過去，企業(yè)可以靠信息不對(duì)稱獲取高利潤。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶了解產(chǎn)品變得越來越容易，購買過程也越來越簡化?？蛻粜枰氖牵卸嘣獌r(jià)值的服務(wù)解決方案，而不是產(chǎn)品介紹般的銷售服務(wù)。

■文/崔建中，銷售專家

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有銷售人員，客戶會(huì)有什么損失?通過招標(biāo)競價(jià)，同樣的產(chǎn)品，客戶可以獲得更低的價(jià)格;通過互聯(lián)網(wǎng)搜索，客戶比較的范圍得到大大擴(kuò)展，會(huì)買到更好的產(chǎn)品。

在剛剛過去的30年里，全球市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，中國市場(chǎng)在這30年里跨越了工業(yè)革命時(shí)代、信息革命時(shí)代，并正如火如荼地走在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的前列。在這種劇烈的變革中，有兩個(gè)基本因素極大地影響了客戶的采購行為：產(chǎn)品過剩和互聯(lián)網(wǎng)。

一方面，產(chǎn)品過剩讓客戶掌握了采購的主動(dòng)權(quán)，采購行為變得更加簡單，采購者不需要把精力放在對(duì)產(chǎn)品和方案的反復(fù)權(quán)衡上。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓消費(fèi)者對(duì)于信息的索取更加容易，大家的選擇范圍也更加廣泛。購買產(chǎn)品不再是一件需要“專門”去做的事情，客戶購買的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品以外的附加價(jià)值上。

客戶要買的東西開始變了。表面上看，只是客戶的注意力改變了。站在銷售的角度，客戶認(rèn)知是最重要的采購依據(jù)，認(rèn)知變了，采購行為就跟著發(fā)生了變化。然而，以顧問式銷售為代表的銷售方法論并沒有深入理解這種變化，也沒有找到對(duì)應(yīng)的解決方法。

銷售的目的就是促成交易，而交易就是價(jià)值交換的過程，交易之所以成功就是因?yàn)榻粨Q的雙方都認(rèn)為自己獲得的價(jià)值大于付出的價(jià)值。所以，讓客戶認(rèn)為獲得了更多價(jià)值，是價(jià)值型銷售最根本的出發(fā)點(diǎn)，而不是業(yè)務(wù)問題。

目標(biāo)：高價(jià)值贏單

對(duì)于大部分企業(yè)來說，除了通過電商等手段降低成本外，他們還可以爭取合理的價(jià)格空間，獲取適當(dāng)?shù)睦麧櫍⒃诖嘶A(chǔ)上，不斷提高對(duì)客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)，這才是良性循環(huán)。而這一切都依賴于高價(jià)值贏單。高價(jià)值贏單有下面三種情況：

1.更高價(jià)格成交。不是高一點(diǎn)，而是高很多，甚至比對(duì)手高幾倍、幾十倍。

2.如果價(jià)格不能改變，則賣得更多，占據(jù)客戶更大的采購份額。

3.如果不能一次賣更多，就爭取更長久的生意。比如，成為客戶的獨(dú)家供應(yīng)商或者A類供應(yīng)商。

需要注意的是，這里說的高價(jià)值贏單并非是指某一個(gè)銷售贏取某一個(gè)訂單的個(gè)案行為，而是指一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)長期獲取有較大利潤空間的訂單的組織行為。

高價(jià)值贏單需要在競爭中爭取絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)的獲得，不可能簡單依靠一些銷售技巧的改進(jìn)。也不可能依靠對(duì)已有一些方法論的修修補(bǔ)補(bǔ)，它必須是一種根本性的變化，這種變化首先是銷售思想的變化。

一位銷售向一家做玉米深加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完他的介紹后讓他先報(bào)個(gè)價(jià)，銷售權(quán)衡再三，報(bào)出了一個(gè)價(jià)格。老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買!”失望的銷售馬上追問原因，老板指著窗外送玉米的農(nóng)用車說：“我用這筆錢買玉米，用車?yán)?，可以排出二里路?”

