當(dāng)下，AI 技術(shù)正在為商業(yè)世界帶來天翻地覆的變化。如果說第一輪的沖擊出現(xiàn)在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、運(yùn)營領(lǐng)域，那么當(dāng)下的沖擊已經(jīng)來到了組織的層面。

相對(duì)于改變組織設(shè)計(jì)的顯性動(dòng)作，另一條隱蔽的戰(zhàn)線同樣值得關(guān)注—人力資源 （HR） 部門的變革。因?yàn)?，這意味著企業(yè)徹底改變了組織與人力資源的運(yùn)作邏輯。反過來說，如果沒有這條戰(zhàn)線上的突破，人才招募、調(diào)配、激勵(lì)與賦能機(jī)制不變，即使改變顯性的組織設(shè)計(jì)，組織模式依然會(huì)回到金字塔組織（Hierarchy）。

事實(shí)上，AI 技術(shù)的強(qiáng)大，早就把人力資源部門卷進(jìn)了變革的洪流。IBM、 Meta、甲骨文等科技巨頭紛紛用 AI 替代HR 的傳統(tǒng)職能，大量減少了傳統(tǒng) HR 的編制和人數(shù)。例如，IBM 利用自研 AI 代理 AskHR，直接替代了約 200 個(gè) HR 常規(guī)崗位，完成了 94% 的常規(guī)咨詢（薪資查詢、休假政策等），在四年內(nèi)將 HR 團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營成本大幅降低了 40%。

盡管這些巨頭都主張大量減少傳統(tǒng)HR 崗位，但他們尚沒有宣揚(yáng)要對(duì) HR 部門進(jìn)行更深層次的變革。HR 專業(yè)似乎在等待一個(gè)企業(yè)正式吹響 AI 時(shí)代的變革沖鋒號(hào)。

2026 年 3 月 25 日，時(shí)代的浪潮如約而至，微軟新晉首席人力官 Amy Coleman向全球 22 萬名員工發(fā)出內(nèi)部備忘錄，正式宣布了 HR 團(tuán)隊(duì)的變革。顯然，這場變革正在重寫 HR 專業(yè)的底層邏輯。終于有人喊出了這句口號(hào)—HR 的天變了！

追求適應(yīng)，而非穩(wěn)定

備忘錄中最關(guān)鍵的一句定調(diào)是 ：“變化的速度已經(jīng)超過了我們當(dāng)前運(yùn)營模式和決策節(jié)奏所能承受的范圍……我們不再被要求為了‘穩(wěn)定’而規(guī)?；?，我們需要為了‘適應(yīng)力’而規(guī)模化。”

這句話點(diǎn)出了微軟這次 HR 團(tuán)隊(duì)變革的主旨，他們似乎想要在“智能體組織（Agentic Organization）”的語境下重構(gòu) HR 部門，讓這個(gè)傳統(tǒng)部門推動(dòng)企業(yè)走向敏捷。

客觀來看，微軟之前的 HR 團(tuán)隊(duì)就是按照傳統(tǒng) HR 部門的分工進(jìn)行設(shè)計(jì)的。公開資料顯示，其 COE（卓越中心）包括七大部門。

除此之外，還有承載 HRBP （人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴） 職能的工程 HR（Engineering HR），以及內(nèi)部人力資源團(tuán)隊(duì)（即 HR 的 HR， HR4HR）。發(fā)現(xiàn)了嗎？標(biāo)準(zhǔn)的三支柱，標(biāo)準(zhǔn)的選用育留設(shè)置，還有風(fēng)花雪月的“多元包容”，以及為 HR 設(shè)置的智囊團(tuán)隊(duì)，完全符合我們對(duì)于全球企業(yè)總部（Global）“無限細(xì)分、極致臃腫”的刻板印象。

