在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，績效管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略落地、組織效能提升以及人才發(fā)展。然而，許多企業(yè)在績效管理實踐中面臨著諸多困境，如指標設(shè)計不合理、缺乏戰(zhàn)略導向、過程管理缺失等，這些問題嚴重影響了企業(yè)績效管理的有效性和員工的積極性。

本文將深入剖析績效管理中的關(guān)鍵問題，從結(jié)果類指標、過程類指標到任務(wù)類指標，提出了系統(tǒng)性的解決方案。他強調(diào)，績效指標的設(shè)計必須自上而下，以戰(zhàn)略為導向，同時要關(guān)注過程管理和任務(wù)管理，以確保目標的達成。

績效指標設(shè)計的困境

在績效管理工作中，HR 們需要經(jīng)常協(xié)助業(yè)務(wù)部門設(shè)計績效指標。那么，在設(shè)計指標時，大家最常遇到的困惑是什么？

試想一個場景，如果你要幫助一家大客戶營銷企業(yè)的銷售部去設(shè)計績效指標，你會怎么設(shè)計？目前大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計銷售指標時，往往陷入兩個極端 ：

1. 結(jié)果類指標占絕大部分。很多時候是 100% 看結(jié)果，然而結(jié)果指標有滯后性，往往不具備過程的指導性價值。

2. 設(shè)計很多任務(wù)類指標。而任務(wù)類指標具有易變性，比如上半年做的任務(wù)，下半年就不需要了。經(jīng)常變化的指標會讓員工無所適從，最后考核的還是結(jié)果指標。

我們從結(jié)果指標開始講起，很多企業(yè)會將結(jié)果指標一層一層地往下壓。當所有管理層級都對相同的結(jié)果指標負責時，反而容易造成責任分散。

那么企業(yè)各部門的 KPI 指標通常是怎么確定的？是從上而下分解，還是由下而上申報的？

通常情況下，公司總經(jīng)理提出下一年度總體目標后，要求各部門自行申報指標。但問題在于，大多數(shù)部門并不知道該如何科學地制定這些指標。各部門負責人找到人力資源說 ：“能不能幫我們梳理一下指標？我們先報一個初稿，你再幫我們優(yōu)化調(diào)整。”

人力資源同事通常會回應(yīng) ：“好的，你們先報一個初步方案，我再幫你們完善。”等各部門報上來后，人力資源部進行匯總整理，提交給公司領(lǐng)導審閱。領(lǐng)導如果不滿意，就會提出修改意見，再讓下面調(diào)整。調(diào)整后的方案再次上報，如此反復。

這種自下而上的方式存在根本性問題：

首先，很難做到真正的戰(zhàn)略導向。各部門都是根據(jù)自己的理解來申報指標，這就不可避免地帶有本位主義色彩。每個部門只考慮自己能做什么就報什么，做不到的就不報。

更嚴重的是，短期思維一定會壓倒長期思維。那些需要長期投入的發(fā)展型工作，往往不會被主動納入指標。

這就導致一個奇怪的現(xiàn)象 ：高績效、低業(yè)績。公司老板就會很困惑 ：為什么各部門考核結(jié)果都很好，公司整體績效卻沒有明顯增長？

結(jié)果類指標

自下而上的指標制定方式，最大的問題就是缺乏系統(tǒng)性。因此，我們必須確立一個基本原則 ：結(jié)果性指標必須自上而下制定。

結(jié)果指標通常是公司層面制定的、能夠直接指向戰(zhàn)略成果或財務(wù)目標的關(guān)鍵指標。這些指標通常需要各部門協(xié)同完成。從戰(zhàn)略導向出發(fā)，先明確公司要完成多少利潤目標，再倒推需要實現(xiàn)多少收入、控制多少成本，進而形成銷售額、交付額、損失額和發(fā)展額等關(guān)鍵指標，從而形成基于四條價值鏈的利潤公式 ：

