖然優(yōu)勢業(yè)務(wù)在于銷售自營電器產(chǎn)品的電商渠道。但其2014年第三方業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全年交易額2 602億元的39%，第三方賣家6萬余家。除了商品零售，京東還推出了京東眾籌、京東到家、京東眾包等多種平臺的服務(wù)和模式。

要實施平臺戰(zhàn)略，要特別注意三個點：縫點、切入點和引爆點。

首先是縫點，要先觀察傳統(tǒng)的價值鏈生態(tài)圈，從哪個點可以突破。這個點就是價值鏈上的痛點，是最能突破舊有生態(tài)圈的方式;第二步要找切入點，不要以為平臺一做出來就是很大的，哪怕BAT都是從很小開始長大的，所以要找準切入點，細分場景;找到細分群體挖掘出痛點后，找出殺手級應(yīng)用來解決這個痛點，結(jié)合自己的優(yōu)勢找到產(chǎn)品引爆市場的那個點。

與此同時，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從多方面共同打造，不僅戰(zhàn)略方向要正確，組織架構(gòu)和組織程序要明確，人員運用與培養(yǎng)等三方面聯(lián)動才能達到效果。

而未來，企業(yè)面對不確定性，平臺模式或許比傳統(tǒng)線性模式擁有更強大的彈性和高度適應(yīng)力。商業(yè)理念方面，企業(yè)也會出現(xiàn)兩極分化，一種是向著小而美的方向前行的專注公司，另一種會出現(xiàn)更多的生態(tài)圈系的公司，因為商業(yè)社會的競爭激烈，不抱團合作，可能一家大規(guī)模公司短期內(nèi)也會被周圍形成的生態(tài)圈所吞沒。這也是BAT在發(fā)展到一定規(guī)模后，不再大包大攬自己做，而是以收購、入股、合作等方式，與其他公司合作聯(lián)盟，來應(yīng)對未來的不確定性。