如果以這個(gè) HR 部門來支持微軟當(dāng)下的業(yè) 務(wù)，結(jié)果可想而知。這樣的 Global，不“折磨”業(yè)務(wù)是不可能的，他們?yōu)榱苏蔑@自己的專業(yè)價(jià) 值，必然牽動(dòng)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行大量的“無效跑動(dòng)”。進(jìn)一步看，標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)模型、標(biāo)準(zhǔn)的招聘流程、 標(biāo)準(zhǔn)的人才培養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬激勵(lì)……還要確保文化包容和勞資關(guān)系穩(wěn)定。在外部環(huán)境快速變化時(shí)，每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，都是在為業(yè)務(wù)踩剎車，這樣的 HR 部門的確是指向“穩(wěn)定”，而不是為了“適應(yīng)（敏捷）”。

不為塑型，只為實(shí)戰(zhàn)

微軟過去的 HR 團(tuán)隊(duì)，更像是一位健美運(yùn)動(dòng)員，雖有無可挑剔的體型，但卻不一定能在格斗實(shí)戰(zhàn)中取勝。而現(xiàn)在，面對(duì) AI 技術(shù)創(chuàng)造的格斗場，他們似乎決心要準(zhǔn)備實(shí)戰(zhàn)了。

Amy Coleman 在備忘錄中宣布了 7 項(xiàng)舉措，對(duì) HR 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重新分工，整體來看，可以總結(jié)為 4 類調(diào)整 ：

其 一，整合分散的工程 HR 團(tuán)隊(duì)。過去， Azure、Copilot 等核心產(chǎn)品線的 HR 團(tuán)隊(duì)分散在各業(yè)務(wù)單元，各自為戰(zhàn)。他們看似靈活，卻林立在各個(gè)山頭上，難以被統(tǒng)一調(diào)配，無法適配 AI 研發(fā)的敏捷節(jié)奏。而現(xiàn)在，這些分散的HRBP 被整合到一起接受專屬副總裁的統(tǒng)一指揮調(diào)配，這相當(dāng)于激活了全司各條業(yè)務(wù)線上的人力資源，無疑能夠更好地支持公司選定的若干“主戰(zhàn)線”。 其二，模塊脫虛入實(shí)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。就是精簡不能創(chuàng)造直接價(jià)值的功能模塊。一方面，把多元文化部門和內(nèi)部人力資源團(tuán)隊(duì) （HR4HR）整合進(jìn)人員與文化（People & Culture）團(tuán)隊(duì)。從過去刻意推動(dòng)多元文化，刻意推動(dòng) HR 團(tuán)隊(duì)成長，到將這種文化融入到每一項(xiàng)管理決策，服務(wù)于所有人才。另一方面，將人員分析職能與員工體驗(yàn)職能進(jìn)行連接，放入員工體驗(yàn)部門，直接用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)員工體驗(yàn)。過去，巨頭企業(yè)的 HR 部門必然設(shè)置人員分析（People Analytics）的職能模塊，但這個(gè)模塊大多只負(fù)責(zé)提供報(bào)告，而不負(fù)責(zé)落地改進(jìn)，以至于變成了虛職。這類整合，顯然讓數(shù)據(jù)分析直接產(chǎn)生了價(jià)值，但更匹配 AI 時(shí)代的需求。

其三，職能全面升級(jí)，務(wù)求實(shí)效。傳統(tǒng)的人才招聘、發(fā)展、薪酬等，被要求站在智能體組織的視角下全面升級(jí)。人才招聘模塊重要性提升，直接向 CPO（首席人力官）匯報(bào)，被要求在 AI 的技術(shù)窗口期快速獲取核心人才 ；人才發(fā)展模塊被要求從規(guī)劃課程、組織培訓(xùn)，到搭建能力體系，并讓能力持續(xù)進(jìn)化 ；薪酬模塊則被要求進(jìn)入全面薪酬的視角，集中激勵(lì)資源，匹配核心人才，從“保障組織穩(wěn)定”到變成“業(yè)務(wù)助推器”。

