互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步，加速了社會持續(xù)分化，加速了亞文化的興起。一個個有情懷、有價值觀、有思想的個體，借助低成本的新技術(shù)，終將成為去中心化浪潮中的彼此鏈接的“海島”。

■文/趙大偉，獨立學(xué)者，著有《互聯(lián)網(wǎng)思維獨孤九劍》

如今公司管理已進入白熱化，而工作壓力又使人無暇反思行為。管理者要做的就是暫時放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么?為何理解公司的策略如此之難?諸如此類。

加強社群之間的相互聯(lián)系

公司具有健全的社群意識，員工就會認(rèn)識到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動上。領(lǐng)導(dǎo)適度“社群化身份”應(yīng)該是介于個人領(lǐng)導(dǎo)身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關(guān)系”就沒有立場論及“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”。

社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導(dǎo)力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風(fēng)。事實上，人們對于微觀管理的弊端過于小題大做了，如經(jīng)理干預(yù)下屬的事務(wù)，更嚴(yán)重的問題其實是“宏觀領(lǐng)導(dǎo)”—高不可觸的領(lǐng)導(dǎo)層，自上而下的權(quán)威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導(dǎo)形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導(dǎo)自身積極參與工作，進而誘發(fā)他人參與投入，達到人人能夠主動作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態(tài)，看看維基百科和Linux系統(tǒng)吧，這些開放源代碼運行機構(gòu)都具有良好的社群化領(lǐng)導(dǎo)機制。

一旦失去核心領(lǐng)導(dǎo)者，公司狀況又會怎樣?公司重建的確迫在眉睫，但不應(yīng)以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內(nèi)而外”轉(zhuǎn)化—以團結(jié)在一起的中層領(lǐng)導(dǎo)為核心，然后由其在各自的組織內(nèi)部引導(dǎo)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變。

公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設(shè)。

要網(wǎng)格，不要等級

要網(wǎng)格，不要等級;不要老板，但有足夠的領(lǐng)導(dǎo);領(lǐng)路人，而不是老板;試驗的自由;要承諾，不要分配任務(wù);不斷激勵和推動;大公司，但有個人空間;聚焦，但沒有核心業(yè)務(wù);不屈不撓，反對盲目冒險。戈爾和他的同事希望挑戰(zhàn)被認(rèn)為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結(jié)果，如果你去參觀戈爾的總公司，或者走入它的任何一個工廠，你將發(fā)現(xiàn)下面這些事實。

第一眼望去，戈爾公司看起來也采用了其他大公司類似的結(jié)構(gòu)等級。公司首席執(zhí)行官—特瑞·凱莉，在特拉華大學(xué)獲得了機械工程學(xué)位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個主要的部門，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，以及常見的公司經(jīng)營的整套支持功能。所有的這些組織部門都有一個公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者來掌握。

然而，深入一點研究，你會很快發(fā)現(xiàn)戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念—“賺錢，快樂”。

戈爾構(gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。理論上，網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)可以將組織中的任何一個人與其他人聯(lián)結(jié)。溝通的線路是直接的—個體對個體，團隊對團隊。在層級制度下，上上下下的職責(zé)關(guān)系超過了橫向的關(guān)系。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。

戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問題：網(wǎng)格結(jié)構(gòu)能否敏捷地對快速變化的市場做出反應(yīng)?如果沒有通過自上而下一系列的命令鏈的傳達，秩序和方向來自哪里?無人確定方向的一群無拘無束的員工是否會導(dǎo)致經(jīng)營混亂?戈爾認(rèn)識到“官僚組織的簡便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個無法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個體自由的組織。考慮了所有可能的潛在缺陷之后，他認(rèn)為網(wǎng)格結(jié)構(gòu)是一個更好的選擇。

雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡單的稱呼—“領(lǐng)導(dǎo)”。在戈爾公司，高層領(lǐng)導(dǎo)并不委任低層領(lǐng)導(dǎo)。相反，當(dāng)同事們認(rèn)為某個合伙人能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，他就是領(lǐng)導(dǎo)。一個領(lǐng)導(dǎo)的影響力，來自于他展現(xiàn)出來的做事的能力，以及作為團隊建設(shè)者的卓越性。在戈爾公司，那些為團隊成功做出較多貢獻，并且不止一次有如此作為的合伙人，就會吸引追隨者。

“我們用腳投票。”里奇·貝克漢姆、戈爾公司網(wǎng)狀團隊的首創(chuàng)者如此評價。“如果你召開一個會議，人們都來參加了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)。”反復(fù)被要求擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)的人，有權(quán)在他的業(yè)務(wù)名片上印上“領(lǐng)導(dǎo)”這一稱呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個稱呼。

