寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過去的很長(zhǎng)時(shí)間里，寶潔公司一直牢牢占據(jù)著中國(guó)日化市場(chǎng)的頭把交椅，然而隨著中國(guó)日用市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，昔日霸主反而江河日下，風(fēng)光不再。

最近幾年關(guān)于寶潔的好消息甚少，反而類似“跌落神壇”“誰殺死了寶潔”的報(bào)道隨處可見，其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在全球多個(gè)國(guó)家都有不同程度下滑，200多個(gè)品牌死了幾乎一半。最糟糕的時(shí)刻可能出現(xiàn)在2016財(cái)年，寶潔當(dāng)年的銷售額為653億美元，利潤(rùn)為134億美元，這一數(shù)字甚至不及10年前——2006財(cái)年，寶潔全年銷售額已達(dá)到682億美元，利潤(rùn)139億美元。

寶潔管培生項(xiàng)目培養(yǎng)了中國(guó)第一批職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)被稱為快消界的“黃埔軍校”。而今，寶潔也不再是擇業(yè)者最期待的offer，對(duì)人才的吸引力下降也象征了寶潔的失守。

今年是寶潔進(jìn)入中國(guó)30年，從了解中國(guó)消費(fèi)者開始的寶潔，歷經(jīng)30年，其大中華區(qū)總裁馬睿思開始反思，他們不了解中國(guó)消費(fèi)者。作為擁有上百年品牌管理和成功營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的寶潔為何會(huì)在今天屢屢失誤，坐失大片陣地?從神話到跌落神壇，寶潔怎么了?馬睿思的“方子”能讓寶潔奪回消費(fèi)者么?

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品牌教父的誕生

1837年，英格蘭移民威廉·波克特和愛爾蘭移民詹姆斯·甘保合伙共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭，兩方各出資3596.47美元，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter&Galnble，以兩個(gè)合伙人的名字命名)。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品類主要有：洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、護(hù)膚美容品、個(gè)人清潔用品、口腔護(hù)理用品、婦女保健用品、嬰兒護(hù)理用品、織物家居護(hù)理用品、食品等8個(gè)產(chǎn)品大類。每個(gè)產(chǎn)品分類又有多個(gè)品牌。

在創(chuàng)立之初(1837年到1890年)，寶潔公司只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小作坊。就在這個(gè)時(shí)期，寶潔生產(chǎn)出了一個(gè)標(biāo)志性的產(chǎn)品——象牙香皂，這個(gè)產(chǎn)品因?yàn)槠淙缦笱腊慵儼椎耐庑晤伾蜏睾偷馁|(zhì)地以及可以在水面上漂浮的特性在雜志上被廣為宣傳。象牙香皂的暢銷使得寶潔意識(shí)到產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)的重要性，并打開了自己的市場(chǎng)營(yíng)銷途徑。1890年，寶潔公司成立了歷史上第一個(gè)企業(yè)研發(fā)中心。

第二階段(1890年到1945年)，在象牙香皂取得成功的基礎(chǔ)上，寶潔開始品牌管理。寶潔設(shè)立了專門的消費(fèi)者研究部門，研究不同消費(fèi)者的喜好，并銷售三十多種的香皂和肥皂，形成了多品牌戰(zhàn)略的雛形。到1931年，品牌管理在寶潔公司己經(jīng)成為制度化、正式化的管理模式。1937年，伴隨著電視的誕生，保潔開始投放電視廣告，“肥皂劇”的名稱由此而來。在銷售渠道上，寶潔也改變了以往的雜貨店運(yùn)作模式，從批發(fā)商季度購(gòu)買轉(zhuǎn)變成直接向零售商出售商品。

在第三階段(1945年到1980年)，寶潔開始了大規(guī)模的公司收購(gòu)步伐和向全球進(jìn)軍的計(jì)劃。寶潔從成立伊始就十分重視技術(shù)研發(fā)，當(dāng)時(shí)推出的汰漬品牌是寶潔繼象牙皂的象牙牌之后最受歡迎的產(chǎn)品。除了肥皂外，保潔還開始涉足嬰兒紙尿褲，紙巾類產(chǎn)品，牙膏和織物柔順劑，并開始生產(chǎn)食品進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)，通過不斷地向外收購(gòu)，公司業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，并且在海外建立了分公司。截止到1980年寶潔的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)發(fā)展到23個(gè)國(guó)家，這一時(shí)期寶潔的品牌家族已經(jīng)初具規(guī)模，佳潔士品牌成為首例得到美國(guó)牙防協(xié)會(huì)認(rèn)證的牙膏品牌。

