很多人把小米的成功，當(dāng)作是一個(gè)奇跡。但我想說(shuō)的是，奇跡也是由人創(chuàng)造的，是由人的管理思路和邏輯在創(chuàng)新和引導(dǎo)。

小米把握住了企業(yè)管理的幾個(gè)大邏輯——Why、What、How。它首先解決了Why，而且明確表明企業(yè)不是為了錢(qián)，而是一種信仰;其次，小米就是要做一個(gè)對(duì)民眾有價(jià)值的產(chǎn)品，這個(gè)東西做到位了，不用廣告大家自然就搶著買(mǎi);再次，為了兌現(xiàn)雷軍的信仰，可以把利益最大限度地讓給消費(fèi)者，而以自己的高效率來(lái)降低運(yùn)作成本。

其實(shí)，對(duì)于我們整個(gè)小米團(tuán)隊(duì)而言，小米從手機(jī)和MIUI軟硬結(jié)合的方式開(kāi)始，到現(xiàn)在硬件方面早已形成了基本完整的生態(tài)鏈。所謂的生態(tài)經(jīng)濟(jì)都與共享有關(guān)系，我認(rèn)為這是一種比較革命性和開(kāi)放式的管理模式。

那么，是什么邏輯支撐著小米形成了現(xiàn)在的模式呢?

商業(yè)邏輯：所有設(shè)備皆互聯(lián)

在2013年上半年的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)階段幾乎都呈現(xiàn)了出來(lái)。這三個(gè)階段分別是：1. 傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)階段，PC機(jī)的時(shí)代;2. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段，智能手機(jī)出現(xiàn)了;3. IOT階段，即萬(wàn)物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)階段。

互聯(lián)網(wǎng)的前兩個(gè)階段，都催生出了巨大的公司，這是一個(gè)大的趨勢(shì)。所以我們認(rèn)為，IOT時(shí)代一定會(huì)帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)。基于這樣的一個(gè)判斷，又結(jié)合小米的實(shí)際情況，我們認(rèn)為，在小米手機(jī)的攻堅(jiān)戰(zhàn)還未打完的時(shí)候，既沒(méi)有精力，又沒(méi)有人力，也沒(méi)有專注度來(lái)做IOT，那么，我們是做還是不做呢?經(jīng)過(guò)思考，我們決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。但是，中等規(guī)模以上的公司性價(jià)比并不高，那么就投資初創(chuàng)公司，并用“投資+孵化”的方式來(lái)抓住時(shí)代趨勢(shì)，這是我們最早的理論基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源

當(dāng)把這個(gè)邏輯確定以后，我們就開(kāi)始劃定界限。我們?cè)陉P(guān)注哪些領(lǐng)域，又該怎么去做?首先我們分析了自己現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)就是有手機(jī)的基本盤(pán)，都是很年輕的(從17歲到35歲年齡段)理工男居多。于是就圍繞著這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)做。我們?yōu)樽约赫业搅藥讉€(gè)方向：

第一，手機(jī)周邊的智能設(shè)備，比如智能手環(huán)、智能手表，以及移動(dòng)電源、藍(lán)牙耳機(jī)、音箱等非聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。這在商業(yè)上的邏輯，是讓這些周邊產(chǎn)品享受手機(jī)銷售的紅利。在耳機(jī)足夠好的情況下，假如我們一年要銷售6 000萬(wàn)部手機(jī)，就至少還能銷售1 000萬(wàn)部耳機(jī)。這是手機(jī)帶來(lái)的紅利。

第二，是智能白電。我們把小家電也算入白電，包括凈化器、熱水器、智能飯煲、掃地機(jī)器人等。傳統(tǒng)白電在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了三十年，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了超級(jí)精細(xì)化的水準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)也非常充分，所以在這個(gè)領(lǐng)域我們是不會(huì)有機(jī)會(huì)的。但是在白電智能化的過(guò)程中，我們認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車(chē)。

第三，是個(gè)人短途交通產(chǎn)品。在小米的戰(zhàn)略里，排除了進(jìn)入房地產(chǎn)和汽車(chē)領(lǐng)域的可能，但是個(gè)人交通是非常值得重視的。短途的交通問(wèn)題、公共交通系統(tǒng)之后的“最后一公里”的問(wèn)題是剛需，一定會(huì)有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

第四，是極客酷玩產(chǎn)品。當(dāng)今的先鋒產(chǎn)品，能夠吸引年輕人眼球的，比如無(wú)人機(jī)、機(jī)器人、3D、AR、VR等產(chǎn)品，在未來(lái)也會(huì)擁有巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