公司利潤 = 銷量 × 單價 × 交付率× 毛利率－稅率－損耗率－攤銷率

這個公式中的每個數(shù)據(jù)都不是單一部門能夠獨立完成的，需要多個部門協(xié)同努力。因此，這些指標應(yīng)由公司領(lǐng)導共同討論確定 ：銷量目標和單價目標分解給銷售部，交付率目標分解給生產(chǎn)部，毛利率目標分解給采購部，攤銷目標分解給戰(zhàn)略發(fā)展部，損耗率控制分解給質(zhì)量部等。

有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。當然，列出這個公式的前提是，要識別出企業(yè)的“龍頭部門”。不同企業(yè)、不同發(fā)展階段的龍頭部門各不相同。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段，我們可以將企業(yè)劃分為四個階段 ：

萌芽期 ：開發(fā)部門是龍頭，核心任務(wù)是開發(fā)業(yè)務(wù)原型。

起步期 ：銷售部門是龍頭，主要任務(wù)是開拓新市場。

發(fā)展期 ：交付和運營部門是龍頭，重點轉(zhuǎn)向客戶滿意度。

成熟期 ：技術(shù)部門是龍頭，追求模式差異化。

我們可以清晰地看到組織演進的路徑 ：

起步期 ：企業(yè)主要依靠銷售驅(qū)動采購，形成貿(mào)易型組織的雛形。

發(fā)展期 ：服務(wù)和生產(chǎn)開始相互驅(qū)動，構(gòu)建起交付型組織。

成熟期 ：市場和技術(shù)相互驅(qū)動，推動組織向技術(shù)型組織升級。

這時候，公司就進入了品牌驅(qū)動型組織，靠的是市場和技術(shù)的雙驅(qū)動。

總之，龍頭部門就是責權(quán)利為一體的部門，一旦龍頭部門確定，其他部門都要以龍頭部門的產(chǎn)出為目的，以龍頭部門為方向，各自的價值創(chuàng)造就要產(chǎn)出在龍頭部門的數(shù)據(jù)上。

過程類指標

比如，我們的戰(zhàn)略是要實現(xiàn) 1 000 家合格門店、達成 10 億元產(chǎn)值。銷售部作為龍頭部門，直接承擔 10 億元的銷售目標。生產(chǎn)、市場、質(zhì)量等支撐部門則要圍繞這個主要目標，制定各自的支持性指標。

生產(chǎn)部對產(chǎn)能負責，市場部對潛客數(shù)負責，人力資源部對合格員工數(shù)負責，財務(wù)部對融資結(jié)果負責，研發(fā)部對新品上市負責，最終形成公司整體的咬合型指標設(shè)計。

當各部門接收到這個結(jié)果指標后，就要思考如何能確保完成這項結(jié)果指標，這時就要開始進入過程類指標。

沒有過程指標，結(jié)果指標就會變成一種空想。在探討過程指標時，最大的誤區(qū)就是錯把任務(wù)當成過程。過程管理不等于任務(wù)管理，任務(wù)管理只是過程管理中一個非常小的環(huán)節(jié)。

真正的過程管理 = 有效的決策 + 有效的執(zhí)行

在過程管理中，我們做決策要關(guān)注“驅(qū)動要素”，但我們平常更關(guān)注“影響要素”。一家小賣部如果要實現(xiàn)業(yè)績增長，你通常會給他哪些建議？有人說增加品類、送貨上門、提高價格等等。但是如果老板采納了這些建議，就一定能確保最后的結(jié)果嗎？

答案是不一定。

在生活中，很多人習慣用“語文式”的思維方式給建議，但沒人愿意對此負責。我們應(yīng)該采用“數(shù)學式”的思維來分析問題。以小賣部為例，銷售額 = 成交客戶數(shù)× 客均消費次數(shù) × 次均消費額。如果這三個數(shù)據(jù)全面提升，小賣部的銷售額一定會提升的。