老板在想什么?他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟件增值多?？蛻粼敢獍彦X投到增值多的地方去。

傳統(tǒng)銷售模式對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)往往體現(xiàn)在對(duì)客戶問題的解決上，但你解決的問題是客戶增值最多的地方嗎?德魯克曾經(jīng)說過：“要避免掉入解決問題的陷阱。經(jīng)營成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源包括人才，投入到最創(chuàng)造價(jià)值的地方。”這句話是說給管理者聽的，而管理者就是銷售人員面向的客戶，就是采購的決策者。因此，銷售的責(zé)任就是幫助管理者完成這個(gè)使命從而完成高價(jià)值銷售。

站在價(jià)值的角度看，銷售人員的作用通常表現(xiàn)為兩個(gè)方面：傳遞價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值。和其他崗位的相同點(diǎn)都是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，一個(gè)車間工人，為一輛汽車擰緊了一個(gè)螺絲，這是他創(chuàng)造的價(jià)值。一位司機(jī)將貨物安全送到指定倉庫，這是他創(chuàng)造的價(jià)值。不同點(diǎn)是銷售人員除了創(chuàng)造價(jià)值還要傳遞價(jià)值。因?yàn)殇N售通常都是價(jià)值鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，他需要把整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)造的價(jià)值傳遞給客戶。不過，很多銷售卻僅僅把自己局限在價(jià)值傳遞者這個(gè)角色，把自己簡化成了一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的傳聲筒。

每一個(gè)銷售，不管在什么行業(yè)，存在的原因都是替客戶創(chuàng)造價(jià)值。而銷售人員為客戶創(chuàng)造價(jià)值的最終意義則在于得到更大的回報(bào)，爭取合理的利潤空間。

價(jià)值：銷售貢獻(xiàn)績效價(jià)值

也許銷售不能幫助客戶投資股票，但能通過創(chuàng)造更多的附加價(jià)值，盡量讓客戶把買股票的錢投資到自己的產(chǎn)品上。對(duì)企業(yè)客戶來說，他購買的唯一東西就是增值手段。因?yàn)榭蛻粢木褪莾r(jià)值，銷售當(dāng)然要想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

大部分銷售所謂的提供價(jià)值，都是從他們產(chǎn)品和服務(wù)中產(chǎn)生的。但客戶的目光已經(jīng)開始由產(chǎn)品本身向產(chǎn)品之外的附加價(jià)值轉(zhuǎn)移。所以客戶才不得已去比較產(chǎn)品價(jià)值，比較價(jià)格。

供應(yīng)商可以為客戶創(chuàng)造的價(jià)值一共分為三類：產(chǎn)品價(jià)值、顧問價(jià)值和績效價(jià)值。其中，產(chǎn)品價(jià)值和顧問價(jià)值都是早期顧問式銷售獲取訂單所能為客戶提供的;而績效價(jià)值則是價(jià)值型銷售為客戶提供的。

怎么理解呢?舉個(gè)例子：新疆一家頗有實(shí)力的物流公司，多年來一直采用運(yùn)輸外包的模式做物流生意。最近老板考慮自建車隊(duì)，于是各大商用車公司聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛要求見物流公司的老板。最有競爭力的兩家公司，都是全球知名企業(yè)。

A公司的銷售是個(gè)老銷售，見到老板后，他向老板提的第一個(gè)問題就直奔客戶對(duì)產(chǎn)品的期望：“您對(duì)車輛購置有什么要求?”老板的回答：“我最看重車輛成本。”很明顯，這是個(gè)產(chǎn)品型銷售，最后拼的肯定是產(chǎn)品功能和價(jià)格，因?yàn)榭ㄜ囘@個(gè)行業(yè)高度同質(zhì)化。

B公司的銷售是個(gè)女孩，見到老板后，她問的第一個(gè)問題是：“你對(duì)車隊(duì)建設(shè)有什么要求?”老板回答：“我們對(duì)建設(shè)車隊(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)，你有什么想法?”女孩從四個(gè)方面分別闡述了自己對(duì)車隊(duì)建設(shè)的想法：司機(jī)的招聘和培養(yǎng)、車隊(duì)的管理和考核、運(yùn)輸線路的規(guī)劃和設(shè)計(jì)、車輛的保養(yǎng)和維修。

很明顯，第二個(gè)銷售將客戶引導(dǎo)到了車隊(duì)建設(shè)中。她簽下單的基礎(chǔ)就是車隊(duì)建設(shè)，包含四個(gè)流程：司機(jī)招聘培養(yǎng)、線路規(guī)劃、設(shè)備維護(hù)、車隊(duì)管理。