第五，是關(guān)系到人們生活方式類的產(chǎn)品，也可以說(shuō)是家庭及個(gè)人的消費(fèi)耗材，或者說(shuō)是消費(fèi)升級(jí)產(chǎn)品，比如毛巾和床墊，我們都有投資。通過(guò)這樣小范圍的試水以后，我們發(fā)現(xiàn)人們消費(fèi)升級(jí)的需求是非常強(qiáng)烈的。所以，我們的生態(tài)產(chǎn)業(yè)布局就從這幾個(gè)方向開(kāi)始。

第六，我們向優(yōu)質(zhì)的制造資源投資，盡管我們是世界制造業(yè)的大國(guó)，但是優(yōu)質(zhì)的制造資源仍然稀缺。在過(guò)去的三五年里，越來(lái)越多的制造業(yè)管理精英被培養(yǎng)了起來(lái)，形成了制造領(lǐng)域的人才庫(kù)。而同時(shí)，很多制造業(yè)的優(yōu)質(zhì)工廠的價(jià)值被嚴(yán)重低估——估值還達(dá)不到它的凈資產(chǎn)。在這種情況下，它歡迎任何投資。

而對(duì)小米而言，這樣的投資就意味著巨大的機(jī)會(huì)，尤其是我們對(duì)制造的要求很高。也正因?yàn)槿绱?，我們很關(guān)注這種優(yōu)質(zhì)的制造資源，也會(huì)把它們作為我們的投資方向。

合伙人邏輯：“殺雞要用牛刀”

有了方向和布局以后，應(yīng)該按照什么樣的思路去尋找合作伙伴呢?

首先是找團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)享受人口紅利的工具，所以我們的思路是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所涉及到的市場(chǎng)領(lǐng)域要足夠大。如果只是一個(gè)小的市場(chǎng)，或者是小而美的公司，它沒(méi)有足夠大的市場(chǎng)空間，那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做。

第二，這個(gè)領(lǐng)域要存在傳統(tǒng)的痛點(diǎn)和不足。

痛點(diǎn)的范圍很寬，比如性價(jià)比不高、品類過(guò)多、質(zhì)量不高等，因?yàn)橛型袋c(diǎn)就有機(jī)會(huì)點(diǎn)。

第三，按照長(zhǎng)尾理論，這個(gè)產(chǎn)品有耗材或者可以迭代，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)比較豐富。

第四，產(chǎn)品要符合小米用戶群。比如小米的MIUI有2億激活用戶，并且他們的年齡邊界還在擴(kuò)大，也有越來(lái)越多的女性用戶加入進(jìn)來(lái)。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價(jià)值觀的一致性。我們投資的公司，一定要求對(duì)方的老大與小米有著同樣的價(jià)值觀。有很多人問(wèn)我，你們投這么多公司，又不去控股，又不是人家的總公司，你們?cè)趺垂芾砟?這里面很重要的一點(diǎn)就是價(jià)值觀理論。

我們要尋找那些與小米價(jià)值觀一致的人，他相信未來(lái)、相信我們的商業(yè)模式、相信性價(jià)比，他們要做國(guó)民企業(yè)，而不是抱著賺快錢(qián)的思路去經(jīng)營(yíng)。我們找到的，一定是這樣情投意合的一批公司。因?yàn)槲覀儓?jiān)信，互聯(lián)網(wǎng)有三大邏輯：1. 免費(fèi)原則。這可以使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速膨脹，當(dāng)然不是指絕對(duì)的免費(fèi)，它也包含了性價(jià)比高的情況。2. 長(zhǎng)尾理論。產(chǎn)品要能迭代，或者有耗材，會(huì)形成一個(gè)相對(duì)豐富的經(jīng)濟(jì)模型。3. 共享經(jīng)濟(jì)，即充分的合作。在這個(gè)邏輯的基礎(chǔ)上，我們才能夠合作，否則我們還得重新去改造，那就會(huì)存在很多困難。

第六，要有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。我們要用“牛刀”一樣的團(tuán)隊(duì)去“殺雞”，這樣我們做出的項(xiàng)目才能游刃有余。

競(jìng)爭(zhēng)邏輯：幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展

那么，小米是怎樣幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展的呢?我們總結(jié)了小米六年發(fā)展歷程中的優(yōu)勢(shì)。