其四，設(shè)立勞動(dòng)力加速部門，推動(dòng)人機(jī)協(xié)作。如果說上述的手段其實(shí)都是過去若干年里頻頻被提及、倡導(dǎo)的，那么，這個(gè)部門的設(shè)置就體現(xiàn)了本次變革中真正的創(chuàng)新。這個(gè)新部門不僅負(fù)責(zé)員工技能提升、人才內(nèi)部再配置、勞動(dòng)力規(guī)劃，更核心的職責(zé)是設(shè)計(jì)“人與 AI 代理的協(xié)作模式”。

換言之，因?yàn)?AI 已經(jīng)不是工具，而是另一種形式的員工，這個(gè)部門需要把人和AI 放到一起考慮“隊(duì)伍建設(shè)”問題，還需要界定合作邊界，明確權(quán)責(zé)歸屬。哪些工作該 AI 來做？協(xié)作流程是怎樣的？人類何時(shí)進(jìn)行監(jiān)管和接管？如何評(píng)估 AI 績效和人類績效？甚至，如何評(píng)價(jià) AI 和人類的效能（Efficiency）？ 當(dāng)下，這個(gè)趨勢再明顯不過，但認(rèn)知抵達(dá)這個(gè)層面的 HR寥寥可數(shù)，更別談推進(jìn)類似的工作了。從這個(gè)意義上說，微軟的這種變革，的確是殺入了“無人區(qū)”。

自然，在這樣激烈的變革之下，幾位HR 團(tuán)隊(duì)的高管紛紛離開。不知道他們能不能“換思想”，但 Amy Coleman 直接決定了要“換人”。這對(duì)國內(nèi)企業(yè)來說，也許是個(gè)啟示，要“老登們”融入 AI 時(shí)代，為什么不直接找到合適的人呢？

前沿企業(yè)，早有布局

要讓循規(guī)蹈矩的 HR 團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)企業(yè)的變革，其實(shí)是很難的，退一步談，他們只要能理解、跟上企業(yè)的變革，就已經(jīng)能算是這個(gè)專業(yè)的佼佼者。微軟的 HR 團(tuán)隊(duì)變革，其實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型理念的落地，幸運(yùn)的是，Amy Coleman 帶隊(duì)跟上了這種轉(zhuǎn)型思路。

2025 年 4 月 23 日，微軟發(fā)布了名為《2025 ：前沿企業(yè)誕生之年》的報(bào)告，正式推出了一種名為“前沿企業(yè)（Frontier Firm）”的理論。據(jù)說，這個(gè)理論來自微軟內(nèi)部多位高管，可謂是管理層對(duì)于未來企業(yè)轉(zhuǎn)型的集體共識(shí)。自然，該理論對(duì)于微軟也相當(dāng)重要，以至于他們不斷在各種重要場合進(jìn)行宣講，如當(dāng)年的 Ignite 大會(huì)、 Build 大會(huì)等，甚至，微軟還與哈佛大學(xué)一起發(fā)起了“前沿企業(yè) AI 倡議”活動(dòng)。

具體來說，“前沿企業(yè)”是一種系統(tǒng)性的企業(yè)轉(zhuǎn)型方案，提倡將 AI 從輔助性工具提升為組織運(yùn)營的核心“數(shù)字勞動(dòng)力”，并圍繞這個(gè)中心進(jìn)行全方位的組織重構(gòu)。

要成為前沿企業(yè)，企業(yè)要遵循 3 條法則 ：

一是要用價(jià)值流、流程圖等工具，讓工作去除冗余，再透明可視化 ；

二是要讓 AI 成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)設(shè) 施，也就是要讓所有工作流都考慮“人機(jī)協(xié)作”；

三是要讓員工成為“智能體管理者”，設(shè)定目標(biāo)、管理邊界、審查結(jié)果。

基于這些法則，微軟提供了 3 條并行不悖的路徑 ：

路徑一 ：角色加速—為營銷、財(cái)務(wù)等特定崗位配備 AI 助手，通過提效快速釋放生產(chǎn)力，作為組織層面的初步“體檢”。

路徑二 ：流程重塑 —跨部門引入 AI 智能體自動(dòng)化改造端到端核心流程（如“采購到付款”），通過重構(gòu)工作流實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性提效。