在第四階段(1980年以后)，寶潔繼續(xù)收購(gòu)進(jìn)程，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，也開始了對(duì)現(xiàn)有的其他公司的品牌收購(gòu)。在這個(gè)時(shí)期寶潔不只利用媒體渠道進(jìn)行傳播推廣，開始出現(xiàn)品牌宣傳活動(dòng)，運(yùn)用多元化的品牌傳播方式。同時(shí)，在產(chǎn)品渠道方面，寶潔與沃爾瑪聯(lián)手建立“寶瑪模式”，這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的營(yíng)銷手段，由分銷轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N，有力地改善了寶潔傳統(tǒng)產(chǎn)品渠道的不足之處。

寶潔是全球第一個(gè)經(jīng)營(yíng)多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，開創(chuàng)了行業(yè)內(nèi)的許多次潮流，因此又被世人奉為“多品牌教父”，最高時(shí)期擁有300多個(gè)品牌和25個(gè)十億美元品牌(包括幫寶適、吉列、汰漬、碧浪、Downy、潘婷、海飛絲、玉蘭油、歐樂B、佳潔士、Dawn、Fairy和護(hù)舒寶)，寶潔公司的分公司分布在全球一百六十多個(gè)國(guó)家。

寶潔首創(chuàng)“品牌管理系統(tǒng)”，成為20世紀(jì)最具創(chuàng)造性的營(yíng)銷史詩，它讓寶潔在營(yíng)銷界名垂青史，獲得了品牌教父的稱號(hào)。其基本原則是：像管理公司一樣來管理品牌。寶潔公司將不同產(chǎn)品分化成各自獨(dú)立的品牌，形成了一個(gè)強(qiáng)大的多品牌戰(zhàn)略。品牌在以消費(fèi)者研究為核心的基礎(chǔ)上，通過對(duì)消費(fèi)者、市場(chǎng)渠道、國(guó)家和行業(yè)的研究，為品牌戰(zhàn)略的決策、模式選擇、識(shí)別、延伸、管理等提供保障。

寶潔一直采取“最優(yōu)猜測(cè)定價(jià)”的定價(jià)策略，這種定價(jià)策略十分靈活，能夠適應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)并迅速調(diào)整。例如，寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時(shí)，定價(jià)為10美分，市場(chǎng)反應(yīng)冷淡，寶潔就迅速調(diào)整了生產(chǎn)線，降低成本后將價(jià)格定位6美分從而獲得了很好的市場(chǎng)效果。180年的完善和發(fā)展逐漸造就了繁榮的寶潔。

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進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的輝煌與折戟

1988年，寶潔公司以每瓶十九元的海飛絲洗發(fā)水叩開了中國(guó)市場(chǎng)的大門，在海飛絲大獲成功后，寶潔公司又將其旗下同屬于美發(fā)系列的飄柔和潘婷也引進(jìn)中國(guó)，再之后，寶潔公司率領(lǐng)旗下的美容護(hù)膚系列Olay、SK-II等進(jìn)入中國(guó)，很快占領(lǐng)了中國(guó)高端消費(fèi)市場(chǎng)的高地。

寶潔進(jìn)入中國(guó)之初，正是中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、渴望引進(jìn)外資的時(shí)期，國(guó)民對(duì)商品的品質(zhì)和種類的追求正在增加。寶潔公司作為百年跨國(guó)公司，擁有成熟的管理體系，先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，領(lǐng)先行業(yè)的品牌管理系統(tǒng)、消費(fèi)者研究經(jīng)驗(yàn)及營(yíng)銷模式，構(gòu)成了行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)。在國(guó)家給予外資的優(yōu)惠政策的幫助下，順利在廣州開辦寶潔中國(guó)分公司。

寶潔進(jìn)駐中國(guó)的第一個(gè)部門是最核心的消費(fèi)者市場(chǎng)研究部門，這是寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略發(fā)展“軍師”。該部門從消費(fèi)者行為的歷史數(shù)據(jù)和對(duì)商業(yè)的深入理解出發(fā)，來對(duì)行業(yè)和公司的未來發(fā)展作出預(yù)測(cè)，為公司取得成功保駕護(hù)航。