首先，成就一個(gè)有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒(méi)有熱度就沒(méi)有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無(wú)數(shù)人在關(guān)注，有批評(píng)、有褒獎(jiǎng)，這是品牌的熱度。

第二，我們有著龐大的用戶群，他們具備在這個(gè)渠道里持續(xù)消費(fèi)的能力。

第三，我們做了全球體系的供應(yīng)鏈。全球體系供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是，可以支持一家初創(chuàng)公司以很低的成本進(jìn)入一個(gè)硬件領(lǐng)域，并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。比如小米移動(dòng)電源，我們之所以價(jià)格低，是因?yàn)閾碛辛司薮蟮墓?yīng)鏈整合能力。沒(méi)有這樣優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是做不到的，它的成本都比我們的估價(jià)要高。

第四，小米的渠道。我們打通了渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等線下渠道。

第五，小米的投融資能力和社會(huì)影響力。在這些公司需要資金的時(shí)候，我們有能力給它支持。

目前，我們大概有60家生態(tài)鏈公司，有4 000人左右的規(guī)模，都是以工程師為主。我們把這樣一群人團(tuán)結(jié)起來(lái)，用平臺(tái)來(lái)支持他們，由內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)向他們傳達(dá)小米的價(jià)值觀、方法論，幫助他們來(lái)提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)內(nèi)部的生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)分為兩部分，不到兩百人。一部分是生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)，包括幫助生態(tài)鏈公司找隊(duì)伍、做投資，支持他們做產(chǎn)品定義;還有一個(gè)IOT的物聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，他們以技術(shù)為基礎(chǔ)，幫助生態(tài)鏈公司將智能設(shè)備與手機(jī)相連。

成長(zhǎng)邏輯：“竹林效應(yīng)”

幾年前，小米的增長(zhǎng)速度超乎想象。在小米發(fā)展到第三年的時(shí)候，很多人對(duì)小米的高速增長(zhǎng)表示擔(dān)憂，因?yàn)檫@顯然是不正常的，他們擔(dān)心長(zhǎng)得太快會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。而我們面對(duì)這樣問(wèn)題的時(shí)候，考慮的是基于對(duì)公司史的認(rèn)識(shí)?？v觀世界，與傳統(tǒng)企業(yè)的路徑不同，在今天這樣的技術(shù)基礎(chǔ)上，科技類公司的發(fā)展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，無(wú)人超越。而后來(lái)，IBM來(lái)了、微軟來(lái)了、Google來(lái)了、Facebook也來(lái)了，它們所用的時(shí)間越來(lái)越短，發(fā)展速度也越來(lái)越快，這就是一個(gè)科技公司的加速發(fā)展時(shí)代。

所以，我們首先要修正公司發(fā)展的速度觀，不要覺(jué)得一家公司在五六年間，實(shí)現(xiàn)了100億美元的銷售規(guī)模，就一定會(huì)遇到巨大的問(wèn)題。世界已然變了，所有公司的發(fā)展速度都在以加速度前進(jìn)。

我們把傳統(tǒng)公司比喻為松樹(shù)，它可能需要100年的時(shí)間成長(zhǎng)起來(lái)，但是一旦有一天，它的內(nèi)部空了，那倒下來(lái)就是一瞬間。我們看諾基亞、摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的倒掉，都是像松樹(shù)這樣的成長(zhǎng)邏輯。

但是，小米努力遵循的是竹子的成長(zhǎng)邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，我們高速發(fā)展的商業(yè)模式更像竹子，一夜春雨，我們就長(zhǎng)大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互聯(lián)網(wǎng)公司的生命期都不長(zhǎng)，但是竹子的優(yōu)勢(shì)是什么呢?它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。你要迅速成長(zhǎng)成為一片竹林，新的竹筍不斷發(fā)出，自身彈性不斷增強(qiáng)，很快一個(gè)能夠抵抗風(fēng)雨的竹林就壯大了起來(lái)。這種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力來(lái)自于新業(yè)務(wù)的迭代，當(dāng)一家公司能夠形成這種竹林效應(yīng)的時(shí)候，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就與傳統(tǒng)公司完全不同了。

所以，盡管他可能并未意識(shí)到，但很多互聯(lián)網(wǎng)公司真正在做的事是具備竹林效應(yīng)的。

在這方面，騰訊的表現(xiàn)更為明顯。當(dāng)QQ業(yè)務(wù)、微信業(yè)務(wù)推出的時(shí)候，它的竹林效應(yīng)就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應(yīng)靠攏。