路徑三 ：AI 原生孵化—從零建立新部門或產(chǎn)品線，初始架構(gòu)就是人機(jī)混合團(tuán)隊(duì)，探索最大化人機(jī)協(xié)作的全新模式。

為了讓這些路徑能夠跑通，微軟又給出了“文化塑造、分階段部署 AI、技術(shù)與管理準(zhǔn)備和更新考核體系”這四大核心實(shí)踐步驟?？傊?，微軟對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型這個(gè)問題思考得非常深入，作為一家科技巨頭，他們在這方面的投入，的確讓人欽佩。

如此看來，這次 HR 團(tuán)隊(duì)的變革，完全匹配了“前沿企業(yè)”的轉(zhuǎn)型思路。壓縮多余職能，指向價(jià)值創(chuàng)造，重塑工作流，再用 AI 和數(shù)據(jù)提升效能，并推動(dòng)人機(jī)協(xié)作，這不就是按照劇本的一次精彩演出嗎？當(dāng)然，如果比對(duì)劇本，這次的變革顯然還不夠徹底，但對(duì)比習(xí)慣保守的同行HR 們，Amy Coleman 和團(tuán)隊(duì)畢竟大膽走出了第一步，已經(jīng)是鶴立雞群了。

在毀滅之火中涅槃

AI 時(shí)代，燃起的是對(duì) HR 專業(yè)的毀滅之火，HR 們必須如同 Amy Coleman 一般，思考如何浴火重生。

近年來，HR 在專業(yè)上創(chuàng)造價(jià)值的發(fā)力點(diǎn)已經(jīng)異常清晰。

一是推動(dòng)人效管理。

經(jīng)濟(jì)寒冬里，行業(yè)內(nèi)卷時(shí)，所有企業(yè)都需要開源節(jié)流、降本增效、追求有效增長，只有如此，才能形成成本優(yōu)勢和定價(jià)空間，抵御不確定性的沖擊。此時(shí)，狠抓人效就是最好的杠桿解，因?yàn)樗匈Y源都是圍繞人在流轉(zhuǎn)的，人形成了營收、成本、費(fèi)用的創(chuàng)造。穆勝咨詢在 2020 年對(duì)于中國 A 股市場的大樣本研究已經(jīng)證明，人效對(duì)財(cái)效有明顯的驅(qū)動(dòng)作用。

不僅如此，AI 技術(shù)的加持，會(huì)進(jìn) 一步放大“人”的杠桿效應(yīng)。因?yàn)椋?ldquo;人”現(xiàn)在不僅是“人”，還驅(qū)動(dòng)了 AI，引導(dǎo)了 人機(jī)協(xié)作。

二是推動(dòng)組織變革。

組織變革，本質(zhì)上是通過先進(jìn)的組織設(shè)計(jì)，讓企業(yè)的各類資源高效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，精準(zhǔn)匹配到客戶的需求上。相對(duì)人效管理，其對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展，有更大、更直接的意義，自然難度也更大。如果說在人效管理領(lǐng)域尚有一些企業(yè)的成功實(shí)踐，在組織變革領(lǐng)域，成功案例只能說是鳳毛麟角。

但 AI 技術(shù)涌入后，組織變革就變成了必答題，因?yàn)榻鹱炙M織會(huì)讓 AI 這個(gè)先進(jìn)生產(chǎn)力被關(guān)進(jìn)籠子里，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。此時(shí)，如何變革組織，讓人不阻 礙 AI，還能形成高效的人機(jī)協(xié)作，就成為企業(yè)競爭中的決勝局。