寶潔對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行全方位的調(diào)查研究后，以準(zhǔn)確的品牌定位確立品牌的核心價(jià)值，并絕不輕易更改，然后以品牌的核心價(jià)值為基點(diǎn)開展一切品牌營(yíng)銷活動(dòng)。例如，舒膚佳的品牌核心價(jià)值是“有效除細(xì)菌、保持家人健康”，這也是舒膚佳保持了多年的品牌宣傳主題。寶潔公司的廣告往往不以別出心裁的創(chuàng)新性取勝，其始終不變的是宣傳產(chǎn)品功用和品牌文化，突出品牌核心價(jià)值，促銷效果顯著。不相信品牌周期理論的寶潔，以創(chuàng)造永久性品牌作為自己的品牌理念。

針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，寶潔推出不同產(chǎn)品的不同品牌，而且品牌的經(jīng)營(yíng)管理和相關(guān)活動(dòng)都具有相對(duì)的獨(dú)立性和自主性。利用品牌之間功能、特性的差別贏得了不同需求和生活品位的消費(fèi)者，寶潔獲得更多的經(jīng)銷商貨位以及更大的市場(chǎng)份額。寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)先后就洗發(fā)水產(chǎn)品推出了海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等五大品牌。

發(fā)現(xiàn)和制造痛點(diǎn)和需求并去滿足他，寶潔通過為產(chǎn)品注入更多的知識(shí)含量，增加了品牌好感度，成功實(shí)現(xiàn)促銷目的。寶潔讓消費(fèi)者認(rèn)為每一個(gè)品牌都具有一種用途，能夠滿足消費(fèi)者的一種需求。如：“飄柔”的特性功能是讓頭發(fā)如絲一般柔軟順滑，“海飛絲”的主打功能就是去頭屑，而“潘婷”則主打修復(fù)受損的頭發(fā)，“沙宣”是對(duì)標(biāo)歐萊雅的專業(yè)沙龍產(chǎn)品，“伊卡璐”則是草本芬芳為賣點(diǎn)。寶潔公司就是在這種理念的指引下，通過多品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略在日化產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域中擁有了極高的市場(chǎng)占有率。

寶潔公司還堅(jiān)持不同品牌間要形成營(yíng)銷資源和經(jīng)驗(yàn)的共享，這也是寶潔成功的秘訣之一。飄柔、潘婷、玉蘭油、幫寶適這些子品牌的成功，最重要的原因是其背后無比強(qiáng)大的公司品牌寶潔的支撐，使這些品牌具有更為優(yōu)質(zhì)的品牌形象。寶潔對(duì)其眾多子品牌的重點(diǎn)訴求是突出產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌健康積極的形象，正是寶潔各個(gè)子品牌的成功最終造就了更加成功優(yōu)質(zhì)的公司品牌。

寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過去的很長(zhǎng)時(shí)間里，寶潔公司一直牢牢占據(jù)著中國(guó)日化市場(chǎng)的頭把交椅。十年前，寶潔公司旗下的玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳在各大主流榜單中被評(píng)為護(hù)膚品、護(hù)發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學(xué)品中的第一位，然而隨著中國(guó)日用化學(xué)品市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，昔日霸主反而面臨著核心品牌優(yōu)勢(shì)流失，弱勢(shì)品牌銷售低迷，朝不保夕的困境。

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寶潔怎么弄丟了中國(guó)消費(fèi)者?

關(guān)于寶潔的沒落，寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思認(rèn)為要從深入了解消費(fèi)者開始，對(duì)此他做出了幾項(xiàng)改革：“我們的第一個(gè)改變是要基于消費(fèi)者變化的創(chuàng)新，也就是帶來更多的高端創(chuàng)新，并確保我們所有的研發(fā)都是針對(duì)消費(fèi)者的。第二是改變我們與消費(fèi)者的溝通方式。第三個(gè)改變是中國(guó)本土市場(chǎng)營(yíng)銷策略的開發(fā)。最后，我們還想確保自己追隨消費(fèi)者的腳步，并保證在這方面足夠的投入。”

他說想要保持謙遜，重新認(rèn)識(shí)中國(guó)，重新贏回中國(guó)消費(fèi)者。這位總裁真的了解中國(guó)么?他給寶潔開的藥方是否對(duì)癥呢?

寶潔的失敗是不夠高端么?

毋庸置疑在品牌提升的道路上，寶潔走得很吃力。2013年，飄柔推出升級(jí)產(chǎn)品，光是前期的市場(chǎng)費(fèi)用就投入了上億元，但是第一年的銷售數(shù)據(jù)沒能達(dá)到預(yù)期的一半。2015年，潘婷升級(jí)產(chǎn)品PRO-V系列，同樣潰敗。玉蘭油的“媽媽品牌”身份也難以被甩掉。難道寶潔面對(duì)的僅僅是“上不去”之痛么?

