多年來，各大企業(yè)已經在提升管理者能力和領導力方面花費了大量金錢和時間。我們不妨來看一組數字：

我們與幾百名CEO就該困境進行了討論，觀察分析了眾多成功和失敗的案例，發(fā)現(xiàn)了四個最常見的誤區(qū)。

一、 與戰(zhàn)略需求脫節(jié)

很多培訓都把領導方法當成“萬能鑰匙”——無論戰(zhàn)略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風格。

在領導力提升計劃的設計早期階段，公司應問自己一個最簡單的問題：這個項目的目的是什么？如果目的是支持收購主導型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么需要的領袖應該是滿腦子想法的人，可以為新設部門或擴展后的部門設計制勝戰(zhàn)略；如果目的是抓住組織內部的機會進行發(fā)展，那么需要懂得培養(yǎng)內部人才的高管。

關注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項關鍵能力（兩到三項），便能對業(yè)績產生巨大的提升作用。然而，我們總是在領導力提升計劃中看到一長串的領導力素質，幾十項復雜繁瑣的能力要求，以及冗長的企業(yè)價值觀宣言。表面看來，每一項都已總結得方便記憶（比如：3R原則）且說得頭頭是道。但實際上，管理者和員工看到的卻是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個公司可以透過現(xiàn)象看本質，找準對自己公司成功至關重要的幾項領導能力，比如高水準的決策能力或超群的教練技巧，便能取得佳績。

舉例1某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要的（也是最不足的）是無須動用上級權威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經理的工作，導致其無法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經理務必要說服IT部門經理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產率提高了15％。

某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要的（也是最不足的）是無須動用上級權威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經理的工作，導致其無法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經理務必要說服IT部門經理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產率提高了15％。

二、與實際工作脫節(jié)

在領導力提升課程的設計上，公司需要進行巧妙的平衡。一方面，脫產進行的培訓項目（多數在大學進行）可讓學員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學習的內容很基礎，成年學員也只能記住其中10%的內容，而如果邊學邊做，則能記住2/3。再者，處于成長期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學習了最前沿的知識后，也很難運用到實際工作中推動變革。

解決方法很簡單：將領導力提升與真實的業(yè)務提升項目（我們稱之為“突破性項目”）相結合，以提高學習效果。然而，要在解決業(yè)務重點問題（例如，加速新產品上市、扭轉一個銷售區(qū)域的局勢、協(xié)商建立合作伙伴關系或開發(fā)新的數字營銷戰(zhàn)略）的同時，還能給學員提供個人發(fā)展機會，收到一石二鳥之效。

舉例2一家大型的跨國工程與建筑公司設計了一個多年期的領導力提升項目，不僅加快了300名中層領導的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預算內按時完成。每位培訓對象選擇參與一個不同的項目。例如，一名業(yè)務部門主管的項目任務是帶領團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業(yè)務線的合同簽署。各個項目都致力于改變具體的個人行為，比如，克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或學會對下屬進行更好的指導。在項目快結束時，該業(yè)務部門主管已經與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務部門小利益的守護者，而更像公司的總代表。

一家大型的跨國工程與建筑公司設計了一個多年期的領導力提升項目，不僅加快了300名中層領導的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預算內按時完成。每位培訓對象選擇參與一個不同的項目。例如，一名業(yè)務部門主管的項目任務是帶領團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業(yè)務線的合同簽署。各個項目都致力于改變具體的個人行為，比如，克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或學會對下屬進行更好的指導。在項目快結束時，該業(yè)務部門主管已經與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務部門小利益的守護者，而更像公司的總代表。

如果在督促學員進行反思的同時，讓他們在真實工作中運用新知識并不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發(fā)展市場產生巨大價值。原因是，在快速發(fā)展的市場里“必須立即上馬”的項目中，有能力的領導者數量往往不足，而該問題已經成為哪怕是行業(yè)領軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個大型業(yè)務項目視為領導力提升機會，并且將領導力提升的要素融入到項目本身中去。

三、與深層次的心態(tài)轉變脫節(jié)

要成長為成功的高層領導者往往需要不斷改變個人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個導致領導行為失當的根本原因。直面心態(tài)問題會讓學員、培訓師、導師和老板感到不舒服。但也可以說，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。

發(fā)覺深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們在領導力提升項目中不愿面對的。比如，宣揚權力下放和賦權在理論上行得通，但如果項目的學員有很明確的“控制”欲望（比如：我必須掌控業(yè)務；我對此負有個人責任并且只能由我來做決定）那就很難實現(xiàn)了。的確有些性格特點（比如內向或者外向）很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價值觀。

舉例3在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領導力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通；運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作；銷售副總認為自己已經改過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經過“領導自我”、“領導他人”、“領導變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領導力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通；運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作；銷售副總認為自己已經改過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經過“領導自我”、“領導他人”、“領導變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

四、與可衡量的結果脫節(jié)

我們經常發(fā)現(xiàn)，公司總是對培養(yǎng)領導力的重要性夸夸其談，但是沒有方法來量化投入產出。而如果沒有對一段時間內領導力的表現(xiàn)進行追蹤和衡量，就有可能導致領導力提升計劃被邊緣化。

領導力提升計劃往往都會在開始和結束時對學員進行反饋調查。然而，這里的風險在于，培訓師知道如何利用這個制度來設計討好學員而非具有挑戰(zhàn)性的教學大綱。但是不管怎樣，還是可以設定目標并監(jiān)測進步。和任何業(yè)績提高項目一樣，完成項目評估后，領導者便可逐漸從失敗和成功中吸取經驗教訓，從而進行必要調整。

一種衡量行為改變程度的方法是在項目初期進行360度全方位的反饋調查，然后在6到12個月后再進行一次。領導者也可以通過這種方法對自己以及對公司作出實際改變的承諾。我們認識的一位CEO在完成他全方位的反饋調查后，將結果（無論好壞）公布在公司內網上，同時發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

另一個方法是追蹤培訓結束后學員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓結束一兩年后升任高級職位？公司中有多少高級員工參加了領導力培訓？有多少人離職？

最后，嘗試監(jiān)測領導力提升計劃對業(yè)務的影響，尤其是與突破性項目掛鉤的培訓。衡量指標可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開門店數量或者新產品的銷售量（如果項目的培養(yǎng)重點是制定新產品戰(zhàn)略的能力）。美國運通通過對比學員在參加培訓項目前后的平均生產力，量化領導力提升項目的成功程度。

公司可以將具體的領導能力和特點要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領導力提升與實際工作結合起來，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測對學員產生的實際效果。通過這些措施，公司可以避免在領導力提升項目中走入誤區(qū)，大大提高這類項目的成功率。