這是一個(gè)典型的績效價(jià)值案例。所謂績效價(jià)值，是通過在銷售過程中為客戶改善組織績效所帶來的價(jià)值。這和產(chǎn)品價(jià)值以及顧問價(jià)值有原則的不同。雖然產(chǎn)品和顧問式銷售也能為客戶提供價(jià)值幫助客戶績效提升，但績效價(jià)值卻是銷售人員在開始階段就針對(duì)客戶的績效目標(biāo)展開，而前者并沒有特定的指向性。

顧問式銷售解決的問題往往是自己的產(chǎn)品或者方案能解決的，這就決定其創(chuàng)造的價(jià)值圍繞著產(chǎn)品展開，雖有擴(kuò)展，但是基本不會(huì)脫離太多。而績效價(jià)值并非如此，他是以客戶的績效改善為最終目的，考慮的是崗位績效改善、流程績效改善，并最終幫助客戶實(shí)現(xiàn)組織績效改善?？蛻舻年P(guān)注點(diǎn)變了，銷售的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)也變了。

舉個(gè)例子，銷售人員的產(chǎn)品是機(jī)床，顧問式銷售的做法是圍繞著機(jī)床展開隱性問題的發(fā)掘。比如找到影響零件加工效率的瓶頸、找到機(jī)床保養(yǎng)維護(hù)中常見的問題等，然后談解決這些問題帶來的價(jià)值。

而價(jià)值型銷售能做的可能包括人員培訓(xùn)(促進(jìn)崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn))、加工流程優(yōu)化(促進(jìn)流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn))、質(zhì)檢過程簡化(重新設(shè)計(jì)流程)、訂單交付改善(組織目標(biāo)優(yōu)化)等手段。它們分別改善了崗位績效、流程績效并最終改變了組織績效。

在顧問式銷售中，產(chǎn)品是炸藥包里面的炸藥，而現(xiàn)在，產(chǎn)品只是導(dǎo)火索。炸藥是客戶的組織績效問題，而不是產(chǎn)品能解決的問題。

績效價(jià)值為銷售人員的價(jià)值創(chuàng)造打開了一片新的空間，銷售方法論的發(fā)展史就是銷售不斷為客戶增加價(jià)值的歷史，而增加價(jià)值的前提是找到客戶增加價(jià)值的空間。價(jià)值型銷售找到的空間就是客戶的組織績效。

路徑：構(gòu)建新的參照系

先講一個(gè)有趣的案例：A飼料企業(yè)的銷售人員，是一個(gè)典型的價(jià)值型銷售。通過區(qū)域掃描，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在客戶：一家規(guī)模較大的種豬場(chǎng)，大約有1 500頭種豬。為了進(jìn)入種豬場(chǎng)，銷售找到了為這家種豬場(chǎng)提供疫苗的朋友。在參觀的過程中，他認(rèn)真觀察了種豬的毛色、發(fā)育、豬舍的構(gòu)造、飼養(yǎng)員的喂養(yǎng)流程等，并通過朋友認(rèn)識(shí)了豬場(chǎng)負(fù)責(zé)技術(shù)的副場(chǎng)長。

回去之后，這位銷售認(rèn)真整理了他所看到的豬場(chǎng)問題，第二次約見了副場(chǎng)長，并從種豬發(fā)育問題，談到了飼喂技術(shù)的改進(jìn)。談話過程中，銷售人員了解到副場(chǎng)長因?yàn)閯倎聿痪茫瑢?duì)基層員工的控制力度很弱，大家都不怎么聽他的話，于是還給副場(chǎng)長建議實(shí)行日例會(huì)制度，每天早晚按照一定的程序布置、檢查、督導(dǎo)工作，幫助副場(chǎng)長樹立威信，改善管理。這個(gè)建議大大拉近了銷售和副場(chǎng)長的關(guān)系。于是，銷售才得以邀請(qǐng)到場(chǎng)長來參加公司的養(yǎng)豬MBA培訓(xùn)。這個(gè)培訓(xùn)班是這家飼料企業(yè)提供給客戶的一項(xiàng)金牌服務(wù)，兩個(gè)場(chǎng)長聽完也都很滿意。