其實每個部門都有驅(qū)動公式。例如 ：大客戶銷售額 = 合格客戶經(jīng)理數(shù)量 × 每個經(jīng)理的潛在客戶數(shù) × 潛客成交轉(zhuǎn)化率× 客均消費次數(shù) × 次均消費金額，這五個指標就是過程指標，也是業(yè)績達成的路徑。除了銷售部，生產(chǎn)部、質(zhì)量安全部、人力資源部等都有自己的驅(qū)動公式。

任務(wù)類指標

最后再談?wù)勅蝿?wù)類指標，它算是績效管理和考核當中的最小評價單元。設(shè)計任務(wù)指標的核心目的是培養(yǎng)高手員工。普通員工與高手的本質(zhì)區(qū)別在于“目的性”。高手能夠在清晰目標引領(lǐng)下，學習應(yīng)用最佳實踐，通過長期刻意練習形成精準應(yīng)對能力，并持續(xù)改進。

現(xiàn)實工作中，大多數(shù)員工都屬于“氛圍員工”—他們參與工作，但缺乏明確的目標導向，如何把這群人賦能成為高手員工？關(guān)鍵在于組織要賦予他們清晰的目的性，并提供系統(tǒng)化的訓練方法。

以潛在客戶開發(fā)為例，傳統(tǒng)的做法往往停留在表面流程 ：宣傳、分析、拜訪、做方案、登記。但這些動作大多是手段而非目的，看上去都是一個一個的任務(wù)。我們需要用結(jié)果導向的思維重新定義 ：

宣傳是手段，收集有效信息才是目的。分析是手段，篩選符合標準的客戶才是目的。

拜訪是手段，與關(guān)鍵決策人建立有效接觸才是目的。

做方案是手段，獲得客戶認可才是目的。

登記是手段，建立完整的客戶檔案才是目的。

在大客戶營銷中，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員都難以實現(xiàn)兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié) ：與關(guān)鍵決策人的有效接觸，以及獲得客戶認可。這不是個別員工的戰(zhàn)術(shù)問題，而是影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略級瓶頸。

現(xiàn)實中有多少業(yè)務(wù)負責人能夠真正說清楚這些關(guān)鍵問題？大家都在談?wù)搼?zhàn)略、環(huán)境、能力、政策等宏大話題，卻忽視了最基礎(chǔ)的現(xiàn)實 ：如果 100 個業(yè)務(wù)員中有七八十個都無法實現(xiàn)新客戶的有效接觸，那么所有關(guān)于發(fā)展、增長、國際化的討論都將成為空談。這個根本性問題不解決，企業(yè)就談不上真正的發(fā)展。

向前看

從考核指標的設(shè)計，再引申到人力資源的未來。HR 常常被認為不懂業(yè)務(wù)，甚至 HR 自己也默認。

但經(jīng)過深入思考后，我發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)負責人雖然熟悉業(yè)務(wù)操作，卻不一定真正懂得業(yè)務(wù)設(shè)計。就像吃了十年飯的人不一定會做飯，開了十年車的人不一定會修車一樣，做了十年業(yè)務(wù)的人也不一定真正理解業(yè)務(wù)邏輯。

既然如此，HR 更應(yīng)該建立專業(yè)自信，主動深入理解業(yè)務(wù)邏輯，從而真正幫助業(yè)務(wù)團隊提升效能。

業(yè)務(wù)邏輯即業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造的要素及各要素間的相互關(guān)系，是銜接人力資源專業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展需求之間的“最后一公里”，是人力資源的必修課。

如今，人力資源部正在向“組織效率部”轉(zhuǎn)型。HR 要對人效負責，而人效的提升關(guān)鍵不在于個人，而在于組織效率。組織效率決定了個人效率，因此我們應(yīng)當將更多精力投入到組織能力與效率的建設(shè)中，而非過度聚焦于個人發(fā)展。

展望未來，越來越多的人力資源負責人將轉(zhuǎn)型為組織效率負責人，甚至直接擔任總經(jīng)理助理，全面負責組織與人的效率提升。這一轉(zhuǎn)變將使人力資源從業(yè)者更具價值—因為他們將有機會進入決策層，從人與組織的戰(zhàn)略高度，參與構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和運營體系。