一家低調的企業(yè)，近多年營收每兩年翻一番、且近3年凈利年均復合增長率高達47%，憑什么?

一家人數(shù)逾2000的企業(yè)，從不依靠上下班打卡、KPI業(yè)績考核等傳統(tǒng)方式，卻讓每個員工都將企業(yè)利益放在第一位，憑什么?

2016年1-6月，這家企業(yè)凈利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的凈利潤業(yè)績，憑什么?

從成立之初默默無名的部件供應商，到如今成為一家布局涉及部件業(yè)務、未來教育、企業(yè)服務、人工智能、智能硬件、健康醫(yī)療6大領域的科技企業(yè)。飛速發(fā)展的背后，它有何不為人知的秘訣?

▌市場規(guī)模是自己“造”出來的

企業(yè)要發(fā)展壯大，吃著碗里的，看著鍋里的，還得想著田里的。

視源股份正是以這樣一種不甘現(xiàn)狀的戰(zhàn)略遠見，奠定了如今宏大的產業(yè)格局。

2005年，視源股份以TV板卡起家創(chuàng)業(yè)(現(xiàn)部件業(yè)務產品之一)。一般人剛創(chuàng)業(yè)的時候，想的都是怎么擴大份額，怎么做得更好。

但視源股份的初創(chuàng)團隊不是，他們在擔憂一種可能性：全世界的TV電視市場規(guī)模可能只有2億多臺，總價值大概200億，即使實現(xiàn)了1/4的份額目標，也只有50億。

所以他們一開始就知道了自己業(yè)務的天花板可能最多就是50億，不可能是個百億千億級的企業(yè)，于是他們一直為下一項業(yè)務而著急。

機緣巧合之下，他們發(fā)現(xiàn)了新的機遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發(fā)現(xiàn)大的投影幕布搬動很麻煩，于是啟發(fā)了他們做設備一體化的智能演示產品?，F(xiàn)在這些產品，也已經應用在了教育和企業(yè)服務兩大產業(yè)。

如今，這些產業(yè)市場的總估值，早已超過50億了。

▌不依賴KPI：溫和卻高效的績效評價方式

決定企業(yè)發(fā)展未來的因素，除了布局的戰(zhàn)略目光，也少不了這家企業(yè)的文化特性。喊著要“民主開放”的企業(yè)一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業(yè)都不敢做的事：

將員工和主管的薪資獎勵在部門內全透明公開，并且規(guī)定：員工拿多少，他的主管沒有權力去評定，而是由部門里的所有同事一起來評。

舉個例子來說，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至于每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。

▌“放任”員工，讓他們自己做主

在視源股份，沒有考勤制度，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發(fā)揮潛能。

在一次分享會上，視源股份的創(chuàng)始人曾分享過一個故事：

“有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟件，她喜歡的其實是畫畫。我們就讓她自己想，跟軟件部門的主管說不做了，或者再想自己能干什么。后來她成為了視源工業(yè)設計團隊的創(chuàng)始人。她離開軟件部門后，把視源各種PPT和視頻都弄得比以前漂亮，企業(yè)VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源于她的內心動力。真正做到有成績的人，有幾個是為錢才干的呢?是源于精神需求。”

如果員工在工作中有一個很好的點子，并認為這個點子或產品未來會有市場，那么員工可以自行調研，調研取得認可后可以調動公司的所有資源來做這件事。

不僅如此，如果公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部認為員工的這個調研結果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業(yè)部，確保讓產品有一年的銷售。當每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。這相當于視源自己在做投資和孵化，這就是自由在創(chuàng)新上的勝利。

芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅點評：其實，KPI最大的問題就是抑制創(chuàng)新。后來在視源學習了這樣的績效評價方式。最初采用了比較溫和的辦法： 內部點評排序，只說好。比如說今天20個人，我們允許你把十個人排出來：你認為最好的那個人，可以給他10分，第二好的給他9分，依次到第十，從第十一位開始，全部零分，強制排名。評選完畢，分數(shù)相加，好壞一目了然。后來就不斷地加碼。比如說最開始是說誰最好，習慣會就拿出一個名額，讓他們評，覺得誰應該改進。 逐步深化，相關部門之間也有。比如說我是技術部門，服務于銷售部門，在銷售部門評價的時候，可以在技術部門隨便挑選5個人參與互評。

凡是透明的東西，才公正。怎么樣讓收入全透明?很簡單，按照績效評價來。前面10%是A，然后A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現(xiàn)在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。

視源有兩個東西是絕對要學的，一個就是績效評價方式，一個就是幼兒園。

▌解決中國人的短板——安全感

說到對待員工的家人，現(xiàn)在有哪家民營企業(yè)還建有幼兒園、體檢中心?而視源竟不惜斥千萬巨資來打造，為什么?

中國人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個問題，就是帶給員工安全感。于是視源打造了體檢中心，讓員工和其家人免費體檢;還自建幼兒園，提供中英雙語教學資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源股份都幫員工解決了。

這樣的舉動，換來的是員工對企業(yè)的歸屬和依賴感。當員工的生活家庭遇到困難，企業(yè)能站在他們的角度為他們分擔、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問難以體現(xiàn)的。

▌小結：

11年的視源科技仍然是個年輕的企業(yè)，但在短短的11年里，它的生命軌跡無疑是非常清晰與健康的，從人性出發(fā)到人文關懷可以說一直是視源最關注的一點，也正是這一點有了今天的視源股份。