然而，在培訓(xùn)結(jié)束后，銷售卻得知這家豬場(chǎng)的大老板正在計(jì)劃新建一家飼料廠。因?yàn)榉N豬場(chǎng)和很多豬場(chǎng)都有業(yè)務(wù)關(guān)系，所以老板就考慮除了向其他豬場(chǎng)提供配種服務(wù)以外，干脆連飼料也一起做了。遭遇嚴(yán)重打擊的銷售冷靜下來后，向場(chǎng)長提出能不能引薦一下老板，和老板談一下飼料企業(yè)的建設(shè)、生產(chǎn)和營銷，幫助老板做好飼料廠。場(chǎng)長當(dāng)然高興，于是很快促成了見面。

接著，銷售請(qǐng)公司的專家與老板就飼料廠建設(shè)的問題，進(jìn)行了深度交流。整個(gè)交流突出一個(gè)重點(diǎn)：飼料好生產(chǎn)、難銷售，建議先建立一支銷售隊(duì)伍試水。老板接受了這個(gè)提議，但由于飼料廠還沒建起來，于是就先賣A廠商的飼料。

如今，已經(jīng)過去三年了，種豬場(chǎng)的飼料廠依然還沒建設(shè)起來，但種豬企業(yè)的銷售隊(duì)伍卻已經(jīng)賣了三年的A廠商的飼料了。

通過這個(gè)案例，我們能夠看出銷售為客戶貢獻(xiàn)價(jià)值的一個(gè)路徑：第一次，銷售為客戶貢獻(xiàn)的是技術(shù)價(jià)值，從飼喂技術(shù)出發(fā)提供建議，這依賴于他自己的能力。第二次是管理價(jià)值，從例會(huì)制度建立提升的價(jià)值。第三次是經(jīng)營價(jià)值，這是公司(銷售組織)養(yǎng)豬MBA的課堂上提供的價(jià)值。這個(gè)價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了顧問式銷售可以做的事情。第四次提供的是戰(zhàn)略價(jià)值，他利用自己的專家團(tuán)隊(duì)，為客戶提供飼料廠建設(shè)的價(jià)值。并且借此引導(dǎo)客戶銷售自己的飼料。

分析飼料的案例，我們還可以看到這樣一種脈絡(luò)，價(jià)值提供有兩種模式，一是銷售人員個(gè)體提供的，二是經(jīng)過組織整合后，由銷售組織提供的。銷售個(gè)體創(chuàng)造的價(jià)值零散、不系統(tǒng)。這種模式對(duì)客戶的沖擊力比較小，很難形成高價(jià)值銷售。如果希望高價(jià)值成單，需要更強(qiáng)有力的刺激手段，也就是更系統(tǒng)的創(chuàng)造價(jià)值的方式，這就是利用參照系對(duì)客戶形成強(qiáng)刺激。

客戶的衣服破了個(gè)洞，按照顧問式銷售的做法，銷售人員需要了解洞的大小、告訴客戶衣服有洞多么難看，引導(dǎo)客戶打什么補(bǔ)丁才是最好的。此時(shí)，銷售的注意力在補(bǔ)丁上。而價(jià)值型銷售是讓客戶知道，你要換件衣服而不是打個(gè)補(bǔ)丁。要告訴客戶整件衣服是多么的漂亮。銷售需要展示的這件衣服就是參照系。

參照系不是一個(gè)隨機(jī)挖掘的問題集合，它不是一個(gè)用解決方案包裝的產(chǎn)品功能說明，而是瞄準(zhǔn)客戶的績效目標(biāo)，通過精心挖掘的一系列的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，提供給客戶出人意料的解決方案。而這一切的背后有牢不可破的邏輯支撐，這種邏輯就是績效改善的邏輯。

對(duì)于銷售，套用那句老話，唯一不變的就是變化本身。一個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)它剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，客戶對(duì)它的認(rèn)知是淺薄的，這就給銷售提供了價(jià)值創(chuàng)造的空間。隨著時(shí)間的流逝，客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知越來越清晰，這就擠壓了銷售的操作空間。而且隨著客戶對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知的加深和競爭的加劇，這個(gè)空間會(huì)被不斷擠壓。直到不需要銷售為止。

如果這個(gè)趨勢(shì)是必然的，從宏觀看，無論采用什么方法和技巧，銷售被淘汰的命運(yùn)幾乎是必然的。但從另一個(gè)方面說，當(dāng)銷售的創(chuàng)值空間脫離產(chǎn)品，會(huì)一定程度上走出這種循環(huán)。價(jià)值型銷售就是一種新的解決方案。

[ 編輯 陳俊伶 E-mail：sjplcjl@163.com ]