“公司社群”的新特點

現(xiàn)在的“公司社群”和以前不同，已經(jīng)成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標(biāo)和責(zé)任，而且得到了公司高管的監(jiān)管。為了讓“公司社群”高效運轉(zhuǎn)，并為組織發(fā)揮重大作用，企業(yè)管理層必須有所作為。

首先，“公司社群”不再是公司內(nèi)部員工自由發(fā)起的，而是基于某個具體的問題而發(fā)起的組織。就像成功的團隊一樣，成功的社群也有工作目標(biāo)、交付成果、委派領(lǐng)導(dǎo)、取得成果的責(zé)任以及相應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作目標(biāo)和交付成果不僅不會束縛信息和思想的交流，而且還會為社群注入活力，為參與者提供一個參與的理由，確立“公司社群”對組織的正式貢獻。

其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領(lǐng)導(dǎo)層建立緊密的正式關(guān)系，并提供切實有效的治理。“公司社群”往往有一個長期目標(biāo)，社群領(lǐng)導(dǎo)者也往往是公司某一方面的權(quán)威，他們往往對組織領(lǐng)導(dǎo)有很強的影響力。社群領(lǐng)導(dǎo)者往往會以符合社群長遠視角的方式引導(dǎo)社群，并在社群內(nèi)部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會變得非常有效。

要發(fā)揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時間，而且要加強社群領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經(jīng)常舉辦一些線下面對面的活動。事實證明，最有效的社群也舉行面對面的會議，因為面對面接觸能培養(yǎng)成員之間的信任感和友好關(guān)系，以便他們彼此尋求幫助、承認(rèn)錯誤以及相互學(xué)習(xí)。公司社群也需要融入到正式組織中間去。

社群重塑企業(yè)文化

在組織界，到處都聽到人們在談?wù)撈髽I(yè)文化。當(dāng)然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也在情理之中，面對權(quán)力下放、消除層級、精簡規(guī)模等一波波拆分組織的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。

但是，什么是文化呢?是否有一種文化適用于所有組織?如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化?

針對上述三個問題，管理學(xué)家羅伯·戈夫加雷思·瓊斯首先對文化進行了定義。他說，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認(rèn)為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群—如家庭、學(xué)校、俱樂部等并無二致，因此，我們可以借助150年來人類組織研究中所采用的社會學(xué)視角，來考察和分析商業(yè)社群。

從社會學(xué)來說，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團結(jié)性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度;而團結(jié)性衡量的則是社群追求共同目標(biāo)的能力。

在商業(yè)社群中，高社交性會帶來諸多好處，在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團隊精神，對員工發(fā)揮創(chuàng)造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現(xiàn)可能就會聽之任之。此外，人們往往會過于追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見，而且，高社交性的社群常常會發(fā)展出小團體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當(dāng)流程。

同樣，團結(jié)性也可以讓組織受益。團結(jié)性可以使人們更加專注于戰(zhàn)略，對競爭威脅快速做出反應(yīng)，并且不能容忍糟糕的績效表現(xiàn)。團結(jié)性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產(chǎn)生一種強烈的信任感。但是，團結(jié)性也有缺點，如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，那么企業(yè)專注于戰(zhàn)略就會非常危險。另外，在高團結(jié)性的組織中，只有當(dāng)干一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現(xiàn)合作。

以社交性和團結(jié)性作為兩個維度繪制出一個矩陣圖，你可以發(fā)現(xiàn)有四種類型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò)型(高社交性，低團結(jié)性)、圖利型(低社交性，高團結(jié)性)、散裂型(低社交性，低團結(jié)性)和共有型(高社交性，高團結(jié)性)。

事實上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境。換句話說，企業(yè)管理者無須倡導(dǎo)說，某種文化比另一種文化更好;相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應(yīng)競爭環(huán)境。然后，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。

羅伯·戈夫加雷思·瓊斯認(rèn)為，要提升組織的社交性，管理者可以采取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進想法、興趣和情感的交流分享;在公司內(nèi)外組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加員工之間的社會互動;減少員工之間的繁文縟節(jié);減少層級差異;友善待人，并通過關(guān)心困境中的員工來樹立為人親善的榜樣。而要培養(yǎng)組織的團結(jié)性，管理者則可以采取下列措施：借助簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養(yǎng)競爭意識;制造緊迫感;激發(fā)好勝心;鼓勵員工致力于共同的企業(yè)目標(biāo)。

對管理者來說，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關(guān)系：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化;另一方面，又要建立一種能讓員工開心并允許他們真實表達個人價值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業(yè)文化就能緩解拆分組織的壓力。