作戰(zhàn)邏輯：精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊

我們認(rèn)為引領(lǐng)時(shí)代的理論是軍事理論。當(dāng)代先鋒軍事理論的基本邏輯無(wú)非兩點(diǎn)，第一點(diǎn)叫做精準(zhǔn)打擊。所謂精準(zhǔn)打擊，就是做出精確針對(duì)用戶需求的產(chǎn)品。如果是過(guò)去的攻堅(jiān)戰(zhàn)，我們不清楚對(duì)方有多少敵人，所以萬(wàn)炮齊發(fā)，一片山頭整個(gè)轟掉，將近一平米有兩個(gè)彈坑，保證一個(gè)敵人也跑不掉。但是科技發(fā)展到今天，我清楚地知道敵人的數(shù)量、方位，可以精確制導(dǎo)、一發(fā)投敵，以最小的成本換來(lái)最高的效率。

所以，小米也借鑒了這種模式，比如我們過(guò)去要做100款產(chǎn)品，每一款要針對(duì)不同的用戶群。而現(xiàn)在，利用互聯(lián)網(wǎng)，我們能夠精確地知道用戶想要的是什么，我們可能只推出單品，用唯一的一款產(chǎn)品去精準(zhǔn)地打動(dòng)用戶。

第二點(diǎn)，小范圍的特種部隊(duì)。小米的生態(tài)鏈公司就像特種部隊(duì)，每個(gè)公司的人都很少，一個(gè)20~30人的公司，或者50~60人的公司，能做出幾億元、十幾億元的銷售規(guī)模。比如小米的移動(dòng)電源公司，不到100人的規(guī)模，一年能做到15億~20億元，而在它第一年起步的時(shí)候，20個(gè)人就做到了十幾億元的水平。當(dāng)然，移動(dòng)電源這塊最初的團(tuán)隊(duì)都是在硬件領(lǐng)域有五到十年豐富經(jīng)驗(yàn)的老兵。

經(jīng)營(yíng)邏輯：不控股

兩年前，我們用不控股的方式來(lái)做這些生態(tài)鏈公司，而未來(lái)可能我們會(huì)控制100~200家這樣的生態(tài)鏈公司，這會(huì)有很大的挑戰(zhàn)。那么為什么要去做呢?

我們能夠清醒地認(rèn)識(shí)到，永遠(yuǎn)不可能同時(shí)控制100家公司，必須要有強(qiáng)有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調(diào)動(dòng)群體的智慧。

第二，要發(fā)動(dòng)中層的力量，讓所有的中層有決策權(quán)，因?yàn)檫@種方式會(huì)讓公司跑得更快。我們?cè)O(shè)定了一個(gè)限制的機(jī)制，就是我擁有對(duì)立項(xiàng)的一票否決權(quán)，但不擁有決策權(quán)，或者說(shuō)不擁有一票贊成的決定權(quán)，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)以小博大。

同時(shí)，我們?nèi)癯止傻姆峙錂C(jī)制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機(jī)制有兩個(gè)特點(diǎn)，第一是全民持股，第二是團(tuán)隊(duì)拿大部分。小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的，我們只是它的投資人。不控股意味著我們把最大利益留給團(tuán)隊(duì)，這是我們向蒙古軍團(tuán)學(xué)習(xí)的結(jié)果。在成吉思汗時(shí)代，蒙古軍團(tuán)打仗是不發(fā)軍餉的，誰(shuí)搶來(lái)了戰(zhàn)利品，就由誰(shuí)來(lái)分配。當(dāng)你用這個(gè)邏輯去組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的積極性變得非常之高，他們會(huì)變得樂(lè)于上前線。制度決定一切，當(dāng)機(jī)制選對(duì)了以后，結(jié)果也會(huì)非同尋常。

一旦把商業(yè)邏輯理順以后，資源會(huì)永遠(yuǎn)追著你跑，所有的商業(yè)合作都是基于利益的。

所以，商業(yè)或者企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，首先要解決利益的問(wèn)題，脫離了利益，商業(yè)無(wú)從談起;第二，是效率的競(jìng)爭(zhēng)，高效率的公司一定會(huì)打掉低效率的公司;第三，我們認(rèn)為小米是一個(gè)有渠道優(yōu)勢(shì)的公司。在過(guò)去的100年里，渠道一直具有強(qiáng)權(quán)屬性;而在今后的20年，它將仍然持續(xù)強(qiáng)權(quán)。