中國(guó)的日化護(hù)膚品類市場(chǎng)中，雖然歐萊雅、資生堂、雅詩蘭黛等外資企業(yè)仍然占據(jù)著行業(yè)前列，但一大批本土品牌如珀萊雅、丸美、韓束，以及御泥坊、一葉子等淘品牌微商品牌也在迅速崛起。這些品牌的成功可見寶潔的問題不只是“上不去”，而更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是“下不來”。

盡管寶潔十余年來一直在喊渠道下沉，但這個(gè)“老外”卻沒有真正找到適合中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的本土化調(diào)整方案。通過數(shù)次下鄉(xiāng)，再加上大規(guī)模的電視廣告攻勢(shì)，寶潔基本上在消費(fèi)者中樹立了品牌形象。然而，寶潔的鄉(xiāng)村開拓仍然困難重重，究其原因，癥結(jié)仍在渠道動(dòng)力不足和價(jià)格偏高兩方面。

飄柔推出的9.9元裝盡管已經(jīng)很優(yōu)惠了，但跟“蜂花”、“拉芳”等從3.5元到6.5元的價(jià)格比就沒有優(yōu)勢(shì)了，降價(jià)還損傷了自己的品牌形象，加劇了品牌提升的困難度。在護(hù)膚品市場(chǎng)，寶潔同樣沒有對(duì)應(yīng)階層的產(chǎn)品。

寶潔依靠自己“專有”的三四百家分銷網(wǎng)絡(luò)和廣告攻勢(shì)，成為了“龍頭產(chǎn)品”，但寶潔沒有想到因此自己成了價(jià)格“犧牲品”。為了表明自己商店的產(chǎn)品價(jià)格低廉，寶潔成了靶子。國(guó)內(nèi)二三線品牌的崛起，與這種情形也不無關(guān)系。

中國(guó)地域的廣闊性，發(fā)展的多元性是寶潔沒有做好準(zhǔn)備的。“下沉”上做的不好的寶潔，甚至開始了“收網(wǎng)”。國(guó)內(nèi)大型商超的崛起，讓寶潔認(rèn)為中國(guó)會(huì)走上美國(guó)的路子，零售店面逐漸消失。于是展開“寶潔分銷商2005計(jì)劃”，削減一些處于邊緣的小分銷商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。自斷根基的寶潔想要“下的去”就很難了，寶潔的銷售量也一度大幅萎縮。

寶潔該怎么改變與消費(fèi)者的溝通方式?

在中國(guó)，寶潔是電視廣告大金主是不爭(zhēng)的事實(shí)，我們都是看著寶潔的廣告長(zhǎng)大的。1998年，寶潔在全球的廣告投放額就達(dá)到30億美元左右，約占其每年銷售額的1/10，并且在逐年提高。2015財(cái)年，寶潔公司削減了近七億美元的營(yíng)銷費(fèi)用，但其營(yíng)銷費(fèi)用仍然處于82億美元，排名全球第一。

憑借其雄厚的資本和高超的廣告運(yùn)作手法，以總體天文數(shù)字般的廣告投放額、相對(duì)集中投放、高端媒體投放、30秒長(zhǎng)廣告情節(jié)展示式投放，快速占領(lǐng)輿論高地(寶潔雖然在資本實(shí)力方面比聯(lián)合利華稍遜色，但在華競(jìng)爭(zhēng)中一直處于優(yōu)勢(shì))。

寶潔在電視廣告的路上走得太遠(yuǎn)，而沒能及時(shí)掉頭。近年來，日化市場(chǎng)的渠道發(fā)生了巨大的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)等新渠道的興起，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，而傳統(tǒng)渠道卻在無可奈何的萎縮。微商、跨境電商的火爆，寶潔都沒有及時(shí)跟上。

在各品牌新的營(yíng)銷玩法大放光彩的時(shí)候，寶潔卻不知去處。比如，YSL贊助韓劇《來自星星的你》播出后女主角的口紅銷量大增，甚至出現(xiàn)全球賣斷貨的奇景，曾經(jīng)因銷量不佳而退出中國(guó)市場(chǎng)的YSL，2015年高調(diào)回歸?！稓g樂頌》中香飄飄、宜信財(cái)富等的植入效果都遠(yuǎn)超預(yù)期。還有一個(gè)啼笑皆非的案例，電視劇提到紅星公司將會(huì)被溢價(jià)收購(gòu)，導(dǎo)致A股市場(chǎng)中唯一帶有紅星二字的紅星發(fā)展在沒有任何利好的消息下連續(xù)漲停了三個(gè)交易日，營(yíng)銷的效果可見一斑。