多年前，穆勝博士對(duì)這兩個(gè)領(lǐng)域有過判斷—人效管理是保守的組織變革 ；組織變革是激進(jìn)的人效管理。因?yàn)椋嵘诵?，就必然涉及?duì)組織進(jìn)行精簡 ；而一旦精簡組織，必然帶來人效提升的明顯效果。至于以何種名義發(fā)動(dòng)變革，其實(shí)并不重要，關(guān)鍵在于控制變革的程度。

那個(gè)時(shí)候，人效管理和組織變革尚且 還有邊界，因?yàn)?，?duì)于保守的企業(yè)來說，他們始終還有人效管理這個(gè)保守選項(xiàng)。正 因?yàn)槿绱?，我們?jīng)常聽到某些客戶企業(yè)的 類似主張—“我們變不了組織，只要給我們一點(diǎn)人效提升的‘小妙招’就行。”但現(xiàn)在不行了，所謂保守選項(xiàng)根本無法帶來人效提升的效果。競爭對(duì)手都借用 AI 上高速路了，你如果依然還在坐馬車，只希望換點(diǎn)草料、換根鞭子，讓馬跑得更 快，那這場競爭的結(jié)局就已經(jīng)注定。

所以，要在毀滅之火中涅槃，HR 應(yīng)該把人效管理和組織變革兩件事情放在一起思考。

如何調(diào)整組織設(shè)計(jì)，讓剛性的橫向分工、縱向分層變成靈活協(xié)作的工作網(wǎng)絡(luò)？

如何讓工作網(wǎng)絡(luò)能夠根據(jù)客戶需求自由組合，自動(dòng)形成若干的小經(jīng)營單元？

如何在工作網(wǎng)絡(luò)中搭建“人機(jī)協(xié)作”的界面，讓 AI 能夠在小經(jīng)營單元中發(fā)揮 更大的作用？

如何評(píng)估人和 AI 創(chuàng)造的價(jià)值（產(chǎn)出）和效能（投產(chǎn)比），以便進(jìn)行激勵(lì)？

如何用知識(shí)和數(shù)據(jù)喂養(yǎng)人和 AI，提供賦能讓他們持續(xù)迭代？

這些問題，如果想通 1~2 個(gè)，HR 都能讓專業(yè)迎來新生。在過去，HR 部門里“最創(chuàng)新”的一個(gè)新興崗位設(shè)置就是 OD （Organization Development，組 織 開發(fā) ），實(shí)際上就是意圖推動(dòng) HR 影響組織設(shè)計(jì)，由這個(gè)“箭頭模塊”打開整個(gè)專業(yè)的新局面。但回顧 OD 崗位的實(shí)踐，大多數(shù)從業(yè)者并沒有達(dá)成崗位設(shè)置的預(yù)期，HR 部門的轉(zhuǎn)型也草草收?qǐng)?，不僅沒有贏得尊重，反而創(chuàng)造了更大的質(zhì)疑?，F(xiàn)在，微軟的 HR 團(tuán)隊(duì)變革，再次設(shè)置了一個(gè)“箭頭模塊”—勞動(dòng)力加速部門，他們是新時(shí)代的 OD。

當(dāng)然，其他企業(yè)也會(huì)有其他實(shí)現(xiàn)人 機(jī)協(xié)作的解法。前 Twitter 創(chuàng)始人之一杰 克 ·多西（Jack Dorsey）在自己創(chuàng)新的金融科技企業(yè) Block 里大膽嘗試了一種以 AI 為主的組織模式，2026 年裁員 40%，居然顯著提升了組織效能，也贏得了資 本市場的認(rèn)可。在他們的智能體組織里， HR 的作用幾乎就可以忽略不計(jì)了。但問 題是，只要在“以人為本，而非以機(jī)為主”的企業(yè)里，始終需要 HR 來識(shí)別、協(xié)同兩 類勞動(dòng)力，對(duì)組織進(jìn)行效能開發(fā)，始終就 會(huì)有變革人力資源部的強(qiáng)烈需求。

人力資源專業(yè)涅槃的希望，就在這里。