寶潔在新媒體上的發(fā)力盡管晚了一些，但并不是沒有過成功。護(hù)舒寶廣告短片《Like A Girl》采取紀(jì)錄片的形式倡導(dǎo)女性勇敢做自己獲得了許多廣告界的金獎(jiǎng)，SK-II大齡剩女的短片同樣得到了很好的反響。但要點(diǎn)燃互聯(lián)網(wǎng)，寶潔還有很長(zhǎng)的路要走。

主動(dòng)的新媒體參與固然重要，但危機(jī)面前的公關(guān)能力也是品牌生死存亡的大事。2006年9月，“SK-II”品牌金屬門，寶潔輿情處理不及時(shí)，專柜退貨的危機(jī)公關(guān)要求苛刻，門檻極高，引起眾怒后，即單方面停止退貨，寶潔傲慢、被動(dòng)的危機(jī)公關(guān)讓“SK-II”元?dú)獯髠?，至今依然有余悸?/p>

僅僅依靠中國(guó)本土市場(chǎng)營(yíng)銷策略可以救寶潔于水火?

如寶潔所言，玉蘭油通過重新的年齡定位換掉了不合適的代言人，去掉了不暢銷的品類，實(shí)現(xiàn)了銷售額上的提升。但僅僅于此，很難讓寶潔重生。

在實(shí)施品牌本土化戰(zhàn)略的過程中，寶潔局限于已有國(guó)外品牌本土化改造的保守模式。聯(lián)合利華收購(gòu)中華牙膏和美加凈品牌，法國(guó)歐萊雅先后收購(gòu)小護(hù)士和羽西品牌，強(qiáng)生收購(gòu)北京大寶等等，對(duì)比之下，寶潔的幾次本土品牌并購(gòu)嘗試都失敗了。

同時(shí)寶潔自己的品牌研發(fā)幾次也都失敗了，這并不簡(jiǎn)單是營(yíng)銷策略的原因。寶潔全球的機(jī)構(gòu)非常龐大，各種審批流程也很復(fù)雜。由于寶潔中國(guó)新產(chǎn)品開發(fā)方案要經(jīng)美國(guó)總部研究批準(zhǔn)后才能投入實(shí)施，一般在審批流程上就要耗費(fèi)幾年時(shí)間。20世紀(jì)末，中國(guó)洗發(fā)市場(chǎng)的中草藥黑發(fā)護(hù)理潮流，2007年的中國(guó)護(hù)膚品市場(chǎng)的草本風(fēng)都被審批耽誤錯(cuò)過時(shí)機(jī)，最后推出的產(chǎn)品潰敗。大公司病讓寶潔的創(chuàng)新能力大打折扣。

歐美從洗衣粉到洗衣液用了30年，中國(guó)從洗衣粉到洗衣液，只用了5年。中國(guó)的市場(chǎng)變化是深刻的，但近十年來，寶潔公司在中國(guó)這場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的浪潮中都顯得格外的安靜，2012年開始的全球范圍進(jìn)行的瘦身計(jì)劃同樣影響了中國(guó)市場(chǎng)，不少消息指出寶潔在中國(guó)的廣州總部裁撤了上百名人員和部分部門，并且大幅縮減了成本預(yù)算。

但對(duì)于中國(guó)來說，消費(fèi)者和零售環(huán)境的變化巨大、速度也很快，從初級(jí)、傳統(tǒng)的小店到世界上最先進(jìn)的零售商，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度之高、變化速度之快、波及范圍之廣，對(duì)寶潔來說是巨大的挑戰(zhàn)。馬睿思給出的解決方案溫和地不具備殺傷力，在日系、韓系日化大舉進(jìn)攻，中國(guó)本土品牌迅速崛起之時(shí)，寶潔的應(yīng)對(duì)還是不夠機(jī)警。

如馬睿思所說，“傾向于認(rèn)為中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，并把它看作是亞洲市場(chǎng)的一部分。因此，我們把寶潔為其他亞洲發(fā)展中國(guó)家開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品帶到中國(guó)，然后再應(yīng)用到中國(guó)市場(chǎng)之中。”

未來的中國(guó)毋庸置疑會(huì)是兵家必爭(zhēng)之地，它的發(fā)展勢(shì)頭之猛，市場(chǎng)復(fù)雜程度之高不容小覷。中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性是外來品牌的巨大門檻，也是民族品牌的巨大機(jī)會(huì)。獲得消費(fèi)者的人，無疑要具備“上天入地”的本領(lǐng)，對(duì)于寶潔來說，這是一場(chǎng)道阻且長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。